第一章 引言

在人类社会的发展进程中，技术的每一次革命都给社会经济生活带来深刻变化，并促成了相关学科与实践的发展。进入21世纪，物联网、大数据、云计算和商业智能，将人类带入第四次工业革命时代，生产与服务智能化、生活信息化及智能化使企业管理的变革不断深入，商业模式不断创新，共享经济形态出现。经营环境动荡多变，给企业带来挑战，同时也蕴藏无限机会。在技术变革与商业模式并存的环境下，如何在激烈的全球化竞争环境中规避风险，把握机会，实现价值的可持续增加，是许多企业所关注的。高质量的决策，有效率的实施，是企业成功的关键。管理会计“以高质量的决策为中心，它将最相关的信息与相关分析放在显著的位置，用于价值的创造和保值”。CIMA, GMAP，无疑成为企业成功的有力保障。

正是基于对管理会计重要性的认识，2014年英国皇家特许管理会计师公会与美国注册会计师协会共同发布《全球管理会计原则》，以帮助各类组织建立起高效的管理会计职能。我国财政部于2014年颁布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，指明了我国发展管理会计的迫切性，指出了发展的道路。提出“推动加强管理会计基本理论、概念框架和工具方法研究，形成中国特色管理会计理论体系”的目标，这是会计改革与工作进一步深化的必由之路。2016年，管理会计工作更是被列入了我国《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中。大力发展管理会计，是顺时应势之举。

实践是理论的源泉，也是理论的服务目标。离开了管理会计实践，理论将成为无本之木、无源之水。各国不同组织的管理会计实践存在差异，了解实践，了解其应用场景，将更好地理解实践和提升理论。财政部在管理会计指引框架中，也提到了管理会计案例建设的重要性。

本案例集的采集和撰写，正是以“了解我国企业的管理会计实践案例，了解管理会计的应用场景和创新思维，为管理会计工具的推广应用和理论的提升总结提供支持”的目标为出发点，在英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）的支持下展开的。从提出选题到选取、联系企业到现场调研，从资料查阅整理到撰写成文，历时一年多。

本案例集共包含了7家企业的7个管理会计实践案例，分别是美的集团、TCL集团、万华化学集团、中兴通讯股份公司、百练会计教育集团、伊顿（中国）投资有限公司和可口可乐（中国）投资有限公司。

这些企业来自不同的行业，包含了内资企业和外资企业，有民营企业，也有国有企业。内资企业，有以国内市场为主的，也有已经走上国际化道路的。其管理会计实践所覆盖的领域也多种多样（见表1-1）。

表1-1 案例企业的基本情况

美的集团，作为第一家进入《福布斯》全球企业500强榜单的中国家电企业，推行了事业部合伙人制度，集团上下团结一心，积极推动价值增加，其业绩表现十分抢眼。集团的业财高度融合，财务为业务提供实时的一站式服务。其实践展现了价值链成本管理的模式，并带有创新的管理思想。组织平台化是美的集团的组织变革，通过平台延伸价值链，加快价值流的传递。在产品+平台=用户的商业模式指引下，将成本管理从制造成本管理转向了研究及用户平台的管理，并引入了金融创新。从研发开始，会计就积极参与到业务分析之中，帮助企业制定生产经营决策。集团、事业部和经营责任单位的多层级的定期经营检讨会，则是财务部门与业务部门共同分析研判，促进决策有效推行。财务部门提出了企划成功率、目标达成率等指标来支持和管控研发业绩，实现业财一体，全面管控，提升全价值链效率。在客户服务方面，推动信息化，提供增值服务，美的将各个事业部的售后服务集中起来，打造售后服务平台。统筹资源，统一管理，提升效率，提升用户体验，并通过该平台收集的信息，更好地服务于事业部的决策。

作为一家业绩优异、现金流充裕的企业，管理好现金是实现价值增值的渠道之一。通过搭建金融平台，除了实现资金集中管理，降低资本风险和成本以外，美的集团还针对供应商、经销商和客户等群体，开发一系列金融产品，逐步形成美的金融产业，提升资金使用效率，并促进产业链效率提升，实现“产融协同”。事业部的授权分权，提高了业务部门经营的积极性、主动性和创造性。而大平台的构造则整合资源提升效率，并更好地服务于事业部与用户。美的的价值链成本管理，体现了战略成本管理的思想，并很好地与其组织结构设计、产品线和用户群体的特点融合起来，从而让人们看到，世界真的是很“美的”。

