第一节 公司发展简史
以破产重组新生为节点，通用汽车公司可分为两个明显的发展阶段，前阶段的公司可以称为“老通用汽车公司”，后阶段的公司可以称为“新通用汽车公司”。
一、老通用汽车公司
通用汽车公司本身就是一个不断并购重组的产物，从整车到零部件，从国内到国外，迅速发展壮大，成为世界汽车产业内的巨无霸。在企业发展过程，它曾经历经多次的管理和市场危机，但是终究渡过危机并持续发展。
（一）并购重组和业务发展
1908年9月16日，威廉·杜兰特（William C.Durant）等人在美国汽车城——底特律成立通用汽车公司（General Motors Corporation），并在10月1日，以375万美元的价格收购别克汽车公司。
在完成整合之后，通用汽车公司开始了一系列的收购，扩大业务规模，在汽车领域内尽可能地多样化，并实行后向一体化进入汽车零部件生产领域。至1909年，共收购22家公司。同时，创建汽车研究部门，以进行产品开发与试验。杜兰特的哲学是公司越大越好。1918—1920年，公司组建或收购了很多公司，逐步走上大企业发展的道路。1911年，公司在纽约证券交易所上市。
1916年，阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan, Jr.）成为杜兰特的副手。1923年5月，斯隆接任通用汽车公司总裁。他提出“销售四原则”，创立现代企业的集权—分权的事业部制组织结构。
专栏1-1
公司的早期主要并购重组活动
通用汽车公司在成立初期，先后收购奥克兰（创建于1907年）、奥兹莫比尔（创建于1897年）、凯迪拉克（创建于1902年）3家汽车公司，以及15个较小的汽车公司、3家载货车公司、10个零部件公司，还有1个做汽车销售的加拿大麦克拉夫汽车公司。当时通用汽车公司只是一个控股公司，所辖的各公司是独立的经营单位。
1908年，通用汽车公司几乎将福特汽车公司收归旗下，但杜兰特因无法满足亨利·福特在1909年提出的现金交易（800万美元）的最后条件而失败，大多数银行都因为通用汽车公司是一个新兴行业的公司而不愿意提供贷款。
1909年，冠军点火系统公司（Champion Ignition Company）加入通用汽车公司。1922年，更名为“AC火花塞公司”（AC Spark Plug），并于1933年成为通用汽车公司分部。1988年，AC火花塞公司和通用汽车公司罗彻斯特产品部合并，成立AC罗彻斯特分部。
1909年，通用汽车公司并购奥克兰公司、密歇根州庞蒂亚克疾速汽车公司（GMC Truck的前身）及密歇根州俄瓦索诚信卡车公司（Reliance Motor Truck Co.of Owosso）。
到1910年，通用汽车公司已经先后购进了17家小汽车公司。
1917年，杜兰特收购萨姆森（Sieve-Grip）拖拉机公司的一部分股份。1918年，通用汽车公司董事会同意购买杜兰特所持有的股份，并买下了萨姆森拖拉机公司。由于该公司没有盈利，1922年萨姆森拖拉机公司作为通用汽车的下属公司，进行了清算。
1918年5月，通用汽车公司收购了雪佛兰汽车公司的营业资产。
1918年，公司兼并麦克卢林汽车有限公司（McLaughlin Motor Car Company, Ltd.）及雪佛兰加拿大有限公司之后，通用汽车加拿大有限公司正式成立。
1919年和1926年，通用汽车公司分两次收购费雪车身厂（Fisher Body）的股权。它是当时世界上最大的汽车车身工厂。
1919年，通用汽车公司收购了自动起动器的发明者查尔斯·凯特林（Charles F.Kettering）的公司，包括代顿莱特飞机公司（Dayton Wright Airplane Company）。同时，公司还成立了住宅建设公司、建筑公司、轮胎、压铸等制造公司。
1922年，通用汽车公司收购为公司生产汽车差速器及齿轮传动装置的布朗-莱普-卓平公司。在1926年成为公司的分部，并于1962年与特尔恩斯特德分部合并。1968年，特尔恩斯特德分部被并入费雪分部。
1926年，公司兼并特尔恩斯特德制造公司。该公司主要生产汽车车身零件及金属冲压件。1933年，特尔恩斯特德制造公司成为通用汽车公司分部。
1910年上半年，由于汽车产量迅速上升，通用汽车公司资金周转困难。当年11月，公司被迫向波士顿的李·希金森和纽约的锡立格曼公司借款1500万美元（一年期），同时包括杜兰特在内的11名主管退休。一批银行家以一个由他们控制的5人管理委员会（银行家董事会）取得了公司的控制权，杜兰特仅仅是5人管理委员会成员之一。但是，缺乏汽车产业运作经验的新的领导机构并没有能够明显改善公司的经营状况。
从1910年秋开始，杜兰特秘密收购通用汽车公司的信托证券。1916年4月，他已经取得公司50%以上的普通股。当年6月，他再次担任公司总裁。为了把原通用汽车公司从控股公司改组为经营公司，在1917年10月重新成立通用汽车公司（General Motors Corporation），并以这家公司的股票调换原通用汽车公司股票，由此取得后者的全部股权。1917年8月1日，原通用汽车公司宣布解散。经过一系列的改组，杜兰特将所辖各公司变成经营部门，至少从表面上看，通用汽车公司已经成为一个经营公司。
由于杜兰特忽视公司的经营管理和工作效率，只是片面调整筹资扩充生产能力，同时由于当时的经济衰退，公司终于陷入严重的经营危机。1918年，杜邦公司通过其关联公司以5000万美元收购通用汽车公司23.83%的股份，从而成为公司的最大股东。1919年，这一控股比例上升到28.7%。1920年12月1日，皮埃尔·杜邦（Pierredu Pont）任公司董事长并兼任总裁。
1957年，司法部指控拥有通用汽车公司23%股权的杜邦公司违反了《克莱顿反托拉斯法》，美国最高法院对这一具有里程碑意义的案件进行审判。审判结果是，杜邦公司的董事于1959年辞去通用汽车公司董事会成员职务。案件于1961年得到最终解决，剥夺了通用汽车公司最大股东杜邦公司所拥有的股票。
专栏1-2
在通用汽车公司的斯隆
斯隆毕业于麻省理工学院。1898年，斯隆的父亲以5000美元的价格收购了一家陷入亏损的、专门生产工业机器滚珠轴承的海厄特公司（Hyatt Roller Bearings Company）的控制权。斯隆被委派管理它。公司在收购6个月后扭亏为盈。
在20世纪初期，海厄特公司的最主要客户是福特汽车公司和通用汽车公司。由于这两家大客户的供货量非常大，其他的小汽车公司很难随时买到货，因此只好另寻货源。在当时市场条件下，各大汽车厂商纷纷实行纵向一体化的扩张战略，企图控制零部件和原材料的供应，从而降低风险，保持业务稳定。
斯隆担心一旦这两家客户中的一家自己开始制造轴承，那么海厄特公司将陷入困境。基于这种考虑，1916年他以1350万美元的价格（大部分以联合汽车公司的股票支付）将公司出售给由杜兰特在1916年5月创建的控股性公司——联合汽车公司（United Motors Company）。联合汽车公司主要为通用汽车公司旗下的汽车制造商提供可靠的关键零部件。斯隆被任命为联合汽车公司的总裁。
1918年12月，通用汽车公司用价值4600万美元的债券和股票收购了联合汽车公司。作为联合汽车公司总裁的斯隆成为通用汽车公司副总裁和董事，并进入公司管理委员会，其职责仍然是管理联合汽车公司。
1919年，联合汽车公司解体。但是，它旗下的独立公司，作为通用汽车公司的下属部分，继续运营。为处理联合汽车公司下属制造公司的产品销售业务创建联合汽车服务公司，1944年，联合汽车服务公司成为通用汽车公司的一家下属公司。1971年，它更名为联合德科公司（United Delco Division）。1974年公司被纳入AC德科部。
斯隆1921—1922年在公司提出“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。皮埃尔·杜邦继任通用汽车公司总裁后，斯隆任其首要助手（负责经营的执行副总裁），他领导通用汽车公司开展大刀阔斧的改革。斯隆对于组织变革的主张，除了小部分的改动，几乎被全盘采纳。这样，通用汽车公司的事业部制开始形成。1923年，通用汽车公司走出了危机，随后董事长兼总裁皮埃尔·杜邦辞职。1923年5月10日，斯隆接任公司第8任总裁。由此开始，公司进入了“斯隆时代”。
斯隆把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总裁领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目的决定等，由公司总部掌握，其他具体业务则由各事业部负责。斯隆认为：这种管理体制贯彻了“政策决定与行政管理分开”的基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。经过斯隆的改革和整顿以后，通用汽车公司迅速发展成为世界上最大的汽车公司。
上任之后，斯隆为了加强公司总部的政策制定能力，设立了多个总部委员会（包括管理委员会、财务委员会、工业组织委员会等）、顾问组和政策组，对各事业部进行政策方面的指导，协调事业部与公司总部在政策方面的立场。到1937年，斯隆所设想的组织结构——事业部制终于构建完毕。斯隆的目的是为了实现“基于协调和控制的分权管理”，即“分散经营、协调控制”。也就是说，一方面保持那些管理着分散经业务的人员的独立性；另一方面建立对这些众多的、分散化的业务和部门的高效的、集中的监管。这是公司组织运行的两项基本原则。
事业部制有五大目标：①确定构成公司活动的每一个部门的职能，不仅包括相互之间的关系，而且包括与总部组织的关系；②确立总部组织的地位，协调总部组织与公司整体之间的关系，保证它能够行使必要的、合乎逻辑的作用；③公司总裁作为最高管理者集中控制所有的管理职能；④尽可能地限制直接向总裁报告的管理人员的数量，目标是使总裁能够更好地指导公司的整体政策，而不会遇到可以委托给下一级管理人员的问题；⑤为每一个分支机构提供财力，这样所有其他的分支机构只能以顾问的方式提出意见，从而保证每一个分支机构的发展对公司整体发挥建设性作用。
