第二节 能源价值链数字化及其方法论

如前所述，我们采用了价值链分析和普度模型相结合的分析方法，把这个方法用好的前提是，管理者具有极佳的国际视野、社会经济视野和行业视野，同时，对于行业发展趋势和技术发展路径有清晰的认识。从煤炭能源行业的角度来看，区域和社会化供应链的发展是一个重要的趋势，需要从这个角度来审视和分析煤炭能源企业的经营和物流，其次，高度重视和推进内部的一体化协同，在此基础上进行基于价值链的分析和管理，确立大板块工程，结合采用独创性V流程业务分析，以及统一集中的建设策略，强有力的基于集团管控的项目群管理、架构管理和云架构等手段才能保障高水平数字化工作。

本节所述内容是一个完整的方法体系，需要整体运用并均衡发展。

一、区域与社会化供应链管理战略视角

全局化、国际化是煤炭能源企业在数字化过程中看待企业战略、承接企业战略的根本视角，可以称为区域与社会化供应链管理视角，也可以称为全球供应网络链视角。

供应链和供应链管理是近年来兴起的概念。供应链概念的提出意义非凡，它标志着商业社会人们视野的突破，不再仅仅局限于企业内部看物流，而是放在整个大的全球化的经济社会背景下来考虑和运作企业，设计商业模式，这是一种系统性的观察、研究和思考方法。因而，供应链管理不仅是一种新的管理方法和手段，更是一种新的商业模式，是一种新型的战略管理方式，从根本上改变了企业与企业之间合作和竞争的模式，改变了彼此之间的协作模式。

对于以煤炭产业为龙头，煤、电、路、港、航、煤制油煤化工等多行业一体化发展的综合能源企业集团，产运销一体化的供应链管理是企业管理的核心内容之一。建设世界一流清洁能源供应商，需要煤炭能源企业进行业务转型，煤炭能源企业业务转型离不开供应链管理这个课题，同样地，煤炭能源企业数字化离不开对供应链管理的探讨和描述，尤其是更多地从社会化供应链管理的角度来进行审视。社会化供应链管理的视角，正是顺着价值链的基本增值活动并向外延伸后来看企业的业务、管理、数字化的结果。

煤炭能源企业在计划进行大规模信息化建设之初，需要深入思考的是：以煤炭为基础的综合能源企业，如何进行清洁能源供应，这样的战略定位，需要什么样的业务模式和什么样的信息化发展环境？物流的现代化和社会化供应链管理是确定战略方向和业务发展模式的核心内容，同时，构建以此为基础的信息化战略和建设模式，是与此相匹配的关键。经济社会发展到今天，在全球化分工协作的影响下，在信息技术特别是互联网的作用下，任何企业特别是大型综合性企业都不能忽视“互联网+”所带来的生态圈的深刻影响。在此前提之下，还要充分结合煤炭和能源的行业特点，确立起自己的战略和模式。

从内部经营管理的效率来看，必须从供应链整合的角度来进行思考和提升。只有内部做好了，才能有机会和有能力去进行社会化供应链管理的探索和尝试，才有可能拿得出像样的行业经验供别人参考，并去引领社会资源的整合。顺着这样的逻辑，在有了内部一体化运营的基础之后，在大规模进行数字化建设的同时，才能提出大煤炭、大销售、大运输、大物资、大电力、大化工专业化产业格局、产运销协同等业务模式和数字化建设策略，继而在此基础上开始尝试进行社会化物资运输，提出“大物流”。这些都构成了内部一体化提升的内容。

物流、供应链、电子商务等发展到今天，提出了社会化运作的要求。只有社会化供应链管理模式才能突破企业边界，整合全社会资源，带来物流量的增长，减少合作伙伴之间的耦合关系，减少点对点对接成本和沟通成本，大幅提升彼此的合作机会。未来的模式之一，网运分离，资产管理和运营分开等的尝试，都是建立在社会化物流管理的基础之上的。

有了这样的基础和视角，才能更好地构建信息化战略和数字化策略，进行大规模分领域的整体建设和实践尝试，实现企业数字化工作的飞跃，并在此之上践行“互联网+”战略。

二、支撑一体化协同能力的数字化

经营管理层面的业务活动，属于价值链中的辅助价值增值活动，其作用更多在于集中的共享服务能力提供，为此，业务层面需要一体化作为重点，而数字化工作则需要紧紧围绕着支撑一体化协同能力开展。一般而言，一体化协同能力可以进一步划分为四个能力域：

