第二节 企业经营者的财务观

我曾在一本书上看过这么一句话，印象非常深刻，那就是企业负责人的财务理念、财务意识决定企业的财务管理水平和经营成败。台湾大学会计学教授刘顺仁在《财报就像一本故事书》一书中，有一个贴切的比喻，他说财务信息就像飞机的仪表板，如果仪表板上的信息错了，飞行员就失去了判断的基础，机毁人亡的概率自然很大。我想，企业经营者如果不能保证企业财务信息的真实性，这种机毁人亡的事情，可能发生在相信企业虚假财务信息的外部投资者身上，也可能发生在依靠不真实的财务信息进行决策的企业经营者身上。

一、美国通用电气公司（GE）领导人

提起GE，一般企业界的人都知道。2014年，GE实现营业收入1067亿美元，利润152亿美元，经营性现金流277亿美元。GE的业务多元，主要业务板块包括航空、交通、能源、医疗、家电与照明、金融等。在过去的几十年间，GE金融为集团公司的发展提供了大量资金支持，甚至曾经为集团利润贡献了半壁江山。说起GE的领导人，大家想到的自然是韦尔奇、伊梅尔特这两位大名鼎鼎的世界知名企业家。但是除了他们，我们还从GE 130多年的历史中选出另外一位同样非常出色的领导人物，那就是查尔斯·科芬。

1893年，科芬担任GE总裁伊始就遇到了经济危机，迎来有史以来最严峻的挑战。这是一次重大的财务危机和混乱，甚至威胁到GE的生存。公司在这场危机的冲击中深受影响，因为公司之前在关键客户的公司有大量投资，当美国股市崩溃时，GE陷于现金流短缺的困境，几乎破产。正是这一教训，使科芬和他的团队认识到，必须尽力避免在为顾客提供融资支持时伴随的风险。由此，GE建立起一个强有力的、透明的金融和财务体系，其中投资回报率和现金流是这一体系的两种主要衡量指标。正是稳健的财务制度和对现金流的密切关注提升了其在华尔街投资银行中的信誉。GE成为个体投资者的安全选择，在20世纪90年代初，它的股票也保持了稳定和上涨。即便是在现在，GE的股票仍然是受投资者欢迎的股票之一，最大股东的持有比率也就是3%左右，能够做到这一点，关键是小股东对公司的信赖，特别是对财务信息的信任和信赖。

韦尔奇在任时期，对GE财务部门进行了非常大的改革，实现了从监管者向业务伙伴的转变。韦尔奇在其自传中比较详细地回顾了这段往事。1984年3月丹尼斯·戴默曼担任公司首席财务官，之前是汤姆在这个位置。韦尔奇很喜欢汤姆的智慧、傲气，但财务部门总是满足于“控制”的财务做法让韦尔奇感到不太满意。因为，财务体系所处理的事情当中近90%都是单纯的财务记录，只有10%是一般性管理。于是韦尔奇就让当时担任GE金融集团房地产部总经理的丹尼斯担任CFO。丹尼斯接手之后的14年里，不仅成功地将财务部门变成了业务伙伴，提供运营支持和服务，还改革了公司的审计部门，审计人员从苛刻的“这回可逮住你了”的警察角色也变成了业务部门的伙伴，共同致力于创造价值。

这些管理理念一直延续到伊梅尔特时代。2006年我去GE学习的时候，在听伊梅尔特演讲时，我问伊梅尔特，你认为合格或优秀的CFO应该是怎样的？如何做你才感觉满意？他讲了三条：第一条，数字要准确真实。他讲到特别要讲诚信，不能做假账，一旦财务出错公司就没法挽救。公司不能有丑闻，CFO对股东要负责，特别要对董事会负责，还要对CEO负责。虽然有很多事情要做，但我注重财务数字的准确性。第二条，要有效的财务控制，否则公司的管理就会出问题。伊梅尔特说必须有一个有效的财务控制系统，否则就要出大问题。第三条，要做具有战略眼光的运营伙伴。财务部门不是光会控制就行了，还要有战略眼光，跟其他业务系统当好伙伴。我认为伊梅尔特是一个具有战略眼光、睿智的企业家，他对CFO的要求讲到了关键。而作为CFO来说，这三点也是做好财务工作非常重要的行为准则。

二、美国联合技术公司（UTC）领导人

刘高倬同志在担任原中国航空工业第一集团公司总经理的时候，曾经和UTC时任CEO的乔治·大卫举行过一次会谈。乔治·大卫问刘总：“刘先生，您上班以后，第一件事情干什么？”刘总说：“我们上班的第一件事要么是开会，要么就是看文件。”事实上，我们现在很多公司也是这样。刘总反过来又问乔治·大卫：“那您上班的第一件事干什么？”乔治·大卫说：“打开电脑，看看UTC公司的现金流情况，通俗一点说，就是看看我们公司的货币资金情况，还有整个现金流的收支情况。”