随着通用汽车公司组织结构的逐渐完善，斯隆的主要精力也转移到维护现有结构的有效运行方面。在他看来，结构是载体，更重要的是组织中的“人”。他强调中央控制和业务自主之间的平衡。斯隆认为，任何业务所产生的利润不能作为衡量该业务价值的真正标准。并不是利润数额，而是业务的利润和与其占用的投资资金之间的关系才是其中的关键。
斯隆被誉为“第一位成功的职业经理人”，他是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国《商业周刊》创立75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。1956年4月2日，斯隆以通用汽车公司董事长身份退休。他与通用电气公司的前任董事长兼CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）并称“20世纪最伟大的CEO”。
1967年11月1日，通用汽车公司宣布变更其组织及行政责任，停止使用经营部这一名称，并将其分为两大集团：汽车和卡车、车身和装配、汽车配件集团（Car and Truck, Body and Assembly, Automotive Components Group）；海外及加拿大非汽车和防护集团（Overseas, Canadian, Non-Automotive and Defense Group）。
斯隆所创造的一整套大型工业公司的管理组织体制，被视为世界企业管理的一次革命。通用汽车公司的组织管理体制在资本主义世界得到普遍的推广。到1969年，美国的500家大公司中，有76%的公司以不同形式地采用了这种管理体制。
1919年1月，通用汽车公司创立通用汽车金融公司（General Motors Acceptance Corporation, GMAC），向公司的经销商们提供汽车贷款和相关的多融服务，并为普通消费者提供多种形式的贷款，方便其购买通用汽车公司旗下品牌的汽车，这促使汽车销量的迅速增加。为了扩大汽车的销量，通用汽车公司联合当时汽车产业链相关的主要企业组建全国城市干线控股公司（NCL），进行不作为管理，从而促进汽车的消费。直至1949年，被认定为“有轨电车丑闻”而被判违法。
专栏1-3
有轨电车丑闻
20世纪20年代的美国，由于有轨电车的存在，公共交通非常便捷，城市居民不需要私人轿车，而铁轨的存在一定程度上阻碍了轿车的快速通行。
1921年，通用汽车公司亏损6500万美元。当时的公司高层认为，美国汽车市场已经饱和。公司发展的前景在于拆除铁轨，消除公共交通工具，大力发展轿车事业。而唯一能增加公司汽车销售量的办法，就是从当时非常普及的有轨电车那里抢夺市场份额。
在当时，90%的美国人出行都是依靠轨道车辆，只有10%的人拥有汽车。当时的有轨电车交通系统，是一个拥有300万名员工，每年拥有150亿客流量的巨大产业。
1920年，通用汽车公司、凡士通轮胎公司（Firestone Tire）、加州标准石油公司（Standard Oilof California）及菲利普斯石油公司（Phillips Petroleum）、麦克卡车公司（Mack Truck Company）、联合引擎公司（the Federal Engineering Corporation），共同组建全国城市干线控股公司（National City Lines, NCL）。它投资于美国的一些大城市的有轨电车公司。它先控制有轨交通的经营权，在经营公共交通的同时，逐步拆除铁轨，取而代之以大型的公交汽车。1936—1950年，NCL在45座城市购买了100多条有轨电车系统，代之以通用汽车公司所产的公共汽车。
对于所购的有轨电车系统，公司故意疏于管理和维护，任凭车辆和基础设施报废。当乘客们感觉到公共交通的可靠性不断下降时，不少人成为通用汽车公司的顾客，开始购买私人汽车。而乘客人数的锐减，也自然成为NCL进一步停止更多公交线路的理由。
20世纪30年代中期，短短10年间，全美大中城市的有轨电车服务基本停止了。在16座大城市中，只有旧金山市继续保留有轨电车系统。
1949年，由于在毁坏公共运输系统行为中扮演不光彩的角色，NCL背后的几家公司被联邦法院判决违反《克莱顿反托拉斯法》。
1924年，通用汽车公司开始转为“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”的多品牌产品战略。在斯隆时代，公司通过观察市场和消费者变化，创新营销手段。公司为促销而采用一种新手段：其经销商允许客户用二手车（不要求必须是通用汽车公司的产品）折价作为首付的一部分，这使得更多的消费者涌进了通用汽车的经销店。同时，为保持对消费者的吸引力，公司强制要求各个事业部必须每年都对现有产品改进，推出新车。
由于竞争对手福特汽车公司坚持在单一市场中提供单一车型（低端的 T型车），主张多品牌战略的通用汽车公司很快超过福特汽车公司成为美国市场上的销售冠军。1928年以后（至2008年），通用汽车公司成为美国和世界上最大的汽车公司，成为行业的霸主。1977年，它成为美国最大的工业公司。
专栏1-4
公司的产品多品牌战略
通用汽车公司的创立者杜兰特在公司成立之后的大规模并购为公司的多品牌产品战略奠定了基础。杜兰特通过合并来延伸和整合产品线。
斯隆描述汽车产业曾经经历两个不同的时期：第一个时期是1908年以前的初期阶段，当时只有“阶级”市场，因为汽车的研究及制造昂贵，只有少数特权阶级才负担得起；第二个时期是“大众”市场时期，是由福特汽车公司的廉价汽车和大众基本交通工具的概念主导市场。他指出，未来的市场将是“大众阶级”市场，车子将朝向越来越好的多元化发展。
斯隆在任通用汽车公司副总裁时就提出了多条产品线共存的战略。他要求汽车产品线之间必须有所区分，并且符合特定消费者的需求。他希望扩大销售及鼓励重复购买，这样已经拥有汽车的顾客在车况良好的情况下，还会购买新车。公司这些共存的汽车产品线，由低到高分为五个不同的价位，可以适应不同收入水平的消费者需求，能够最大限度地扩大通用汽车的市场覆盖面，提高市场占有率。这个战略与福特汽车公司的产品战略截然不同。大众消费时代的到来，消费者的心理发生了很大变化，人们要求汽车不再仅仅是一个“运输工具”，而要成为一种“舒适”和“享受”的物品，甚至要成为“地位的象征”。
斯隆要求汽车的生产能够符合各种层次消费者的需求。在1924年通用汽车公司的年度报告中，他在致股东的信内清楚阐述了公司的产品策略，即“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”（“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”）。他根据价格范围对美国汽车市场进行细分，最终的目标是每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场。
1926年，命名为“庞蒂亚克”的新车型问世，售价为825美元，介于645美元的“雪佛兰”轿车和950美元的“奥兹莫比尔”轿车之间，通用汽车产品线的鸿沟由此得以弥补。由此，公司形成了“雪佛兰”、“庞蒂亚克”、“奥兹莫比尔”、“别克”和“凯迪拉克”这样价格从低到高的不同品牌构成的汽车产品线。
斯隆设想的情景：一对刚刚步入生活的年轻夫妇，先买一辆“雪佛兰”，几年后，折旧卖旧车换回一辆“庞蒂亚克”，然后根据经济和社会条件的允许或需要，不断换成通用汽车更高档次的汽车，其终点是气派非凡的“凯迪拉克”。
随着通用汽车公司先后收购“欧宝”、“沃豪”和“霍顿”等品牌，公司拥有的汽车品牌和车型远比其他任何汽车制造商都要多。这些收购为公司快速进入海外市场奠定了基础，同时又极大丰富了它的品牌系列。
自20世纪20年代前后以来，通用汽车公司就开始加快拓展海外基地，在世界范围内布局，建立生产基地。由此，公司开始了从国内生产商向国际生产商的转变。对于通用汽车公司来说，它的车型设计在全世界都有着强大的吸引力，所以能够引领潮流，而没有像丰田汽车公司那样进行明显的本地化设计。通用汽车公司生产的产品只要在款式和价格上加以调整，就可以被海外市场接受。当然，“海外的市场不再是美国市场的延伸”，海外市场也有其不同的特性，因此需要不同特点的汽车。
专栏1-5
公司早期的海外业务拓展
1911年，通用汽车公司设立通用汽车出口公司，以扩展产品的海外销售。
1919年秋，通用汽车公司希望并购法国雪铁龙公司，由此向国际市场进军。但是，最终这次并购行为化为泡影。
1923年，作为在北美以外国家和地区制造和销售汽车的首次尝试，通用汽车公司在丹麦哥本哈根开设了第一家产销基地。工厂最初生产“雪佛兰”汽车，在斯堪的纳维亚国家、波罗的海国家、德国、波兰、捷克斯洛伐克、奥地利、匈牙利和苏联等地销售。
1924年，斯隆派出通用汽车公司的一个团队到英国调查收购奥斯汀公司（Austin Company）的相关事宜。由于双方在该公司的资产评估问题上产生了分歧，谈判被迫中断。
1925年，通用汽车公司收购英国沃豪汽车公司（Vauxhall Motor）。公司的前身是成立于1857年的一家生产蒸汽机工厂，最初的业务是制造船用发动机和铸件。沃豪的造车历史开始于1903年。在通用汽车公司全球战略调整下，沃豪逐渐变成了欧宝公司在英国的制造工厂。
1925年，通用汽车公司巴西分部在圣保罗市成立。同年，公司在阿根廷的布宜诺斯艾利斯开办一家制造厂，以及在西班牙、法国和德国分别设立汽车制造或销售公司。
1933年，通用汽车公司与DIADEA汽车公司，在阿根廷第三大城市科尔多瓦市合资成立通用阿根廷汽车制造厂。之后，公司收购该工厂的全部所有权，并在罗萨里奥市建立新厂，后者于1997年开始投产。
1926年，通用汽车公司在南非、澳大利亚、新西兰、日本（1941年关闭）、埃及、乌拉圭设立生产工厂或分支机构。
1927年，通用汽车公司设立通用汽车爪哇公司。通用汽车日本公司在大阪开设一家汽车装配厂。
1928年，通用汽车印度公司开设第一家汽车装配厂。
1929年，通用汽车公司收购德国欧宝公司（Adam Opel Company）80%的股份。1931年，公司买下了它的所有股票，正式合并。它成为公司在欧洲的第一个子公司。同年，巴西通用汽车公司在圣卡坦奴（Sao Caetano）创立第一家工厂，主要从事汽车组装，并生产公共汽车车身和汽车零件。