TCL集团，同样是家电企业出身，不过多年的运作已使其发展成为一个多元化的企业集团，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团。经过多年的努力，集团形成了以“集团统筹规划、企业主导实施、项目组牵引推进”的方式，推进管理会计“6+1”发展模式，以此建立TCL特色的管理会计体系，成为深度支持集团战略和运营的决策支持中心。集团的财务密切配合公司的组织体系，进行了组织结构变革，核算业务上移，而管理业务则下沉，更好地服务于业务，实现业财一体化的融合。集团成立管理会计项目组来推进管理会计，建立了管理会计指引，从价值链的痛点出发，聚焦各产业的核心关注点；从解决问题角度出发，提供实践经验中总结的优秀的管理流程、工具模型，并对典型案例进行解读。一年一度的管理会计案例大赛，则将各个子公司的参与积极性调动起来，在实践中寻找选题，积极改进，总结提升，申报选拔评奖等，由此形成上下关注管理会计应用的文化氛围。

万华化学集团，成立于1998年，2001年上市，目前是全球最具竞争力的MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯）制造商之一，欧洲最大的TDI供应商。随着公司的扩张，规模和经营区域均发生了显著的变化，公司的管控风险日益增大。2008年，万华正式启动SAP项目，仅在6个月的时间里便一次成功上线。2010年万华化学开始实施SAP BPC全面预算管理项目，与公司原有的信息平台完美整合后，实现了财务业务一体化。公司全面预算编制水平得以提升，公司的战略获得了有力的支持，数据实现高度共享，同时内部管控也显著加强，全面预算管理体系取得了革新，万华实现了管理会计信息化建设目标。万华化学借此成为SAP在中国化工行业应用的标杆。在信息技术改变了经营生态的时代，如何利用技术支持来发挥和提升财务工作的作用为广大实践工作者所关注，万华的预算信息化实践带了个好头。万华充分认识到信息技术可以帮助解决企业的瓶颈，体现高管意志，创造全新商业模式，降低对人才的依赖。信息化还能提高整体供应链的竞争力和加强企业的风险管控。为此，万华大力投资于信息化建设并推动落地运行。预算管理信息化的推进，既考虑了企业经营特点、预算工作的需要，同时也充分考虑了与企业的现有信息化系统融合的问题，并为其推行做了充分准备，特别是让财务人员学习信息技术，让技术人员了解财务知识，培养复合型人才，消除沟通障碍，顺利推动信息化建设。而通过信息化，将财务人员从繁重的账务核算和信息初级加工工作中解放出来，转而去利用信息化所带来的海量信息进行深度分析，推动了管理会计的信息化。

中兴通讯股份有限公司是在中国香港和深圳两地上市的大型通信设备公司，是全球领先的综合通信解决方案提供商。实施事业部制改革，成立了网络、移动、CDMA、GSM等几大产品事业部——拥有较大的自主权，是“独立虚拟的核算单位”。由于公司提供的是综合通信解决方案，并基于综合解决方案进行商务报价和组合配置销售，产品事业部和营销事业部之间形成了在需求分析、方案设计、产品研发、交付实现等各个环节中都密不可分的合作伙伴关系。如何在各个事业部相对独立和密切合作之间保持平衡，实现价值链各环节的协同，促进公司效率的提升？公司管理会计组织建立并致力于绩效考核模式的设计与推行，有效地解决了上述问题。中兴通讯创新性地提出了产品和营销业绩双算的考核方法。对产品和营销事业部同时考核规模指标和利润指标等，使其共同为最终的经营成果负责。之后在经营中形成了以“有效值”考核指标为核心的考核体系。之后，随着业务的发展，将有效值演变为全程利润指标，同时引入“倍数吸收法”分摊间接费用，即以部门的实际费用水平作为分配间接费用的基数，从而抑制部门费用增长的冲动，并追求健康的经营成长。全程利润牵引着一系列配套的考核业绩指标，指导全公司各单位协同运营。全程利润指标，从上到下责任分解、压力逐步传递，从而实现了新的以财务指标为核心的绩效评价体系，促进了公司经营的发展。

百练会计教育集团是调研企业中唯一一家非上市公司。作为职业教育培训机构，收入是其生存根本。然而，百练却大胆推出“零学费，保就业”的梦工程产品线。这其中是什么道理？借助CIMA的商业模式模型，笔者分析了利益关系人价值、价值创造过程、价值传递过程和价值的获取过程，重现了该组织如何以客户需求出发，通过融资创新设计，并联合金融机构和高校、社区等战略合作伙伴，把握住消费者的需求，以创新的消费金融模式、高质量的教学体系来提升产品线的差异化特色，从而在激烈的同质低价的培训市场中成功突围的过程。作为客户以个人为主，收入以现金流为主的一家培训机构，以实操为核心的课程体系，已使其在市场（包括客户和用人单位）上形成了一定的口碑。他们把握住学员对就业的需求，借助自己的资金优势，设计了消费信贷模式。与金融机构的合作，有效利用金融机构信用审核的专业优势，减少了组织自行审核的工作和风险，发展了与金融机构的合作关系。与用人单位合作，了解用人单位需求，从而解决学员就业问题。这两个方面，为实现零学费、保就业提供了合理保障。在渠道方面，主要以直销方式进行推广，在价值形成过程中，合理依托现有的课程体系，从而实现资源共享。同时又能对学员提供VIP式的差异化服务。“梦工程”帮助百练实现腾飞梦。