后来，我们在与UTC多次交流和培训活动中了解到，UTC在财务管理方面，还有不少经验非常值得我们参考学习。第一点是业务均衡组合，并保持市场领导地位。UTC集团的业务共分为五块，即奥的斯电梯公司、UTC环控、普惠公司、UTC航空航天系统和西科斯基公司（已出售）。其中，和我们航空企业最熟悉的、交流比较多的是普惠公司。这五大业务板块的每一个板块在国际上都具有领先的地位。第二点是收入要持续增长。年增长率一般要达到15%。对美国公司，特别是对大公司而言，有一个基本原则，即如果不是经济环境变坏等特殊情况，一般都要实现每年15%的增长。第三点是在收入增长的同时，利润也要增长。第四点是美国公司特别关注现金生成能力。他们认为对企业来说，首先要有收入，但是有了收入以后，还必须关注利润，没有利润的收入增长是没有意义的。最为重要的是，在实现利润后，还必须要有现金流量，就是正的经营活动现金流。比如，如果利润实现了100亿元，经营活动现金流要力争超过100亿元。最后一点，投资者必须获得回报，就是要尊重股东的利益。UTC股东回报率一直处于较高的水平，超过平均水平。2014年，UTC实现收入651亿美元，营业利润99.46亿美元，净利润62.2亿美元，经营活动现金净流量73.36亿美元。UTC连续五年股东回报水平高于标准普尔500指数和道琼斯30种工业指数。

三、知名华人企业家李嘉诚

李嘉诚是世界知名的华人企业家，业务发展到全球80多个国家和地区。和记黄埔的总部是投资决策中心，李嘉诚本人将很多精力集中在财务管理、投资决策和实时监控上。总部财务人员是管理的主体，这一点和GE、波音、UTC大体上相同。总部人员的构成，财务人员一般占30%～40%，是一个真正的投资决策中心。当然他们这个财务人员的概念和我们的不太一样，他们的财务人员中有一部分既是财务出身，又是法律、成本、价格、税务和工程技术等方面的专家。

李嘉诚的长江实业一直奉行“现金为王”的财务政策，注重维持流动资产大于全部负债，防止风险扩散。李嘉诚自己多次表述这样的观点：“现金流、公司负债的百分比是我一贯最为注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达到正数的现金流。”

1997年亚洲金融风暴和2008年世界性金融危机，李嘉诚所领导的企业集团都没有受到很大影响，包括其地产业务。正是李嘉诚通过对债务的控制，使总负债仅与地产业务的流动资产相匹配，而不是与长江整体资产相匹配，使地产业务的风险在集团内得到控制，避免了其风险扩散到其他业务。郎咸平总结李嘉诚“过冬”有三大法宝。一是互补的投资组合。在80多个国家和地区经营5项核心业务，涉及港口及相关服务、地产及酒店、零售、能源、基建、投资和电信等多元化投资。具有互补性的投资可以避免“同盛同衰”，做到“东边不亮西边亮”。二是充裕的现金流。当金融危机预兆出现时，通过股份减持、低价出售物业和楼盘等回笼资金，同时原则上停止对外投资，控制现金流出。三是低负债经营。严格控制资产负债率，和记黄埔的资产负债率通常在20%～30%。李嘉诚经常说：“流动资金，你一定要非常留意。因为有的公司尽管有了盈利，但是没有现金流的时候，就会容易出问题。”他保持“持盈保泰”策略的执行结果就是其手下的和记黄埔的资金大都以现金形式存放。目前，长江集团的现金有数百亿元以上，下属企业的平均资产负债率在50%左右，有的甚至在30%以下。

我曾和中航工业总经理谭瑞松等同志有幸与李先生做过较长时间的面谈，给我留下非常深刻印象的是他对投资的谨慎和对股东的责任心。作为董事局主席，这个庞大的企业集团里人事和投资这两件大事都由李嘉诚先生管理。原则上百万元以上的投资项目李先生都要亲自过问，对此我们深感惊讶。我问李先生为何管得如此细致。李先生直言，长江实业和你们国有企业不一样，长江的投资都是我和股民的钱，损失的都是自己的钱，所以每一次投资都必须认真。当然，李先生也解释，许多项目有专门的团队进行调查论证和评估，他主要是凭自己的职业判断和经验进行决策，同时他始终坚持稳健中求发展、发展中不忘稳健。

四、我国航空工业领导

（一）朱育理同志

我从参加工作到现在，30多年未曾离开过航空工业。这么多年，我感觉到航空工业的历任领导都非常重视财务工作，多年来的行业财务工作会议，总经理都亲自到场，谈战略，谈发展，对财务工作提要求、作指示。

中国航空工业总公司时期，时任总经理朱育理同志在上海召开的总公司第四次财务工作会议（1997年）上，就强调：“在市场经济条件下，越是深化企业改革，就越要强化财务管理。”他说，财务管理涉及企业管理的方方面面，是企业管理的共同基础，也是企业管理的中心环节。我们讲以财务管理为中心，实际上也就是以效益为中心，也就是要企业牢固树立以市场为中心的经济效益观念。