1931年，通用汽车公司收购澳大利亚霍顿汽车车身制造厂（Holden Motor Body Builders, Ltd.），用以生产汽车零部件及底盘。它与通用澳大利亚公司合并，成立通用—霍顿汽车公司。1948年，第一辆在澳大利亚制造的以“通用—霍顿”命名的汽车下线。
1945年，通用汽车公司设立秘鲁公司，生产载货车和商用汽车。
1948年，通用汽车公司建立委内瑞拉汽车工厂，这是委内瑞拉的首家汽车工厂。
1969年，通用汽车公司在智利和沙特阿拉伯设立分公司。
1936—1937年，上千名通用汽车公司工人因不满工资、福利而罢工，占领密歇根州弗林特（Flint）工厂44天。最终，公司只得承认美国汽车工会作为领取时薪工人的谈判代表，这场激烈的罢工才得以平息。通用汽车公司是第一个对美国汽车工会做出妥协的汽车厂家。美国汽车公司与UAW之间的拉锯战由此开启。
专栏1-6
美国汽车工会及其与汽车公司的斗争
美国汽车工会（United Automobile Worker, UAW）成立于1935年8月26日，由当时的通用汽车和克莱斯勒汽车公司的工人共同组建。如名所示，其最初只是汽车工人的工会组织。随着美国社会经济的发展，UAW发展成为一个跨行业、跨国界的国际劳工组织，在美国政治、经济及其各个领域扮演重要作用。
UAW浓缩了20世纪美国的主要历史，在美国历史发展的重要时刻都有其身影的存在。例如，20世纪60年代的民权运动，促使公平工资法案和民权法案获得通过，打破了自由的屏障。在 UAW 资金和成员的支持下，1964年的《民权法案》被通过。不仅如此， UAW在国际事务中也发挥着作用。1978年，UAW资助南非，并最终结束了这个国家的种族隔离制度。
《美国经济概览》（An Outline of the U.S.Economy）认为，工会组织在20世纪美国经济史中扮演了重要角色。美国工会的发展与罗斯福（Franklin D.Roosevelt）总统新政直接相关。在此期间，美国确定了最低工资制度和最高工时制度，并以法律形式明确规定每周最多工作40小时，周工资不得低于12美元。罗斯福的这种态度使工会运动在其担任总统期间有了较大发展。正是由于总统的或明或暗的支持，UAW才于20世纪30年代在底特律站稳了脚跟。
1945—1946年，UAW举行了长达119天的大罢工，要求参与通用汽车公司的决策。最终UAW的大部分目标都如愿以偿，但是并没有获得其期望的公司经营决策话语权。从1948年起，UAW与通用汽车公司再次开展劳资谈判。1949年，双方签署协议，UAW承诺停止一年一次的罢工，前提是企业对于工人的工资和保险金要有长期的承诺。
由于福特汽车公司实行较高的日薪制，所以UAW一直没有在福特汽车公司立足，直至1941年。1949年，UAW与福特汽车公司谈判，为其会员争取到退休金及工作满30年后可提前退休的待遇。福特汽车公司之所以接受这一协议，是相信这种基本理念能够提高员工的忠诚度，进而提高公司运营的稳定性。
随后，UAW分别于1949年和1950年与克莱斯勒和通用汽车公司签署相关协议。UAW在后来的几十年里延续了1949年的既定策略：选定一家公司作为谈判对象，在获得令它满意的结果后，再与其他两家公司谈判，以罢工迫使对方接受自己的条件。
在过去的60多年中，UAW为美国三大汽车公司的蓝领员工和白领员工争取到了大量的福利，包括养老金、提前退休金、加班费、带薪假期和全套的医疗保健。仅仅通用汽车公司，就有将近48万名退休工人在支取养老金和医疗保健。2008年，三大汽车公司在职员工的总数不过24万人。平均每一个在职员工，要养活3个退休工人。
由于UAW的存在，美国三大汽车公司在工人薪水与保健费用方面的支出，要超出其他制造业公司许多。据统计，在20世纪初期，UAW会员的平均工时成本超过73美元，而同期日本汽车公司在美国的工厂不到45美元。与日本汽车工厂相比，同样制造一辆汽车，美国三大汽车公司要多付出超过2000美元的劳工成本。
1990年，美国三大汽车公司与 UAW达成协议：汽车公司承诺每次让工人停工的时间最多持续13个星期。在此期间，无论是工人待在家中还是因为工厂停产，工人们都应该获得他们的扣除税款以后的实得工资，直至工人们找到其他的工作或是工厂再次开工。这就意味着汽车公司所生产的汽车必须要有出路，而租赁公司通常就成为一种最好的选择。所以，汽车公司通常鼓励汽车租赁公司以更短的周期更新汽车，并承诺回购那些淘汰的汽车，以此支持持续不断的汽车销售。
丰田、宝马、现代汽车公司，这些进入美国市场的外国汽车厂几乎无一例外都选择在远离底特律的地方建厂。阿拉巴马、南卡罗来纳、密西西比，这些美国南方历史上贫穷的产棉州，通常是外国汽车企业的最爱。这些地方，UAW的力量非常薄弱，而当地政府又开出不少优惠政策，吸引汽车公司投资办厂，促进地方经济。充足的人力资源，以及低廉的税收，为外国汽车公司降低制造成本提供了保障。
从20世纪80年代开始，UAW就不断试图在海外汽车公司的美国工厂里发展工会组织。尽管它们大部分距离美国三大汽车公司的工厂不远，但是，UAW始终无法渗透至那些海外公司的本地工厂。UAW的主要好处在于为员工提供更好的收入和发言权，但是这在海外企业的当地工厂里，工人们无须争取就已经拥有了。
在通用汽车公司，一般的技术工人每小时工资约为27美元，能操作或修理非常复杂自动化机器的技术工人的工资也只有30美元，基本上算是“大锅饭”。而在日本汽车企业中，工资与经验、资历密切挂钩，如丰田汽车工厂的生产线工人，必须先做学徒，每小时工资约15美元；随着经验和技术的增加，三五年后才可以达到美国汽车工厂工会工人的工资水平（每小时27美元）。
UAW 成员的工资和福利待遇是全美所有行业中最高的，大约高出非UAW 成员三倍以上。在这个组织的未来变得不确定时，他们希望能够获得更多的利益。一方面是维持收益，另一方面是可以唤起会员的信心。因此，它必须与汽车制造商进行坚持不懈的斗争。
从汽车企业的立场来看，需要尽量降低 UAW的要求，减轻公司经营压力，而事情并没有朝这样的方向发展。早在1950年，UAW与通用汽车公司的协议中，公司同意支付一半的覆盖工人及其家属的医疗、外科手术成本。在通用汽车公司的影响下，福特和克莱斯勒汽车公司也接受了这项协议。1954年，几乎所有的 UAW成员及其家属都享受卫生医疗的补贴，覆盖了住院、手术、公务访问及别的待遇，企业（资方）支付一半的保险费用。
在整个20世纪70年代与汽车公司的对话中，UAW取得了巨大的胜利。具有标志性的成果是UAW的工人获得了“老有所终”的保障。当时双方签订的协议规定，在工人工作30年后，年龄达到58岁就可以离开并得到全部的退休收入。1973年，这个条款被延展至工作任何年限的工人，而不仅仅是那些工作30年的人。通用汽车公司还同意，增加养老金、失业津贴、健康医疗和节假日。
当北美汽车产业经历20世纪70年代的两次石油危机的洗礼后，三大汽车公司不得不再次面临来自UAW的压力。通过谈判，UAW取得了标志性的高资历工人不失业的保证。而且，当外包、技术革新或者生产类型发生变化时，那些受工会条款保护的工人在接受新工作培训时，仍然继续领取原来的工资，这被形象地称为“进入了工作银行”。
UAW希望，在一个自由的社会里，工人组织工会不再受到任何威胁。大公司在雇用员工的时候，经常以关闭工地和别的技巧相威胁，这些70年前的伎俩现在依然被使用着，但是，在UAW的推动下，北美三大汽车公司针对工人的那些措施，威力已经大大削弱。当然，汽车公司希望不要引起罢工，并设法去赢得 UAW的让步，因为工人罢工影响了公司的生产，它不得不雇用临时工人，填补生产线缺员的状况。
自1945年11月21日起，UAW的汽车员工要求通用汽车公司把每小时薪水提高19.5美分，举行了长达113天的大罢工。起初，通用汽车公司开出了提高18.5美分的条件，但最终还是答应了员工的条件。
1970年，通用汽车公司的员工举行了为期10周的大罢工。公司最后答应了员工提出的在圣诞节和新年期间可以有带薪假期的条件。
1998年，通用汽车公司的员工再次举行罢工。这次罢工从美国密歇根州的弗林特市两家零部件工厂开始，随后影响到全美的通用汽车公司的工厂，历时7周。在这次罢工中，公司失去了一部分汽车市场份额。
UAW与美国汽车三大巨头的四年期劳工合同协议在2007年9月14日到期。7月下旬，三家公司就分别与UAW展开新协议的谈判。预定的谈判最后期限为美国东部时间9月24日上午11点。9月13日，UAW决定选择通用汽车公司作为主要的谈判和罢工对象。这意味着与通用汽车公司达成的任何协议将成为与其他两家公司谈判的蓝本。任何UAW与通用汽车公司达成的最终协议都将适用于其他两家汽车公司，后者也必须给予其员工同样的待遇和合同条款。从这个意义说，这一次的罢工事件考验的是美国整个汽车业。
美国东部时间9月24日上午11点，由于谈判没有达成任何实质性结果，UAW号召通用汽车公司在美国所有工厂的7.3万名会员工人罢工。这是 UAW自1998年以来首次向通用汽车公司发起罢工，也是自1970年以来就全国性合同谈判首次发起罢工。
9月24日上午，大罢工的当天，通用汽车公司为了平息罢工工人的情绪，公司与上海通用汽车公司“适时”签订一个为期四年的出口合同，出口涉及“别克”车型及零部件等。
9月26日，UAW与通用汽车公司签署暂时性和解协议。当天午后，工人恢复正常工作。一场由工会发起，覆盖通用北美地区80个工厂和机构，共有7.3万人参与的大罢工，在经历了两天之后宣告结束。
被美国媒体称为“具有历史性标志”的这项意向性协议涉及众多内容，包括建立一个独立的医疗保障基金来接管通用汽车公司巨额的退休职工医疗保费。这将使公司不再为退休工人的医疗负责，而由独立基金承担医疗成本上涨的风险。建立一项机制，允许公司遣散大量现有工人，将岗位由薪水较低的新员工来填补。这一合同将使通用汽车公司缩小与丰田等汽车制造商在美国工厂之间25～30美元的小时工资差距。通用汽车公司表示，协议为公司“维持和加强在美国的核心制造基地”铺平了道路。
美国企业的竞争力部分取决于享有随市场条件变化而雇用或解雇工人的自由。美国工人历来是流动的，许多人把工作变动看作改善生活的手段。即使如此，雇主承认，如果工人认为所从事的工作提供了发展的长期机会，他们的生产率便会更高；而工人们把工作稳定列为最重要的经济目标。自20世纪80年代中期以来，雇主更看重灵活性。或许正因如此，劳资间的关系变弱了。然而，覆盖面很广的州和联邦法律仍然保护工人的权利。