除了上述几家内资企业，另外两家企业为跨国公司在中国设立的企业——伊顿（中国）投资有限公司和可口可乐（中国）投资有限公司。二者都是美资在中国设立的投资公司，并都在国内进一步投资发展业务。

伊顿（中国）投资有限公司，在大众眼里并不出名，但是，提起其客户——宝马（BMW）、奔驰（Mercedes-Benz）、空客（Airbus）、阿里巴巴（Alibaba）、脸书（Facebook）、迪士尼（Disney），那可都是人们耳熟能详的。伊顿（EATON）正是这些知名公司身后提供多元化动力管理服务的企业。其母公司始创于1911年，是一家拥有逾百年历史的美国《财富》500强企业，自1923年在纽约证券交易所上市以来，连续93年，公司每年都向股东支付现金股利。公司早期从事汽车零配件业务，2000年起实现成功转型，进入能源管理领域。伊顿（中国）投资有限公司是母公司1993年进入中国市场时成立的，通过并购、合资和独资的形式迅速发展在中国的业务。公司实施“整合运营公司模式”，是“事业部制”基础上的进一步整合模式。伊顿的成功，很大程度依靠并购。而并购的成功，则得益于其清晰的增长策略和完善的流程体系，管理会计作为贯穿并购全过程的重要方法之一，在现金流预测、价值评估、业绩分析和风险度量等方面发挥了重要作用，为企业制定战略性决策和实施精细化管理持续提供有效的信息支持。案例介绍了公司的并购策略、并购方法，特别重点介绍了其整合体系和估值模型。在国内许多企业试图探水国际并购，却跌倒在后续整合上的背景下，了解学习伊顿的并购经验，可以得到许多启发。

与伊顿做工业品不同，可口可乐（中国）投资有限公司做的是消费品，是其母公司（在美国上市）于1995年在中国独资成立的，负责对可口可乐在中国投资的公司进行管理，同时负责可口可乐公司所有产品在中国的市场营销活动。可口可乐品牌是全球第三最具价值品牌。在全球消费环境转变、饮品市场饱和、市场竞争激烈的情况下，可口可乐将成本削减战略、品牌推广战略和可持续发展战略作为其三大核心战略。可口可乐公司实施的是特许经营权模式，本案例探索在该模式下，总部如何协调子公司和特许经营企业（主要是瓶装厂）的利益关系，以推行其核心战略。为实现成本战略，可口可乐对瓶装业务进行重整，全部归为特许经营，以减轻资产负担，只将品牌和运营保留在自己手中，以提高自身利润率。案例分析了该举措如何帮助企业降低成本。同时，重整瓶装业务也带来利益的冲突。在品牌营销中，财务部门与业务部门密切配合，充分协调上下游供应商和客户（瓶装厂）的关系，推动广告决策，并通过定期的监督了解其效果并调整方案。为了配合可持续发展战略，可口可乐需要协同总部和瓶装厂及终端客户之间的可能利益冲突。在推动环保冰柜的决策中，财务部门运用盈亏平衡的分析，与价值链上各利益相关方协调沟通，配合其可持续发展战略实施。

总体看去，各个组织的管理会计实践各异，但殊途同归，都为企业价值创造服务。管理会计工具应用与组织架构设计密切配合。美的的产品事业部加平台结构，权利有分有合，并注重价值链的协调一体。TCL的集团控制，以项目制推进管理会计实施。万华的不断扩张，急需加强管控，从而促进了信息化的变革。中兴通讯则通过创立绩效评价体系来推动产品和营销事业部门积极性的发挥，并促进集团整体价值提升。百练集团梦工程设计与推动，则考虑了总校和分校，组织与金融机构、用户之间的合作。两家跨国公司在中国设立的投资公司，既秉承了其母公司的管理模式，同时又结合中国场景推动实践。伊顿整合运营公司模式强化了总部职能，为业务分部提供统一的管理平台和相应的管理支持，促进了并购整合模式的推进实施，并取得成功。而可口可乐则只保持核心业务，对瓶装业务实施特许经营。注重特殊的架构下价值链上下游利益的协调，推动公司整体战略实施。考虑组织结构设计，考虑价值链的整体协调，追求价值创造和战略目标，是这些企业管理会计实践背后所蕴藏的共性。