我记得朱育理总经理讲过，科研技术工作固然重要，但是如果企业的财务工作搞不好，效益很差，发不出工资，别说一流的人才留不住，连二流三流的人才也难留住，这样企业离关门也就不远了。所以，财务管理在企业管理中具有重要地位。这种观点，在当时还是比较超前的，对此还存在一些不同的看法。有些企业领导不能理解，财务管理为什么会成为企业管理的中心。后来对这个问题也有过一些争论，一些单位负责人误解为财务部门是企业的中心部门。这个问题，在前面已经论述过，实际上并不是指以财务部门为中心，而是财务部门的管理职能是企业管理的中心，更确切地说，是以利润和价值创造为中心。在朱育理同志的重视下，当时航空工业总公司在军工总公司中率先配备了总会计师。这是几十年来，航空工业作为一个从事高科技产业的大公司，第一次配备总会计师。

（二）刘高倬同志

在刘高倬同志担任原中国航空工业第一集团公司总经理期间，我担任集团公司主管财务的副总经理。在财务管理方面，刘高倬同志也有很多独到的见解和做法。其中有三个方面比较突出。

（1）管理的信息化要从财务信息化抓起。他有一次参加吴邦国同志主持的会议，吴邦国同志就特别强调了管理信息化，尤其是财务信息化这个问题。所以回来后就对我们提出要求，希望我们在全集团内，把各企事业单位财务的信息和集团总部进行连接，使他随时在办公桌上就可以看到各个企事业单位的财务状况，而且这个数据必须是动态的。当时我们认为，使用电脑和软件就是财务信息化，但刘总说，那不是财务信息化，只能叫会计电算化，因为它是一个局域，没有联网。后来在他的指示和指导下，到2003年3月31日为止，全集团企事业单位与总部统一了软件并实现了联网，在他的办公桌上可以看到所有企事业单位全部的会计信息。这在全国都是很先进的水平。

（2）对财务数据的敏锐。有一次他看财务快报，看到一个研究所的货币资金数额，他感觉数字有错误。凭他的判断，这家单位规模不大，不可能有9亿多元资金。我也估计是多了一个零，于是让财务部核查，果然是这样。这件事说明了刘总对财务数字的敏锐性还是很高的。

（3）现金流的管理。正是在刘总和UTC乔治·大卫的那次对话之后，刘总就特别重视现金流。前面举的那个例子，他对一家规模不大的单位的资金数额都很关注，也说明了这个问题。

刘高倬同志对财务工作的要求也很高。2002年4月，在原中国一航第三次财务工作会议上，刘总强调：“所有经济活动都跟财务有关，但不要认为财务工作就是账房先生，只管钱。所有财务工作者应该牢牢记住，财务工作就是为了集团和企业发展。”另外，我为准备以“卓越经营者与财务管理”为题，给系统内领导干部作专题讲座时，专门请教了刘总。我问他作为一个企业的经营者，应该如何抓好财务工作，他说有三点：第一，经营者要掌握基本的财务知识；第二，经营者要重视财务管理；第三，经营者要选用德才兼备的财务负责人。他认为德才兼备非常重要。作为航空工业集团的总经理，虽然他不是发动机方面的专家，但有关飞机、发动机方面的知识他都懂一些，其他方面他也懂一些，下属糊弄不了他。然而在财务方面，他不是专业出身，如果遇到才干出色但品德不好的财务负责人，经营者就会吃亏。所以刘总特别强调这个问题。

（三）林左鸣同志

林左鸣同志本人爱好经济学，是广义虚拟经济方面的专家，对财务管理也很内行，在很多方面研究得也很深。再加上他又是一位战略管理家，所以，对财务问题的思考，他也是站在发展和战略的高度上去认识。对企业经营者如何有效管理财务，他结合自身多年的管理实践和理论研究，也有一些自己的心得：第一，他认为企业的经营管理、研发制造、市场营销等活动，都要围绕提高企业价值创造能力进行，换句话说，这些经营活动的成效要用财务数据去评价；第二，将财务管理提升到很高的水平，就是一种核心竞争力，这是一种很高的要求；第三，财务工作一方面要加强管理、降低成本，另一方面要努力保证企业发展所需要的资金。在2011年的财务工作会议上，林左鸣同志还强调，财务工作不仅要关注内部，还要关注企业外部经济形势变化；不仅要管好企业内部，还要沿着企业价值链和产业链进行延伸，降低全产业链经营管理成本；不仅要提高财务部门的管理能力，还要充分调动和寻求其他部门的支持，成为业务部门的合作伙伴。财务信息和方法只有更多地运用到企业经营管理的其他领域，才能创造更大的价值。

从上面这些成功的企业家或者说卓越的经营者身上能够看出，企业的主要领导人正是因为理解财务、重视财务、善于管理财务，才带领企业走上了持续、快速、健康发展的轨道，企业发展和个人成功的双重价值都得到了实现。