雇主面对来自低工资的国外竞争对手的日趋激烈的挑战，在雇用政策方面寻求更大的灵活性，使用更多的临时工和兼职雇员，并且不重视旨在与员工建立长期关系的工资和福利计划。与此同时，许多较年轻的技术工人逐渐将工会视为约束他们独立的不合时宜的组织。只有在实质上具有垄断功能的部门，如政府和公立学校中，工会还在继续发展。
20世纪80—90年代，美国经济结构和形势的变化削弱了有组织的劳工地位，主要是以知识经济为标志的新经济崛起。以美国硅谷为代表的信息技术产业（IT）迅猛发展，这些领域内，基本上都是知识员工，原来以体力员工为主体的工会几乎没有影响，这严重影响了工会的威望。同时，技术进步促发的生产自动化大规模减少了直接操作工或产业工人。现在，有组织的劳工仍然是美国一支重要的政治和经济力量，但是它的影响已经显著减弱。
1942—1945年，通用汽车公司为市场生产的汽车很少。当时，公司主要生产军用物资。1955年，美国《财富》杂志首次公布“美国500强公司”排名，通用汽车公司以98亿美元的销售额雄踞榜首，比紧随其后的标准石油公司高出42%。当年，公司总裁兼 CEO 科蒂斯（Harlow Curtice）当选为《时代》杂志的“年度风云人物”。1958年，财务出身的弗雷德里克·唐纳（Frederic Donner）出任公司CEO之后，开始推行以成本控制为核心的运作模式，通过产品的同一化来增加利润，并放弃斯隆的管理方法，奉行中央集权制，这导致了公司的官僚体制。
20世纪50年代，经济危机；60年代，日本小型汽车大量进入美国；70年代，石油危机。为应对新的市场环境，通用汽车公司开始加强小型的研发与生产体制。同时，在全球范围内收购企业，进行产业链扩展和多元业务发展，以扩大规模。但是，实际上通用汽车公司仍偏爱大型车，因为当时公司已经占据美国半数以上的市场份额，很容易触发美国政府的垄断指控，因此它并不在意失去部分市场。而且，它可以集中精力在利润更高的中档和高档轿车市场的竞争。1962年，通用汽车公司达到了它在美国市场的最高份额——50.7%。在此以后，“婴儿潮一代”开始反抗父母对汽车三巨头的虔诚信仰，纷纷转向日本汽车。
为了与福特汽车公司的“野马”汽车（Mustang）竞争，1966年通用汽车公司推出“雪佛兰·Camaro”，它与“野马”有着相同的结构——后轮驱动和前置发动机，这款“Camaro”在当时的年轻人中风靡一时。2004年开始“Camaro”的复兴之路，它由韩国设计师设计，澳大利亚霍顿汽车公司进行工程设计，在加拿大安大略省生产。它是一个全球化的表现。
20世纪六七十年代，环境问题、价格增长和海外竞争的加剧，促使通用汽车公司对所有产品进行了前所未有的改款，汽车变得更加小巧。这是有史以来汽车行业最大规模的工程再造项目，引领了整个行业迈向追求轻量化、空气动力、高燃油经济性的时代。1971年，公司率先研发可以使用低铅或无铅汽油的发动机。两年之后，公司首先在量产车上配备安全气囊。1974年，凭借催化式排气净化系统，公司在降低排放方面迈出了最重要的一步。这一技术至今仍在整个汽车行业普遍应用。
1981年，罗杰·史密斯（Roger B.Smith）就任通用汽车公司总裁后，从重新制定企业战略开始进行改革。他着手制定指导公司迈向21世纪的发展战略，确定要解决的三个重点问题：①找出并取消那些本不属于公司的业务；②使国内汽车部门着眼于世界；③找出那些公司应该参与的业务。同时，重点在以下方面进行了分析与预测，并提出了相应对策：产品质量战略、产品开发战略、科技发展战略、市场战略、合并战略、竞争战略。公司开始新的改革计划，强调员工的参与管理，调整产品结构挽救品牌。
1984年，通用汽车公司改变组织结构，企图减少组织结构层次，并且将决策权下放到实际面临问题的阶层，但是事情反而变得更糟。重组效率不高，最后非但没有将权力下放，反而增加权力的层级，降低效率、打击士气；在多元化方面，公司并购电子数据系统公司（EDS）、休斯航空公司（H ughes Aircraft Company）和全国汽车租赁公司（National Car Rental）等非汽车制造事业。这使通用汽车公司在1992年增加了7亿美元的成本。同时，公司也变成生产成本最高的汽车厂。公司的产品价格在市场竞争中失去了优势。
在20世纪70年代以前，通用汽车公司的海外经营单位的全部股权都属于公司。但是后来许多国家由于受到外汇储备压力和民族主义经济思想的影响，纷纷对汽车及其零部件的进口设置了关税壁垒和限额，有的还要求国产化比率，甚至不同意国外企业独资设厂，这就限制了公司的海外扩展。为此，公司不再要求全部拥有当地企业股权，开始接受合资经营的方式。但是，公司仍谋求最大化的企业控制权。
1980年，由于美国经济和工业的不景气，通用汽车公司遭受了自1920年以来的首次全年亏损。公司认识到必须调整方向适应市场的改变，因此宣布在1980—1984年投资400亿美元，重新设计旗下各款车型，并引进14000台机器人推动工厂的现代化改造。因为，通用汽车公司认为自动化是提高质量和生产率的关键，公司将靠自动化在市场竞争获胜。但事实证明，自动化工厂的问题更大。
通用汽车公司为应对进口汽车的竞争，推出其低价位小型车——“土星”；与丰田汽车公司合作成立新联合汽车制造公司；建设“别克城”（Buick City），希望以此奇迹般地使公司脱胎换骨。但是，这三项行动都没能扭转公司的命运，不过只是另外一个被浪费的机会。
1990年，通用汽车公司出现巨额亏损，达19.8亿美元，市场占有率也从1979年的47%剧降到34%。1990年10月，公司签署其有史以来代价最高的劳工协议。但是这份协议只有在经济景气、产品实力和销售旺盛三者兼具的条件下才有意义。
1991年，通用汽车公司再次出现近70亿美元的亏损，成为美国有史以来规模最大的企业赤字，距离宣布破产只有一步之遥。1992年3月，负责国际业务并成功振兴欧洲业务的约翰·史密斯（John F.Smith）就任通用汽车公司总裁。1992年4月，公司进行 PICOS计划（Purchased Input Concept Optimization of System，系统采购投入最优化），对供应商所有生产过程进行质量、服务和价格的控制，以降低供应商的生产成本，选择价格、质量和服务最好的供应商。此后，这一计划发展成为全球采购系统。同时，撤销罗杰·史密斯时代的 BOC和CPC集团，恢复斯隆当初设定的组织框架。
1994年，通用汽车公司实施组织改革，将汽车业务分为通用北美事业部（North American Operations, NAO）和通用国际运营部（International Operations, IO）和零部件三大板块，推动集团经营的核心业务强化。随着这两个部门的成立，公司进行了一次机构重组。1998年10月，公司整合NAO和IO，设立通用汽车业务部（GM Automotive Operations），管理公司在全球范围内的所有汽车经营业务。
同期，通用汽车公司进行美国有史以来的最大规模的股票发行，筹资22亿美元，以缓解财政困难。为此，进行大范围的企业改组与裁员。史密斯废除了众多决策委员会，以一个北美战略委员会取而代之，以实现及时决策。更重要的举措是发展通用汽车制造和设计平台，将美国本土的平台由1991年的12个缩减为5个，同时整合“凯迪拉克”、“雪佛兰”和“别克”等品牌部门的生产、设计和采购，各部门只作为一个市场营销主体存在。甚至与 UAW的僵硬关系也得到有效修补。重拳之下，尽管产品的市场份额还在下跌，但公司还是迅速恢复了元气，1993年，公司实现了25亿美元的利润。1995年，实现创纪录的69亿美元盈利。
专栏1-7
“凯迪拉克”品牌简介
亨利·利兰（Henry M.Leland）早年在 Worcester的 Knowles织布机厂当学徒。美国南北战争时期，他曾在斯普林菲德来复枪厂和科尔特左轮手枪厂工作。后来在布朗夏普制造公司（Brown and Sharpe Manufacturing Company）工作了20年。他先后从师学艺，干过许多工种，学到了精密生产的手艺。
1890年，利兰和一个学枪炮制造的师兄弟来到汽车工业正如日中天的底特律城。他们俩合伙开办了利兰·福克纳公司（Leland&Faulconer）。公司主要生产精密仪器和铸件及各种机械设备、齿轮切削机床及工具。1901年，公司为奥兹莫比尔汽车公司生产汽车发动机。
1902年8月，利兰劝阻已经停工了的、亨利·福特（曾任工厂总工程师）曾经工作过的汽车厂——1899年创立的底特律汽车公司的主人不要关闭工厂，可使用利兰·福克纳公司的发动机（这是为奥兹莫比尔汽车公司供应发动机的改进版）继续生产。新公司以法国的皇家贵族、探险家安东尼·门斯·凯迪拉克（Le Sieur Antoine de la Nothe Cadillac, 1701年建立了底特律城）名字命名为凯迪拉克汽车公司。当年10月17日，投产 A型“凯迪拉克”汽车。它在1903年1月的纽约汽车展中露面，它采用当时美国最好的技术，是当时美国质量最好、价格最高的汽车。1903年开始批量生产。
1904年，凯迪拉克汽车公司工厂发生火灾后，利兰出任该工厂经理。很快，利兰·福克纳公司与凯迪拉克汽车公司合并，生产规模开始扩大。“凯迪拉克”的 A型车从两座位发展到四座位。从1904年起开始生产B型车。当年12月，D型车（4缸发动机）问世，这是世界第一款多气缸发动机车型。当时，利兰被称为底特律的“教父”。
1905年，凯迪拉克汽车公司推出全球第一款封闭式车身汽车（“Osceola”）。这奠定了以后汽车发展的形式。1906年，“凯迪拉克”K型车和M型车相继问世。1908年，公司首创“标准汽车零件”批量生产汽车。当时公司的口号是“技术是我们的信念，精度是我们的法律”。1909年7月29日，通用汽车公司用467.5万美元和7.5万美元优先股收购了凯迪拉克汽车公司，通用汽车公司继续委任利兰父子管理该公司，尽最大可能保持其独立性。公司开始为那些比较富裕的人们如电影明星们生产显示他们身份的汽车，更加重视汽车的豪华性和舒适性。
一百多年来，凯迪拉克汽车公司在汽车行业创造了无数个第一，缔造了无数个豪华车的行业标准，可以说凯迪拉克的历史代表了美国豪华车的历史。“凯迪拉克”产品在通用汽车公司的产品系中占据着最高档的位置，是美国豪华车的代表之一。