·战略管理。构建以战略规划为基础，以全面预算管理、绩效管理、业务组合管理为核心的管控体系，总部通过这一体系指导和控制各业务单元的运作。

·投资及风险管理。建立完善的投资决策及风险管理能力，配合业务发展战略保证集团对投资方向、过程、结果的控制及管理。

·运营指挥及协同。建立以集中的生产指挥中心为核心的生产指挥体系，最大限度地强化煤、电、路、港、油、运的一体化协同及各环节执行力。保证集团业务目标的实现，加强对市场变化的控制力。

·集约化管理和共享服务。通过对人、财、物的集约化管理，强化集团对下属企业管控力度。通过共享专业化服务，如集中财务核算、集中战略采购、信息技术等，提高服务效率、服务质量、降低服务成本。

在这四项能力域划分的基础上，可以进一步为煤炭能源企业确立七大业务目标：

（1）本质安全管理目标。通过以预控为核心的、持续的、全面的、全过程的、闭环式的安全管理，实现全集团人员、机器设备、环境、管理的本质安全，切断安全事故的因果链，杜绝已知规律的、酿成重大人员伤亡的事故。

（2）集团管控目标。以计划为龙头，以战略目标为导向，构建一套完善的管理认责体系，强化计划的指导性，以全面预算管理为抓手，对业务运营和投资活动实现全面管理、全过程监控。通过完善的绩效考核手段对业务运营和投资活动的效果进行衡量评价，并提出改进措施。

（3）资源整合目标。通过对分解后的业务运营计划和投资计划合理分配资源，包括人力资源、物资保障和资金保障，强化财务部门和业务部门在资源配置和执行过程中的一体化运作，保证集团管控的落地。

（4）业务协同运作目标。建立一个围绕全集团的核心业务活动，协调煤、路、港、运、电、化工一体化产业链高效协同的生产指挥体系，以保证企业效益的最大化。

（5）企业综合管理目标。实现从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力、决策支持能力等全方位的提升，消除管理能力的短板。

（6）共享服务目标。建立一个充分利用有限资源的共享服务体系，以保证低成本战略在操作层面的高效率和可管理性。

（7）专业管理目标。通过提升专业管理部门对业务专业管理标准和规范管理的能力，保证各业务板块的专业化运营，提高业务运营过程的效率和效益。

在此基础上，遵循“先优化，再固化”的建设思路，围绕七大业务能力开展数字化项目建设。

三、能源价值链分析及其数字化

按照数字化建设的发展历史，企业数字化工作经历过孤岛时代和集成时代，分别遵循烟囱模型和普度模型。

（一）企业数字化的两种建设模型

早期计算机刚刚投入到商业应用领域时，人们探索出一种后来称为烟囱式的数字化建设模式，按照专业和职能部门划分数字化领域，以纵向垂直的体系结构来开发信息系统。从业务上，一个信息系统通常覆盖这个领域或者职能的下至作业层上至决策层。从系统构成而言，每一个信息系统都有自己的存储和IT设备，以及独立的管理工具和数据库，信息系统保持了相对独立性，不同系统之间难以共享资源，难以交互和相互访问。这就形成了资源孤岛和信息孤岛。所以，也有人把烟囱式模型称为信息孤岛模型。

这种模型在早期信息化过程中是适用的，它有助于各部门、各专业集中精力研究和解决自身业务调整和计算机化的技术研发问题，提高信息系统的适用性和易用性。

随着信息技术的发展，企业级信息系统应运而生。为了更好地解决横向业务流程贯通和信息系统集成问题，人们提出了五层模型（参见图1-2），又称为普度（Purdue）模型，是美国普度大学率先总结发布出来的。通过普度模型，可以较好地把企业经营管理信息和生产层、设备层的信息划分开来，使得各层把重点放在本层的业务流程贯通和信息共享上。

（二）价值链分析方法

在五层划分的基础上，如何更好地分析各层的业务，特别是站在整个企业一体化的基础上看待和分析业务及其需求是另外一个挑战。目前比较成熟的方法是价值链模型。

价值链模型认为物质在企业内外的流通过程是一个价值增值过程，这里面有些活动是支持性的，有些活动是基本的，一个产品或者服务的生产和销售过程涉及一系列的上下游企业，不同的企业涉及价值链上不同的战略环节（真正创造价值的经营活动），企业要保持竞争优势，就要在价值链上的某些特定战略环节保持优势。从价值管理的角度，价值链概念对供应链进行了深入的研究，为企业提供了供应链价值管理的视角。

