2.4 经销商老板是卖货的吗

在厂家看来，优秀的经销商，自然是能出业绩的经销商，具体地说就是打款多、进货多、重视程度高、配合工作到位的经销商。在日常的经销商管理工作中，厂家尤其看重经销商的进货能力，并以此作为衡量业务人员及经销商的重要标尺。

不过，从销售的角度来说，进货能力只是标，卖货能力才是本。只有保证足够的卖货能力，才能拉动源源不断的进货。问题是，在经销商公司里，老板只是负责进货的（早期倒是负责卖货的），而具体的卖货工作，则是由经销商公司的业务团队来实际执行的。老板们早就开始脱离实际的销售工作，只是指挥调度而已，或是把更多的时间精力放到内部管理和其他方面。

可是，很多厂家业务人员乃至厂家高层把这个问题想简单了，认为进货的是经销商老板，卖货的也是经销商老板，把经销商老板与其下属业务团队看成是一体化的了。于是厂家把经销商老板抓住不放，又是进货奖励政策，又是分析庞大的市场空间，还有专家“洗脑”。实际上，这完全是两回事，经销商老板就只是负责进货的，而经销商的业务团队才是真正卖货的。虽然从隶属关系上来看，业务团队肯定要听从于老板的管理和指挥，老板让卖什么就卖什么。但其实，经销商老板对其业务团队的指挥力有限，或者说有效指挥程度有限，虽然老板会对其业务团队发出诸多具体的指挥命令，但是业务团队出于自身的主观认识，或者对公司及老板的不满情绪，以及自身的技术水平和主观能动性等诸多方面的影响，对于老板所发出的各类指挥命令，实际的执行落实情况非常有限。甚至，这些业务团队还会反过来影响经销商老板，诸如哪些厂家的产品不好卖，哪些新品不好推，哪些竞争厂家现在活动很厉害之类，这将会在很大程度上左右老板的进货决策，其关键因素还是利益的问题。在经销商的业务团队看来，厂商之间合作的利益点，绝大多数集中在经销商老板身上，自己和厂家之间并无直接的利益关联性。自己这么辛苦地工作，利润的绝大部分被厂家，被厂家业务人员，被自己的老板拿走了，自己又得到些什么呢？所以，对于经销商老板的进货和新产品引进，业务团队的第一反应是事情又多了，工作量又大了，新的麻烦又要出来了。在具体的执行工作上，自然各式各样、真真假假的困难也就出来了。即便是经销商老板有再大的决心，也是一拳砸在棉花堆里。

且不说经销商公司，就是回头看看厂家自己，作为厂家老板，对其下属业务人员难道实现了高度的有效指挥吗？难道厂家老板一声令下，厂家业务人员就迅速且不折不扣地完成任务了？还不是被执行力不够、能力水平参差不齐等一堆问题所困扰。在传统的经销商管理体系中，很少把经销商老板和其下属业务团队划分看，而只是简单地看成是一个整体，以为把经销商老板的工作做通就万事大吉，获得经销商老板的认可和配合就行了。在创新的经销商管理体系中，我们要从以下几个方面去认识这个问题：

（1）进货是标，卖货是本。

（2）经销商老板是负责进货的，经销商的业务团队是负责卖货的。

（3）经销商老板对其团队的指挥是有限的。

（4）经销商老板一般也就是首次进货能力，后续进货能力很大程度上要看其业务团队的反馈意见。

（5）要开始考虑厂家和经销商业务团队之间的利益点关系，哪怕只是感情方面的利益点。