1919年，在美国庆祝第一次世界大战胜利大巡游活动中，“凯迪拉克 Eldorado”被时任威尔逊总统选为“总统专车”。从此，“凯迪拉克”与美国总统结缘。
20世纪70年代中期，美国本土车系遭遇海外进口豪华车的激烈冲击。1976年，身为美国豪华车市场领袖，公司推出了在后轮驱动平台上打造的全新“赛威”（Seville）。同年，推出全美国第一辆“前轮驱动、四轮独立悬架”的车型——“Eldorado”。
1987年，双座敞篷车“凯迪拉克 Allante”成为打入超豪华轿车市场的第一款美国轿车，它改变了一直由欧洲轿车占据主导地位的超豪华轿车领域的格局。同年，公司推出全美国第一套全天候、全速域循迹防滑控制系统 TCS（Traction Control System），即牵引力控制系统，它能够大幅度提高车辆的行驶稳定性。
1997年，公司发明了独步全球的“StabiliTak车身稳定系统”，它能够确保车辆在极限状态下的稳定行驶，提升了车辆的安全性和操控性。1999年，公司推出其历史上第一款SUV——“Escalade”。
2001年，公司研发了全新的“Sigma”底盘平台，确立了顶级豪华汽车的新基准。“Sigma”为后驱平台，同时提供四驱选项。这个平台上生产的车型包括“SLS赛威”、“CTS”、“SRX”、“STS”及“CTS-V”和“STS-V”。
2008年，公司推出了全球第一款油电混合动力全尺寸豪华 SUV——“Escalade Hybrid”，搭载6.0L的V8发动机。2011年，公司发布了新一代车载信息人机交互系统CUE （Cadillac User Experience）。
专栏1-8
“雪佛兰”品牌简介
杜兰特邀请声誉卓著的瑞士赛车手兼工程师路易·雪佛兰（Loris Chevrolet）共同打造一款面向大众的汽车。1911年11月3日，路易·雪佛兰、比尔利·特尔和杜兰特的女婿埃德温·坎贝尔在底特律共同发起设立雪佛兰汽车公司。杜兰特任公司副总裁。
1912年，雪佛兰汽车公司的第一辆“雪佛兰”汽车——“Classic Six”在底特律面市。1913年，公司收购利特尔汽车公司和斯特林汽车公司，并将其安置在公司腾出来的底特律工厂内。当年生产的“Royal Mail”跑车和“Baby Grand”旅行车及“Light6”成为第一批带有著名的“雪佛兰蝴蝶结”标志的汽车。
1914年，公司推出第一款四缸汽车——“雪佛兰Fours”，汽车迅速在美国驾车族中流行。1915年，公司开发出结合“Royal Mail”和“Baby Grand”优点的新车——“490型”，新车当时定价为550美元。
1915年9月13日，杜兰特创立了美国特拉华州雪佛兰公司，并吸纳了原雪佛兰公司及其子公司，公司注册资本为2000万美元。杜兰特任公司总裁。在失去通用汽车公司的控制权后，他将该公司变为他联合汽车公司的控股公司。1916年，雪佛兰公司的盈利足够使杜兰特购买大量的通用汽车公司股票。当年6月1日，杜兰特重回通用汽车公司，担任总裁。1918年5月，通用汽车公司以282684股公司普通股换购雪佛兰公司的资产，雪佛兰公司成为其一个独立部门。
1917年，定价490美元的“雪佛兰490”轿车成功帮助雪佛兰公司将销售量提高到19万辆。从此以后，雪佛兰公司一直保持强劲的发展势头，并且很快就在美国四座城市建立了工厂，在全国范围内建立了零售商体系。1918年，雪佛兰公司开始制造卡车，第一个产品是在“雪佛兰490”平台上设计的一款轻型卡车。
为了在与福特汽车公司的竞争中取胜，通用汽车公司为“雪佛兰”设定了这样的竞争策略：向消费者证明，“雪佛兰”的质量要高于福特汽车；而同等配置情况下，“雪佛兰”的售价并不比福特汽车高多少。这就是现在各个汽车企业所常用的性价比策略。
1928年，雪佛兰公司销售量首次超过100万辆。1934年，公司成为率先推出独立前悬挂系统的汽车制造商，该系统可极大地改进行驶和操纵性能，并可极大地降低轮胎磨损。1965年，公司成为美国第一家年产量超过300万辆的汽车公司。1969年，公司在美国市场推出四轮驱动开拓者多用途运动汽车。1972年，公司开始制造小型卡车，并推出第一款小型小卡车，即“轻型箱式汽车”或SUV。1982年，公司推出S-10皮卡。
在美国，“雪佛兰”轿车被人们亲切地称作“Chevy”。1975年，“棒球、热狗、苹果派和雪佛兰”成为当年最流行的一句广告语，折射出“雪佛兰”在美国公众心目中的地位。
第1亿辆“雪佛兰”汽车诞生在1979年。这期间，“雪佛兰”曾经创下“每隔40秒钟卖出一辆新车”的业界神话。2004年，“雪佛兰”全球销售超过360万辆，占全球汽车当年销售总量的5%。2010年，全球销售量达到425万辆。从2005年2月起，以前的大宇汽车公司车型在欧洲也换上“雪佛兰”品牌。“雪佛兰”现在已经成为通用汽车公司旗下最为国际化和大众化的品牌。它的车型品种非常广泛，从小型轿车到大型4门轿车，从厢式车到大型皮卡，从越野车到跑车，“雪佛兰”几乎包括消费者所需要的任何一种车型。
包括通用汽车公司在内的美国汽车三巨头为应对20世纪90年代初期的赤字危机，积极推进经营重组。在此过程中，精简产品和平台，剥离零部件事业部门，节省固定经费支出，提高运营效率。
20世纪90年代，通用汽车对自产零部件部门进行整理压缩，并于1999年通过首次公开募股（IPO）方式分离其德尔福汽车系统公司，建立德尔福汽车零部件公司。随着1990年后半期美国经济的好转，汽车需求增加，盈利率水平较高的轻型商用车的畅销提升了通用汽车公司的业绩。同一时期，公司还扩大与中国和日本汽车制造商的合作。
专栏1-9
德尔福公司简介
德尔福汽车系统有限公司（简称“德尔福”）成立于1995年，其前身是 GM ACG（GM Automotive Components Group，通用汽车零部件集团）。20世纪80年代末开始，为了顺应全球零部件产业全球化和专业化浪潮，通用汽车公司决定放弃垂直结构，并逐步将利润率相对较低的零部件部门分离出来，德尔福公司开始脱离通用汽车公司。
1987年，通用汽车公司成立 ACG是零部件部门分离的第一步。分离的基本原则是：除了为通用汽车公司提供零配件，ACG对外也要发展。同样，通用汽车公司也可以从ACG以外采购零部件。在不断发展非通用汽车公司客户的同时，ACG进行改革。对于包含300多种产品的冗长生产线，把不盈利的部门或者产品线，进行“关、停、并、转”，以争取在任何一个主营的产品领域中都做到第一或者第二的位置。改革以后，只留下170多种在全球都有竞争力的产品。在做“减法”的同时，公司也在做“加法”，以便在最需要的地方增强自己的力量。1997年年底，将通用汽车公司原休斯电子公司旗下的德科电子公司收入囊中，加强其电子集成方面的竞争力。
1995年，ACG更名为德尔福汽车系统有限公司（Delphi Automotive Systems），以一种更灵活的姿态立足于市场。当年5月28日，公司正式与通用汽车公司分离，成为一家完全独立的、公开在纽约证券交易所上市的公司。公司当时80%的营业额来自于通用汽车公司。而且，其员工也大多来自于 UAW的会员，合约期直至2007年9月。1999年2月，通用汽车公司出售德尔福公司的20%股权，同年5月出售剩余的80%的股权，以推进它的独立经营目标。
2002年3月，德尔福公司更名为德尔福集团。德尔福集团的产品主要分为两大部类，由六大分部负责生产，即电气部、电子部、安全和内饰部、动力部、推进部、热工部。
2005年10月8日，德尔福集团及其在美国境内的38家子公司依据《美国破产法》第11章申请破产保护。破产保护主要归因于激增的劳动力、养老金和医疗保健费用（主要是UAW的原因）、来自海外供应商的激烈竞争，以及国内汽车制造商（主要是通用汽车公司）需求的减少。公司希望通过进入“保护舱”和暂时的“休克”得以重生。
2005年10月以来，德尔福集团一直在破产保护下经营。之后，公司与UAW谈判，彻底解决了工人的高工资和高福利问题；寻求财团的支持，募集资金作为公司重组调整的资金；剥离非核心业务，将精力放在赚钱的业务上；不影响客户配套，稳定客户并赢得客户信任。
为了走出破产保护，德尔福集团把全球主要业务出售给私募基金公司Platinum Equity下属的Parnassus Holdings Ⅱ LLC公司。通用汽车公司的下属公司收购德尔福集团的全球转向系统业务，以及它在美国印第安纳州 Kokomo、密歇根州 Wyoming、纽约州的Lockport和Rochester的工厂，并将此交易作为通用汽车公司破产重组的一部分。另外一些非核心和非战略意义的资产将以一个重组后的实体 DPH Holdings Co．予以保留，而且这部分资产也会逐渐地剥离。
2006年3月起，德尔福集团开始调整产品结构，把产品分为核心业务和非核心业务。核心业务是公司发展的重点，非核心业务将被逐步关停并转或者出售。公司在逐步剥离非核心业务的同时，还不断增加新的业务。
2009年，距离申请破产保护已经4年时间，德尔福集团的融资和现金流成为很大的问题。如果再没有新的投资进来，公司将被重新破产清算。通用汽车公司不得不出手拯救它，因为德尔福集团仍然是通用汽车公司的最大供应商。
按照重组计划，新德尔福公司的东家就是通用汽车公司和两个投资公司牵头的债权人组织，其中通用汽车公司占有80%以上的股权。这个重组方案，于2009年7月30日获得美国破产保护法庭的批准。
2009年10月7日，德尔福集团结束了长达4年的破产保护程序，更名为德尔福控股有限责任公司（Delphi Holdings LLP），也就是所谓的“新德尔福公司”，其大部分美国汽车资产将交还通用汽车公司，剩余资产中的大部分将交给贷款机构。新德尔福公司的业务集中于电子与安全、动力总成、热交换系统、电气/电子系统、原厂设备配套服务以及独立售后市场等。
通用汽车公司集中经营资源于高利润的轻型商用车及其相关零部件，这导致了非轻型商用车及技术竞争力的缺失。没能及时开发和投放应市的新产品，导致产品的国内市场份额到21世纪初持续下降，经营状态也随之逐渐恶化。同时，公司也得出“小型乘用车开发和生产事业在美国国内亏本经营”的结论，所以，包括通用汽车公司在内的美国三巨头在北美开始放弃中小型乘用车。