基于传统价值链分析模型，我们定义了煤炭能源企业的价值链模型分析框架（参见图1-3）。

在煤炭能源企业价值链模型中，集团的主要活动包括煤炭与运输、电力、煤制油化工、新能源四部分，在产业链协同发展下涵盖了企业在各个板块的业务活动；在支持活动中涉及了包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购在内的各项辅助性业务。主要活动与支持活动将共同助力企业的价值创造。

·价值链分析模型中，主要活动产生的信息包括业务流和物流，支持活动产生的信息包括服务流和资金流，四流合一为价值流，以数字体现企业价值创造的过程。

·服务流用于记录产品流动过程中，人（人员所在单位、工时）、机（设备基本属性、设备运行数据、设备检修数据）、料（物资属性、数量等）、法（标准等）、环（安全数据、环保数据）从服务提供方流向服务接收方的过程；服务流中提供服务的具体实体都有其各自的全生命周期管理体系。

·资金流能够记录产品流动过程中，因服务提供而产生的资金流动，包括预算数据、核算数据、成本数据、费用数据等；资金流的流向与服务流恰好相反，比如物资采购对应的是资金流出，而商品销售对应的是资金流入。

·业务流用于记录各板块（煤、电、路、港、航、煤制油煤化工）各层级（总部、分子公司、厂矿）各频率（年、月、日）的生产计划，以及计划之间的关联关系。

·物流能够实现从开采出矿到销售环节实物交割完毕过程中产品流动的记录，记录点可以是所有者、地理位置、核心本质属性、价值变化（与财务相关）等。

（三）价值链数字化管理

上述两种分析方法结合形成煤炭能源企业的数字化建设管理方法，进行大模样板块工程和信息化工程的划分。

在基本价值增值活动链中，可以划分出数字矿山（或者智能矿山）、数字运输（或者智能运输）、数字电力（或者智能电力）、数字煤化工（或者智能煤化工）、数字新能源（智能新能源）等，分别解决各个业务板块活动中的一体化和数字化内容，并与上下游板块确立标准接口和衔接方式。这样的划分，既可以集中体现出价值创造的要求，也可以尽量减少系统之间的边界接口和集成关系，同时，也最大程度减少板块内业务活动和数字化工作变化对上下游板块的影响。

在辅助价值增值活动中，可以划分统一、集中建设的符合业务全生命周期的信息化、数字化工程项目，比如项目管理、供应商和寻源管理、销售管理、决策支持系统、电子商务等。至于如何更好地界定和划分相关的专业或者管理领域，需要结合“V模型”分析法。

通过这样的分析和划分法，既解决了业务的专业性管理问题也解决了业务协同的问题，消除了信息孤岛，同时，为集中进行数字化建设管理，提高信息化管控能力，降低新技术使用风险等带来了极大的好处。

四、V流程模型的分析方法

前面介绍的三类模型，主要用于划分大模样工程或者项目群，难以比较精细地划分出具体项目的需求和边界。这是企业架构的难点，也是信息化规划的难点。因此，还需要采用行之有效的方法分析企业战略、业务领域，自上而下贯通各个管理层面和上下流程（这是烟囱式模型的优点），并最终映射到应用架构上。

（一）企业业务流程V模型

1．企业业务流程V形结构

无论处于何种行业、经营哪类业务，企业的一个业务流程周期都可归纳为战略、计划、执行、结果、绩效五个环节。从横向时间维度来看，这五个环节具有先后关系，且周而复始，上一周期的最后一个环节影响下一周期的第一个环节，因此可以说，这五个环节形成一个业务闭环；从纵向管理层级维度来看，这五个环节又可划分为三个层次：战略层、管理层、执行层，由此可将业务的层级与应用的层级（五层普度模型）进行对应。