1998年，财务出身的瓦格纳被提升为通用汽车公司总裁，并在2000年6月出任 CEO, 2003年5月1日起担任董事长兼CEO。他精简公司的工程部门，停产“奥兹莫比尔”车型，并开发新产品。新产品的市场成功给了公司极其需要的市场表现。借鉴通用电气公司杰克·韦尔奇的“群策群力”做法，他在通用汽车公司内部实施“快速行动”计划。在管理委员会层面与所有高层运营经理直接对话，以打破内部的官僚作风。尽管有所成就，但是因阻力重重而未能如愿。
2001年“9·11事件”后，为刺激汽车消费，通用汽车公司将此前在部分车型上使用的零利率贷款促销方式全面推广。但是，零利率政策在增加汽车销量的同时却大大减少了利润，而且考虑到通货膨胀，零利率政策使企业贴钱销售，这使公司陷入“销量下滑—以零利率政策等方式促销—销量上升—活动结束后销量下滑—继续大规模促销”的恶性循环。
2005年，通用汽车公司启动组织架构变革，改变原先总部只对北美、欧洲、拉丁美洲和亚太四个准独立地区公司控股的性质，将设计、工程和制造等关键环节的大部分直接控制权都集中在总部，总部负责人不必再像过去那样疲于与区域公司负责人讨价还价，在零部件共享等事务上具有更大的发言权，这有利于节约成本。同时对于北美问题提出了四个直接明了的目标——造好的轿车和卡车、重振销售和市场、削减成本以及将医疗保健费用支出固定化。
在瓦格纳的管理下，通用汽车公司第一次作为一家公司进行整体的集团化管理。它分布在世界各地的每一家子公司都分担制造工作及生产能力，以降低成本。更重要的是，在为某种型号的汽车研制生产平台和零部件时，每个地区都将发挥作用。同时，瓦格纳通过削减临时和正式劳动力，与供应商合作，提高生产力，减少相关的医疗成本。
2000年3月，通用汽车公司与菲亚特集团结成战略联盟。菲亚特集团将其子公司菲亚特汽车公司的20%的股份卖给通用汽车公司，通用汽车公司将基本与此等值的5.1%公司股份卖给菲亚特集团，两家公司置换的股票市值约为24亿美元。双方商定，建立两个合资企业，各拥有50%的股份。菲亚特集团对于其汽车公司余下的股份有卖出的选择权，即可以要求通用汽车公司从2004年1月24日起以市场价格购买菲亚特汽车公司剩余的80%股份。组建联盟的目的是使两家公司形成优势互补，通过共同科技开发和原材料的合理分配达到降低生产成本的目的。
2005年2月13日，通用汽车公司和菲亚特集团正式签署分手协议，结束自2000年来的合作伙伴关系。协议规定，通用汽车公司在当月首期支付菲亚特集团10亿欧元，余额部分在3个月内付清。另外，公司还将其持有的10%的菲亚特汽车公司的股份退还给菲亚特集团。为了这一天，公司向菲亚特集团支付了至少约20亿美元的高额分手费。
2001年6月，通用汽车公司与俄罗斯伏尔加汽车公司、欧洲复兴开发银行（EBRD）和俄罗斯Togliatti达成合作协议。通用汽车公司与伏尔加汽车公司各出资41.6%，其他为欧洲复兴开发银行出资。合资企业于2002年投产SUV——“雪佛兰Niva”。
2002年，通用汽车公司联合铃木汽车公司和上汽集团收购大宇汽车公司，以此作为进入亚洲市场的小型车平台中心，并于10月28日，更名为“通用大宇汽车和科技公司”（GM Daewoo Auto&Technology Company，简称“通用大宇”）。2011年，公司更名为“通用汽车韩国公司”（GM Korea Co.），公司旗下所有新产品发布和更新将均采用“雪佛兰”品牌。目前公司主要拥有富平、群山和昌原工厂，拥有91万辆的生产能力。
自2005年起，通用大宇汽车公司成为通用汽车公司在亚太地区重要的小型车的研发、生产与出口基地。在产品开发方面，由通用大宇汽车公司研发基于与欧宝公司共同开发的DeltaⅡ平台（紧凑型/C级车）的“Chevrolet Cruze”，以及基于 GammaⅡ（次紧凑型/B级车）开发的“Chevrolet Spark”，被作为通用汽车公司的全球战略车型。从2009年3月起，公司从韩国出口“科鲁兹”（Cruze），并投放欧洲市场。
专栏1-10
通用大宇汽车公司发展简史
1965年，韩国新进公司收购Saenara汽车，新建汽车工业。
1966年，公司与丰田汽车公司开展技术合作生产“皇冠”轿车。
1972年，韩国新进公司与通用汽车公司合资成立通用汽车韩国有限公司（GM Korea, GMK），开始生产乘用车。
1976年，公司陷入经营困境，韩国开发银行出资，将其更名为新韩汽车公司（Saehan）。
1978年，大宇实业公司获得韩国开发银行在新韩汽车公司中的相应股份。
1982年，通用汽车公司向大宇实业公司移交合资公司的经营权。1983年，更名设立“大宇汽车株式会社”。
1986年，公司的轿车工厂竣工投产，年产汽车16.7万辆。与通用汽车公司合作生产轿车（“欧宝Kadett”平台的“LeMans”）和八吨以上载货车及大客车。公司以出口为目标，是韩国是最早出口汽车的企业。
1990年，公司推出第一款自主设计的“王子”汽车。
1992年，大宇实业公司收购通用汽车公司的所持股份，解除与通用汽车公司的合作。同年与本田汽车公司进行技术合作，获得“Legend”许可，生产“Arcadia”。
1994年8月，大宇客车公司与广西桂林客车厂合资成立桂林大宇客车有限公司（简称“桂林大宇”）。项目总投资3000万美元，中方应占51%，桂林大宇公司引进 BH120、BH115、BH116高速公路豪华大客车。公司产品涵盖8～12米的100多款车型。
1997年，公司收购双龙汽车公司，冠以“大宇”品牌销售“双龙”汽车。
1998年，公司发售小型车Matiz。在韩国以外以“雪佛兰Spark”销售。
2000年11月8日，大宇汽车公司破产。
大宇汽车公司在2000年拍卖时，当时参与并购竞争的有三家公司：福特汽车公司出价最高，为72亿美元；通用汽车公司出价64亿美元；现代汽车公司与菲亚特汽车公司组成的联合体出价56亿美元。稍后，福特汽车公司突然宣布：完全放弃并购大宇汽车公司。现代汽车公司与菲亚特汽车公司也宣布退出并购竞争。
通用汽车公司知道，在福特汽车公司放弃并购计划后，没有第二家企业对大宇汽车公司感兴趣，韩国又急于将包袱甩掉，此时大宇汽车公司的价值已经“一落千丈”，正是自己下手的绝好时机。通用汽车公司提出了令韩国方面难以接受的苛刻并购条件：仅并购它所选中的几个企业，其他问题一概不管。这些选购的对象资产价值7亿美元，其中公司仅出现金4亿美元，其余的以发行债券和债权团分摊的办法解决。除上述条件外，韩国的债权团和金融机构还要向新设立的通用大宇汽车公司提供20亿美元的长期低息融资支援，同时韩国政府对通用大宇汽车公司还要提供一些优惠税收政策待遇。
通用汽车公司拉着铃木汽车公司和上汽集团一起并购大宇汽车公司。2002年10月28日，通用汽车公司以2.51亿美元入主大宇汽车公司，并成立通用大宇汽车和科技公司。通用汽车公司拥有其42.1%的股份，相对控股。中、日、韩三国的汽车市场基本上都是小型轿车唱主角。铃木、大宇、上汽集团的汽车生产也基本上以小型轿车为主体。通用汽车公司将大宇汽车公司开发的有市场前景的小型轿车转移到上海通用汽车公司生产（主要是“凯越”）。通用汽车公司收购大宇汽车公司更多是出于对整个亚洲战略的考虑，这可以使公司迅速进入亚太市场，获得额外的技术（小型车）和销售网络。而且，韩国是亚洲第二大汽车市场，由于未签订自由贸易协定，美国汽车出口韩国一直不见起色。
通用汽车公司收购后，通过削减成本和资金注入等举措，使伤痕累累的通用大宇汽车公司重新步入正轨。不过，2008年、2009年，公司再次出现巨额亏损。再加上通用汽车公司申请破产保护，通用大宇汽车公司的处境十分危险。2009年10月，在通用汽车公司工作30年的阿尔卡莫纳接任通用大宇汽车公司CEO，其主要任务是帮助公司扭亏为盈。
2005年2月，通用汽车公司付出4900万美元的代价购得通用大宇汽车公司6.1%的股份，并将股份比例提升到48.2%。8月，公司从铃木汽车公司手中购得通用大宇汽车公司股票690万股，并为此支付2100万美元。通过此次股票增持，公司在通用大宇汽车公司的股份已经达到50.9%，处于绝对控股地位。控股后将可更好地开拓中国及亚洲其他国家和地区的市场。
对2008年年底陷入经营危机的通用大宇汽车公司，2009年10月，通用汽车公司宣布以4.12亿美元购进其新发行股份，对其实施增资，试图改善公司的经营状况。公司对通用大宇汽车公司的出资比例提高到70.1%，铃木汽车公司持股6.8%，上汽集团持股6%。
通用大宇汽车公司主要为通用汽车公司研发小型车，特别是在欧洲和其他地区销售的“雪佛兰”车型，大部分源自通用大宇汽车公司，约占1/4。作为公司最大的小型车研发中心，它的重要性不言而喻。2010年4月20日，通用汽车公司在韩国首尔设立首尔高级设计工作室。它负责设计的车型有“雪佛兰·科鲁兹”、“Spark”以及“Aveo”。
2010年，通用大宇汽车公司实现了自2007年以来的首次盈利，而且偿清所欠韩国发展银行的全部10亿美元贷款。公司2010年汽车（包括 CKD件）销量达1842374辆，较2009年增长19.9%。其中，本土整车销量同比增长9.5%，达125730辆，出口整车625723辆，同比大幅增长35%。
2003年，通用汽车公司在泰国的 Royong工厂投产五十铃汽车公司的皮卡“D-Max”。同时，五十铃汽车公司将其在日本藤泽工厂的生产业务（针对出口）转移至Royong工厂。
2006年，通用汽车公司在俄罗斯圣彼得堡（St.Petersburg）设立组装工厂。工厂总投资近3亿美元，一期年产能约7万辆。工厂于2008年11月开始建成投产，进行“雪佛兰·科帕奇”（Captiva）和“欧宝·雅特”（Astra）的 CKD组装，以及“雅特”三厢车的 SKD组装，从2009年2月16日起开始批量生产。2008年，通用汽车公司已经在乌兹别克斯坦、委内瑞拉、印度及墨西哥等国家设立生产工厂。
自1927年以来，通用汽车公司一直是全世界最大的汽车公司。进入21世纪以后，产品竞争力的下降导致北美业务收益的恶化，2005年，结束长达12年的盈利，累计亏损865亿美元。此后，公司采取的裁员、员工医疗费用改革等措施发挥了一些作用。2006年，公司亏损降至19.8亿美元。同时，公司重组旗下相关业务，以筹集资金自救，同时增强在小型车方面的竞争力。
2006年，在通用汽车公司的最大个人股东方柯克·柯克瑞安（Kirk Kerkorian）的推动下，公司曾尝试与雷诺—日产（Renault-Nissan）进行联盟。但是，最后没有成功。而且， 2006年之后北美业务的好转及中国业务的迅速发展为通用汽车公司不结盟增添了信心。
（二）破产重组
2008年2月12日，通用汽车公司发布的2007年度财务报告显示，亏损额达到387亿美元，创下公司成立100年来最大年度亏损额。公司在北美市场的份额从2000年的28.4%跌至2007年的23.7%。
2008年第二季度，通用汽车公司宣布，由于油价原因，皮卡和 SUV销售不佳，导致公司季度亏损155亿美元，创下公司季度亏损的世界纪录。2008年丰田汽车公司超越通用汽车公司成为世界最大的汽车制造商。
2008年9月2日，美国三大汽车公司向美国国会提交了新的应对危机的计划，就申请250亿美元政府紧急救助贷款的使用做出了详细的说明，同时描述了旨在维持公司长期发展的可行性方案。9月23日，美国国会以绝对优势通过了对美国汽车工业提供250亿美元低息贷款的议案。通用汽车公司获得其中的94亿美元的“救命钱”。
美国三大汽车公司被要求在2008年12月2日向国会递交令其满意的生存计划，详述提升竞争力的各方面因素，如员工、管理、产品成本、负债结构、经销商网络成本、产能、燃油经济性、新车型推出计划和目前的车型计发展等。12月8日，国会决定向美国三大汽车公司提供150亿美元的贷款。12月10日，众议院以绝对优势通过救援美国汽车工业的计划。这一计划规定政府向面临严重困境的美国三大汽车公司提供短期贷款（140亿美元），同时为美国三大汽车公司制定严格的监管措施。但是由于美国汽车工人联合工会拒绝接受削减工资的要求，同时保守派共和党议员反对这种“治标不治本”的方案，国会参议院否决了汽车工业救援方案。
2008年12月12日，通用汽车公司决定在北美工厂削减25万辆汽车的产量。随后宣布推迟斥资3.7亿美元新建一家“雪佛兰Volt”电动汽车发动机厂的计划。
2009年2月，通用汽车公司宣布2008年第四季度亏损96亿美元，全年共计亏损309亿美元，是其百年历史上的第二高。自2004年以来，公司持续亏损共计820亿美元。
2009年2月17日，通用汽车公司向美国财政部提交了重组计划详细方案，详细阐述了在全球经济严重下滑的背景下，公司如何实现可持续的、长期发展的生存能力，并对此前向国会提交的长期发展方案的详细细节予以阐述。3月30日，奥巴马总统专门为解决汽车工业重组问题而设立的“总统特别工作组”否决了通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司所提交的重组计划。就通用汽车公司的重组方案而言，这一重组方案尽管能够缓解当前的危机，但是缺乏具有说服力的措施来恢复经营。这一重组方案是在力保经营层、工会、债权人的既得利益的前提下缩小事业规模，没有明确反省导致竞争力削弱的经营战略和成本削减方案。
由于日本汽车制造商及其零部件制造商已经日益加深美国本地化事业进程，所以美国传统的改善汽车制造商的竞争条件和向其他竞争制造商施压的产业政策已经无法实施，奥巴马政府的汽车产业救助政策希望继续维持美国本土汽车制造商的正常运行，但不排除破产的可能性，同时也要求管理层、工会和债权人分别做出适当的让步。
作为获得美国政府救济款项的条件，2009年3月30日，通用汽车公司董事长兼CEO瓦格纳辞职。公司原 COO 韩德胜（Fritz Henderson）接替他的工作，成为新任公司总裁和CEO。韩德胜就职时，曾宣誓要改变通用汽车公司缓慢变革的公司文化，以防止公司倒闭。4月24日，公司再次获得美国政府20亿美元贷款。4月27日，上任不到1个月的韩德胜对外公布新重振计划。
2009年6月1日，通用汽车公司正式向纽约南区美国破产法院递交破产保护申请，同时在纽约证券交易所被摘牌。享有很高声誉的破产重组专家艾克·科克（Al Koch）被任命为首席重组官，与全球商业咨询公司Alix Partner LLP共同负责公司的分拆和清算工作，协助公司CEO韩德胜推进破产重组。奥巴马总统认为这是给汽车工业的最后一次机会，寻求破产重组是公司的唯一选择。通用汽车公司自2008年12月底从美国政府获得紧急贷款开始，至2009年6月申请破产保护为止，累计获得198亿美元的融资。
通用汽车公司破产的主要原因包括工会所导致的高人工成本、经营不善等。危机中的通用汽车公司资不抵债，它拥有资产822.29亿美元，总负债却高达1728.1亿美元。公司的破产成为美国历史上最大宗的工业公司破产案，也是美国历史上破产规模第四大的破产案。
通用汽车公司同意将优质资产出售给美国财政部、UAW 和部分未担保债权人共同持股的新通用汽车公司，并由原公司管理层运营。美国政府向重组后的新通用汽车公司提供总计达300亿美元的援助。同时，新通用汽车公司还从加拿大安大略省获得95亿美元的融资。
二、新通用汽车公司
根据与美国财政部（为最大有担保权益的债权人）及其他利益相关方所达成的协议，通用汽车公司依据美国《破产法》第“363条款”将相关资产出售给全新的公司，即“新通用汽车公司”。原通用汽车公司的优质资产，包括所有在中国的业务，进入一个更精简、更具有竞争力的全新公司。
2009年7月5日，美国破产法庭批准通用汽车公司资产出售计划，允许其优质资产脱离破产保护，成立新通用汽车公司。按照资产出售计划，新公司保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌，拥有相对廉价的劳动力、较小的经销网络和更少债务。老通用汽车公司包括不受欢迎品牌，多余工厂和诸多债务被留在破产法庭等待清算。
美国财政部同意向新通用汽车公司注资600亿美元，其中500亿美元将使联邦政府持有新公司60.8%股权。同时，UAW持股17.5%，加拿大及安大略省政府持股约11.7%，公司债权人持股10%。
2009年7月10日，通用汽车公司与美国政府签署文件，出售大部分优质资产以及4个核心品牌给新通用汽车公司。这也正式宣告进入破产保护只有39天的通用汽车公司成功脱离破产保护程序。重生后的通用汽车公司在很多方面都与破产前的老通用汽车公司保持一致：公司的大部分高管还是原班人马；公司标志仍将保留原来蓝色底正方形图案，配以银色“GM”字母。
新通用汽车公司的目标是迅速重返盈利状态。公司成立后，将其业务分为两大部分，一个是基于底特律的北美业务；另一个是国际业务。北美业务总部在底特律，除此以外的海外事业务划归位于上海的通用汽车国际运营部的总部（GM International Operation, GMIO）。这意味着，亚太区业务成为公司除北美业务以外国际业务的核心。
2009年6月，前美国电话电报公司（AT&T Corporation）CEO埃德·惠特克（Edward Whiteacre）被财政部指定为通用汽车公司的董事会主席，以监视美国政府的500亿美元救助资金的应用。
2009年12月，通用汽车公司董事会决定免去韩德胜的 CEO职务。在新 CEO到任以前，该职位暂时由公司董事长惠特克出任。2010年1月25日，惠特克被正式任命为公司CEO。9月1日，辞去公司CEO职务，由丹尼·艾克森（Daniel Akerson）接任，并在2011年1月1日接替他的董事长职务。
新通用汽车公司的主要发展战略是缩减品牌、回归产品：第一，精简品牌。在公司旗下9个品牌中保留4个核心品牌，陆续关闭或者出售“悍马”、“土星”、“庞蒂亚克”、“萨博”。其中，“欧宝”品牌原本希望出售，但最终决定保留。第二，削减劳动成本。由于公司之前一直坚持销售地建厂生产的策略，对于劳动力成本高昂的美国市场来说，削减劳动力成本是至关重要的一环。此次重组后由美国政府出面控制劳动力成本。第三，有效利用美国市场。对于通用汽车公司来说，美国市场一直是其最重要的市场。如果想要重生，那么首先要把握住美国本土市场。美国市场的销量，将会直接决定公司是否能够盈利，或者多久才会开始盈利。第四，降低结构成本。精简机构，降低结构成本，实现收支平衡。第五，裁员、降薪。将北美市场上员工数量从之前的35100人降至27200人，进而实现更低的结构成本，同时削减退休员工以及非 UAW钟点工的工资等。第六，减经销商。新通用汽车公司将着力发展3600个较好的经销商，其他经销商将会被裁减掉。第七，保持新能源车领先地位。增加在新能源技术上的投资，发展“雪佛兰· Volt”电动车，并使其成为拳头产品。
新生的通用汽车公司不仅决定保留欧宝公司，还对海外子公司追加投资。在采取裁员、减产等常规减负措施后，公司开始有目的地追加投资。
专栏1-11
“庞蒂亚克”品牌简介
1893年，爱德华·墨菲成立了庞蒂亚克轻便马车公司。
1900年起，墨菲致力于汽车研究，于1907年8月28日创立了奥克兰汽车公司。
1908年，首次推出“奥克兰K型”四缸轿车。
1909年4月9日，奥克兰汽车公司加入通用汽车公司，并推出“奥克兰”六缸轿车。
1926年1月的纽约汽车展上，通用汽车公司第一次以“庞蒂亚克”品牌推出“六缸之冠”轿车，大受市场欢迎，于是奥克兰公司在1932年更名为“庞蒂亚克”。“奥克兰”名称成为“庞蒂亚克汽车公司”的分部。
1935年，庞蒂亚克公司推出“Silver Streak”;20世纪60年代，推出“Bonneville”;1964年，推出“GTO”;1967年，推出大功率运动型轿车“Firebird”。
20世纪70年代以后，由于石油危机影响，庞蒂亚克公司开始推出小排量汽车，如1971年的“冒险王”小型车、1973年的“Grand AM”中级车系列、1976年的“太阳鸟”小型运动轿车。虽然，庞蒂亚克公司开发过不少燃油经济性较高的中小排量汽车，但是公司还是主要专注于运动型轿车。“庞蒂亚克”曾经以高性能发动机、肌肉般的车身线条及超人速度而大受赞赏。
2009年4月29日，通用汽车公司宣布关闭“庞蒂亚克”品牌。2010年10月31日，正式关闭。
专栏1-12
“悍马”品牌的重组
从1940年“越野车王”——“悍马”诞生以来，这个品牌先后在威利斯公司、凯赛—吉普公司、美国汽车公司、LTV公司、Renco集团、AM General公司等近10个汽车公司之间转手。
1999年，通用汽车公司从AM General公司取得“悍马”的商标使用权和生产权。但实力雄厚的通用汽车公司照样没能将其医活。2009年，公司宣告破产保护，“悍马”成为被公司最先表态不会保留的品牌。