根据上述分析，可将企业的一个业务流程周期总结为图1-4的V形结构。

V形结构具有以下几个特征：

·划分出战略决策、经营管理、操作执行三个鲜明的层次，突出不同岗位的员工所关注的重点；

·强调不同层级均形成可回溯的闭环，使业务、财务部门增强专业管理能力，决策层增强管控和决策能力；

·业务执行过程与人财物资源紧密关联（在图中表现为主干业务线上挂靠资源副线），增强企业资源管控与配置的能力。

2.V形业务主流程

煤炭能源企业的核心业务总结为投资和经营两条主线，形成企业的业务主流程。结构如图1-5所示。

企业发展战略分解为投资和经营两部分，从两部分战略分别衍生出各自的计划编制和审批、计划执行过程管理、执行结果反馈、绩效分析与后评估环节，形成投资管理业务闭环与经营管理业务闭环。

与这两条业务主线并行的还有一条资源副线，在投资和经营计划执行过程中，会消耗设备、物资、人资，而这些资源消耗对应于计划环节的业务流程就是预算编制，对应于执行结果的业务流程就是成本核算，预算是计划的衍生，核算是结果的一部分。此为资源副线。

3．从业务架构到V形端到端流程

业务现状分析重点在于业务流程和业务数据上。采取自顶向下逐层分解的方法，从业务架构和七大业务能力出发，找到关键的几个端到端流程为主线进行逐层分解，分解时抛开业务部门的隔离，IT系统的约束，以便进行跨业务域的流程分析和梳理。

确定了端到端流程后，依照业务主流程的V形结构，将每一个端到端流程绘制成符合该结构的流程图待分析。下文将以寻源、采购与仓储的四级V形端到端流程为例，阐明V形业务流程分析方法。

寻源、采购与仓储端到端流程符合“战略决策、经营管理、操作执行”三层结构和“战略→计划→执行→结果→绩效”逐层可回溯的特征。

（二）基于V形业务流程的应用架构分析

以应用架构设计为目的的业务流程分析包括两个方面的内容，一个是业务和功能，一个是数据。前者表现为功能架构，后者表现为集成架构。

1．基于V形端到端流程的应用边界划分

功能架构包括功能模块和具体核心功能点，因为需要明确业务架构和业务需求在功能架构中如何落地，所以，首先从核心端到端流程出发，梳理和设计功能架构；其次，依据一定的规则将功能模块和功能点归类，形成应用系统边界，明确每个应用系统的功能定位。

下面重点阐述如何基于V形端到端流程进行应用系统边界划分。

在寻源、采购与仓储端到端流程分析过程中，在V形流程上，我们可以很容易地看清楚流程步骤之间的耦合关系、层级关系，基于对这两类关系的考虑，我们得出以下在物资管理领域应用系统边界的划分原则：

（1）物资需求计划的来源及创建审批来自ERP设备、生产、项目模块，过渡阶段来自EAM系统。

（2）与供应商和签订采购合同相关的业务在经营管理层的SRM中完成。

（3）采购计划在ERP物资模块中生成；采购订单的执行、跟踪在ERP物资模块中完成；采购的结算通过ERP内部天然集成在ERP财务模块中实现。

（4）出入库指令执行、仓库内部管理属生产执行层业务，在ERP仓储管理模块中完成。

（5）各层业务都要可回溯，结合ERP中的业务数据，可跟踪和追溯SRM中采购合同的执行情况。

（6）集团决策支持系统中统一实现绩效考核功能。

在对每一个V形端到端流程分析之后，将所有的划分原则汇总、提炼，成为整个企业应用划分的总体原则。

第一类，计划线上的边界划分原则：

·年度投资、经营计划（含月度指导计划）和预算由总部统一在计划和预算管理系统中编制下达，各业务系统接收相关计划，进一步分解、执行。

·计划制订在哪个系统中，主要取决于制订计划所需的输入主要来源于哪个系统。

·依据V形业务流程，各层计划都要可回溯，即每个计划都要有对应的完成情况记录。例如，合同执行的完成情况在SRM中记录，月度销售计划的完成情况在CRM中记录，战略层面对应的执行结果即绩效分析在决策支持系统中统一实现。

第二类，围绕ERP的边界划分原则：

·充分发挥ERP财务业务一体化以及内部模块天然集成的特长：采购/销售订单以及生产/设备维修工单的执行、跟踪和结算全部在ERP中完成；所有与人力、财务、库存、物资、资产台账等资源管理紧耦合的业务，均在ERP中进行管理，如物料申请/领用、项目过程管理、转资、折旧等；因物资需求来源于设备、生产、项目等业务，所以物资需求计划以及采购计划均在ERP中生成。

·ERP不擅长的功能在其他系统中完成：如与客户相关的业务在CRM中完成、与供应商和签订采购合同相关的业务在SRM中完成、生产执行相关的业务（包括各级计划编制、具体执行过程）在各板块MES系统中完成。

2．基于V形端到端流程的核心数据流分析

业务架构解决了业务能力提供单元的问题，之后企业便要关心端到端业务流程的顺畅，即业务单元要能够很好地协同起来，落在应用架构中就体现为应用系统之间的集成关系，即集成架构。

从V形流程上可以分析出，经营管理层内部的核心数据流为从需求到计划，及采购计划的执行完成情况：

·EAM→ERP（过渡）：由EAM系统向ERP系统传递各类需求计划信息，该系统间的数据流为过渡方案，最终方案为所有需求计划都在ERP系统管理。

·ERP→SRM：由ERP系统进行采购计划管理，并向SRM系统传递采购计划。

·SRM→ERP：由SRM将寻源结果及合同信息传递给ERP系统传递。

·ERP→SRM：由ERP系统将采购执行情况向SRM系统传递。

经营管理层和操作执行层之间的核心数据流为采购计划及其完成情况：

·ERP物资管理模块→仓储模块：由ERP物资管理模块向仓储模块传递入库/出库凭证。

·ERP仓储模块→物资模块：由仓储模块向ERP物资模块传递入库/出库情况。

通过V形业务流程模型，可以清晰地划分系统边界、确定系统数据实体等信息系统的关键内容范围。

五、统一、集中的建设模式

在大模样板块数字化工程和数字化项目群工程的划分之下，建设基于价值链的数字化工程，为了缩短工期、节约投资、提高工程质量，建议采用“六统一”和“大集中”建设模式。这是比较适合大型煤炭能源企业价值链数字化工程的管理模式。

“六统一”是指信息化管控方面采用统一规划、统一设计、统一建设、统一标准、统一投资、统一管理的模式，明确信息化建设各方的权责、分工，确保协调一致；“大集中”是指系统建设方面采用集中设计、集中实施、集中管理、集中部署、集中运维的模式。大集中包括系统大集中、数据大集中两个方面内涵。大集中模式满足了人、财、物、销售等业务横向集成的同时，实现价值链、产业链上下游之间的集成，从而充分发挥全产业链一体化协同运营商业模式优势。

“六统一”“大集中”的建设模式同时也能够有效保障煤炭能源企业集团信息化规划和信息化管控要求的落地执行，提高了建设实施的标准化、规范化水平，从源头上解决了低水平重复建设问题，避免了信息孤岛的产生，保证了信息化项目收益的最大化。

六、项目群管理

集中、统一建设管理模式需要引入集中管理组织——企业集团级信息化项目群管理办公室（PMO）。

大型企业的信息化建设实践经验表明，统一管理是有效的方法，而统一管理的有效方式之一离不开PMO这样的管理组织。建立PMO的目的是本着“统筹规划、协调推进”的原则，建立集团高层领导的统一指挥体系，有效保障集团各部门、各层级的通力配合，充分借鉴最佳实践经验，确保信息化建设可控、高速、高质量地推进。

PMO是按照信息化建设全生命周期管理要求构建的管控体系，核心内容包括计划管理、问题管理、风险管理、质量管理、配置管理、测试管理、评审管理、集成管理、流程管理、安全管理、交付物管理、上线管理、需求审计管理、总体架构管理、变革管理、数据管控等。

集团级PMO是能源价值链数字化取得成功的重要组织保障。

七、企业架构管理

企业架构是项目群管理（PMO）的核心管理工具之一，也是煤炭企业能源价值链数字化的必不可少的支撑工具。

企业架构（Enterprise Architecture, EA）是近年来兴起的企业信息化模型，已得到比较普遍的应用，特别是在信息化规划、管理和复杂系统设计与实施方面，应用效果卓著。目前有多个企业架构模型和标准，包括TOGAF、Zachman、FEA、DoDAF等，分别是从不同的业务领域和组织机构的信息化实践中总结出来的，虽然模型的表现形式和使用方法有所不同，适用领域有些差异，但是，其核心思想是一致的。企业架构是一种有效地把企业战略落到信息化体系中的工具。

煤炭能源企业价值链数字化管理离不开企业架构管理。这是信息化管控的一个重要内容，是另一项核心能力，与信息化管控模式相一致，架构管理应该采用集团总部统一管理的模式。集团总部统一管理EA架构，统一制定和推行EA架构管理体系，具体包括制定管理标准和制度，EA架构设计和更新，EA架构遵从管理，EA架构人才队伍培养；二级公司负责配合集团总部开展EA架构的管理工作。

组织机构上，集团CIO是集团EA架构管理最高决策层，集团信息管理部门是集团EA架构的归口管理部门，集团企业管理部门是集团EA架构的参与部门，集团板块管理部门、条线管理部门是集团EA架构的参与部门，二级公司是集团EA架构的参与单位，信息系统建设项目组是集团EA架构的参与单位。集团信息管理部门作为集团EA架构的归口管理部门，牵头组建EA架构管理团队，在EA架构专家组的协助下开展EA架构管理工作；企业管理部门、相关业务部门、二级公司、信息系统建设项目组等相关EA架构专家组成EA架构专家组，配合EA架构管理团队开展EA架构管理工作。

管理内容上，把企业架构分为总体架构和系统架构。总体架构将企业业务战略和信息化战略分解至业务架构、数据架构、应用架构和技术架构的高阶视图，贯穿于信息化项目立项到信息系统上线运行，保障信息化战略的贯彻和落地，是信息化的核心能力。系统架构是指按照软件工程方法描述信息系统的概念、逻辑和物理设计，定义信息系统的执行、开发和运行环境，是总体架构在业务、应用、数据和技术四个架构领域针对具体信息系统或项目的方案视图和设计细化。

总体架构包括企业级业务架构、应用架构、数据架构和技术架构。业务架构定义了符合集团战略发展和创新要求的业务战略、业务能力、组织架构和业务流程等，为应用架构和数据架构提供关键输入。应用架构描述了业务应用划分、应用组件构成、业务应用与业务能力、业务流程之间的关系，业务应用间及业务应用内部各部分间的集成关系，业务应用部署模式。数据架构是从跨组织、业务的视角进行数据组织和管理，包括对整个数据生命周期中数据的处理、存储、转换、整合、分布制定的策略、模型、流程，描述了数据资产的逻辑和物理结构，以及数据管理资源等。技术架构是支持应用架构、数据架构的技术平台架构。它描述了支撑业务、应用和数据实现部署所需的软硬件逻辑能力，定义各基础设施组件之间的关系，为应用和数据提供一个可实现的基础平台；定义支撑业务运作的技术标准体系，在业务安全需求和信息安全需求之间建立联系，定义安全能力和功能。

通过集中、统一的架构管理，维护全集团统一的信息化战略地图和系统关系，形成整个价值链数字化的唯一标准，作为PMO的重要管理抓手，确保价值链数字化整体收益。

八、云平台技术架构

云平台技术架构是项目群管理（PMO）的另一个核心管理工具之一，也是煤炭企业能源价值链数字化的必不可少的支撑工具。

云计算架构具备下述的特点：

·基于硬件及软件池构建各个应用系统。

·整合的共享资源池。

·标准化的技术。

·快速提供能力。

·资源弹性能力。

·管理的自动化。

·管控的集中化。

云计算能够方便、按需访问网络共享计算资源池，只需最少的管理或服务即可快速供应和发布；服务模式包括基础设施即服务（IaaS）、平台即服务（PaaS）、软件即服务（SaaS）三种。

云计算架构的优势如下：

·平台搭建：借助云计算将信息、数据库、存储以及加工信息的软件保存在一个虚拟的平台上，在这个平台上做创新、服务、管理，将精力放在商业机会的获取和快速实现上。

·资源共享：企业内部各部门共享资源，从而提高企业IT资源的使用率。

·节约成本：为企业节省开支、降低企业运行的功耗，对系统进行动态管理和配置，使其与企业业务发展相一致。

·简化模式：提供简单、快捷的企业云计算服务来满足企业扩张、产业链整合及创新升级需求。

·提升管理：能满足企业大规模服务、高扩展性、高可靠性、虚拟化和按需服务，实现企业的管控、业务协同、供应链管理、共享服务等。

·促进转型：改变竞争模式促进了制造业模式的变化，形成全球化制造与销售体系；促进新的商业模式形成，商业组件化；其开放式商业平台促进企业管理与创新。

云技术架构为系统和数据大集中建设提供了有力支撑，为信息基础设施资源的管理和利用提供了有力的管理工具，也为整个价值链数字化提供了扎实的支撑基础。