2009年6月1日，通用汽车公司与四川省一家名不见经传的民营企业——四川腾中重工机械有限公司（简称“腾中重工”）先后发布声明称：后者已经就收购“悍马”品牌一事与前者达成初步协议。这个框架性的排他性协议显示，腾中重工公司将获得“悍马”品牌的所有权益以及高管和运营团队。此项并购最后的实现，需要获得中国商务部、发展和改革委员会等部门的批准。
腾中重工公司的主营业务是生产特种车辆、道桥构件、建筑机械、石化设备四大系列。大型车辆一直是公司的发展方向。此次收购，腾中重工公司主要是看中“悍马”在全球的品牌影响力。
芒硝生产商旭光资源有限公司（Lumena Resources Corp.,0067.HK）的第一大股东李炎与腾中重工公司共同成组建一家投资公司，分别持20%和80%股份。该公司负责收购“悍马”相关业务。
2009年6月1日是美国政府给通用汽车公司设定破产的最后期限。届时如果“悍马”没有确定下买家，其将面临被清算的命运。因此，在公司宣布破产的同一天，公司与腾中重工公司签署收购“悍马”的谅解备忘录。根据谅解备忘录，腾中重工公司的收购不包括“悍马”的生产线和设备，也不分摊任何债务；腾中重工公司只获得“悍马”品牌的使用权、长期组装的合同、主要零部件的供应和主要的管理团队等。此外，腾中重工公司还将承续与“悍马”经销商的合约。与“悍马”的这种交易模式，类似于通用汽车公司在帮腾中重工公司做 OEM （代工），生产“H2”和“H3”型号“悍马”，这种安排意在避开有关的政府监管。
在谅解备忘录签署一个多月后，2009年7月中旬，腾中重工公司通过四川省发改委向国家发改委递交收购方案。公司上报的收购报告中，没有说在国内生产“悍马”汽车，也没有说收购“悍马”的有形资产和股份，仅仅说收购“悍马”品牌。因此，国家发改委回函四川省发改委：收购品牌属于服务贸易范畴，不属于国家发改委核准或由国家发改委审核后报国务院核准的项目。
2009年10月9日，通用汽车公司与腾中重工公司在未获审批或相关承诺的情况下签署《最终协议》，明确规定腾中重工公司将获得“悍马”品牌、商标和商品名称的所有权，同时，拥有生产“悍马”汽车所必需的专利使用权。买方还将承接“悍马”与现有经销商签订的经销协议。这次收购不再涉及核心技术层面，这使得这项跨国交易的含金量大大缩水。
作为一家注册资本仅3亿元的民营企业，腾中重工公司购买“悍马”以及投资的绝大部分资本将来自境外（开曼群岛）融资。负责本次融资的是私募基金深圳新君安资产管理有限公司。它启动申购新君安悍马基金。该基金“将会通过具有特殊目的载体投资于四川腾中重工有限公司发起设立的一家合资公司”。从2010年算起的3～5年，“悍马”产品计划共需要30亿元用于收购制造场地、构建所有生产设施、市场营销，以及扩大现有全球销售网络。新君安悍马1号基金独立组合计划为悍马集资2.5亿～5亿美元，最低申购额度为50万美元，主要向亚太区域内的机构投资者融资，渣打银行（香港）有限公司为托管银行。申购文件还表述，该基金将寻找在资本市场中的退出通道，如 IPO，或者在未来的3～5年内出售给战略投资者。
2010年2月24日，通用汽车公司宣布，由于与腾中重工公司的收购交易未能在双方商定期限内获得中国相关监管机构的批准，通用汽车公司已经开始关闭“悍马”的运营。今后通用汽车公司将继续履行对“悍马”品牌产品的保修承诺，为全球现有的“悍马”车主提供服务支持及零部件供应。“悍马”品牌最终以自行关闭为18年的民用运营画上了句号。
腾中重工公司收购“悍马”没有获得中国政府部门的审批，其主要原因是，一方面不认可腾中重工公司具有海外运营能力；另一方面不符合我国的产业政策和环保发展（“悍马”以费油著称）方向。
专栏1-13
“萨博”品牌简介
1937年3月，瑞典博福斯公司和埃勒克乔卢斯公司合股成立萨博（Svenska Aeroplan Aktiebolaget, SAAB，瑞典飞机公司）。当时它是瑞典政府为维护第二次世界大战该国制空权而成立的飞机制造厂。“萨博”意为“贴地飞行”。1939年，它与国内的另外一家飞机制造商ASJA公司合并，从此，瑞典航空工业形成了以萨博公司为核心的局面。
1940年5月，萨博公司制造了第一架属于自己设计的飞机，即单发动机的“Saab B17”。该型飞机根据所安装发动机之不同，可被用为战斗机、轰炸机或侦察机。1942年诞生的“Saab 18”，是当时全球速度最快的单发动机轰炸机。
第二次世界大战后，军用飞机订货减少，萨博公司决定开始生产汽车，并且将其制造飞机的技术和经验运用于汽车生产。1946年，公司成立汽车分公司 Saab Automobile。第一辆车是1947年6月10日推出的具有领先技术水平的“萨博92.001”（“萨博92”）。1956年，首次生产运动轿车“Sonett”。1958年，发布运动轿车“Saab93750 Gran Turismo”。1959年，发布“萨博95”，它能够提供2座、5座和7座的配置。1960年，萨博公司推出“萨博96”。至1980年的生产历史中，共生产了54.7万多辆。1968年，公司以全新的“萨博99”进军高档市场。随着技术与产品的不断改良与精进，公司很快发展了在安全性和可靠性方面的声誉。
1969年，萨博公司合并瑞典的斯堪尼亚商用汽车公司（Scania-Vabis AB），成为一家生产轿车、卡车、飞机、计算机等产品的综合性集团公司。公司改称为“萨博—斯堪尼亚公司”。
萨博公司是汽车界的后起之秀，20世纪70年代世界汽车市场大滑坡时，“萨博”轿车以其贵族的绅士派头进入汽车市场。由于性能可靠、节约燃油，该车不仅销量没有下降反而名声大振。在20世纪80年代末期，公司在经营中遇到了困难，但高档的“萨博9000”系列轿车的推出，以其典雅豪华的造型和多项新技术的采用，雄踞世界轿车市场。
1990年3月，通用汽车公司购入萨博公司50%的股份。2000年，通用汽车公司完全收购萨博公司，并于当年8月启用“萨博”新图标。通用汽车公司将它与其旗下的其他品牌共用平台、共享零部件。2003年，公司的发动机部门被通用汽车公司在德国吕塞尔海姆的部门合并，2004年，公司在欧洲的营销部门被整合为通用汽车公司的下属部门，公司逐步失去产品经营的独立性。
自2000年以来，萨博公司始终亏损。2006年和2007年，公司分别亏损额29亿克朗和21.9亿克朗。2008年年底，因金融危机，通用汽车公司为求得美国联邦政府的援助，“萨博”与其他几个品牌被宣告取消。2009年，通用汽车公司申请破产保护，并出售萨博公司。当年12月，北汽集团收购萨博公司的3个整车平台、3个系列涡轮增压发动机及变速器的技术所有权。
2010年1月26日，通用汽车公司宣布与世爵公司达成出售协议。2010年2月完成出售。
2011年4月5日，萨博公司彻底丧失供应商的支持，宣告全面停产。9月7日，萨博公司向当地法院申请自愿重组。9月21日，瑞典有关上诉法院同意了公司的自愿重组。
2011年12月19日，瑞典汽车公司宣布，公司旗下的萨博公司（包含 Saab Automobile AB、Saab Automobile Tools AB、Saab Powertrain AB三家公司）向维纳什堡地方法院递交破产申请。瑞典地区法院在当日就同意了萨博公司的申请，宣布公司破产。
2012年6月13日，萨博公司破产管理人宣布国家电动汽车公司赢得萨博公司资产竞购交易，收购萨博汽车公司、萨博汽车动力总成公司和萨博汽车工具公司。8月31日，萨博公司发布消息，国家电动汽车公司成功完成对萨博公司的资产收购。国家电动汽车公司未来将整合瑞典、日本和中国三地的优势推动电动汽车产业发展。
专栏1-14
“欧宝”品牌的重组
1862年，亚当·欧宝（Adan Opel）在德国吕塞尔海姆创建欧宝公司，公司最初生产缝纫机、自行车。1899年开始生产汽车。1906年，欧宝公司在柏林建立生产线。
1914年，欧宝公司成为德国最大的汽车制造商，年销售量3335辆。1928年，公司年销售量42771辆，在德国市场的占有率为37.5%。同年，公司股票上市。
1929年，通用汽车公司以2600万美元购买欧宝公司80%的股份。1931年，通用汽车公司买下了它的所有股票，正式合并。
在收购之后，通用汽车公司投资改建和翻新欧宝公司的工厂设施。在并入通用汽车公司后，欧宝公司的年产量在8年内快速增长。在收购之前的1928年，公司的年产量是4.2万辆；到1936年产量上升为14万辆，是1928年产量的三倍多。
1950年，欧宝公司改建德国拉斯海姆（Rüsselsheim）工厂。1962年，公司成立波鸿（Bochum）工厂。1967年，设立比利时安特卫普（Antwerp）工厂。
伴随着第二次世界大战的爆发，德国纳粹政府于1940年接管欧宝公司。1948年11月1日，欧宝公司的所有权重新回到通用汽车公司。第二次世界大战后，公司生产重建所需的卡车“Blitz”，接着在通用汽车公司的扶持之下重新生产战前的“Olympia”小轿车。尔后，Russelsheim汽车厂重建完成，整个欧宝公司的汽车生产才开始活跃起来。
2009年5月，通用汽车公司与麦格纳国际公司（Magna International Inc.，简称“麦格纳”）就向后者出售欧宝公司的大部分股权一事签订谅解备忘录，将欧宝公司和其英国姊妹品牌“沃豪”的多数股权出售给麦格纳公司。根据谅解备忘录，由麦格纳公司与俄联邦储蓄银行（Savings Bank of the Russian Federation, Sberbank）共同出资收购。
通用汽车公司、麦格纳公司、俄联邦储蓄银行、德国政府等在出售欧宝公司的实质性谈判中产生利益分歧，其中最大的利益分歧或是各方对欧宝公司在俄罗斯市场的发展。麦格纳公司与俄联邦储蓄银行计划利用双方的资源把欧宝的车型带到俄罗斯市场，而这与通用汽车公司在俄罗斯的发展会产生直接的冲突。在申请破产保护后，俄罗斯市场将是通用汽车公司在欧洲最重要的市场。而麦格纳公司则希望通过欧宝公司扩大其零部件的销售量。
6月底和7月初，北汽控股和比利时私募基金RHJ International SA分别向通用汽车公司提出收购要约（非约束性报价方案），希望收购欧宝公司的部分股权。通用汽车公司希望将这作为麦格纳公司收购欧宝公司失败的备选方案。
北汽控股方案：出资6.6亿欧元（约9.4亿美元）收购欧宝公司51%的股权，通用汽车公司持股49%，德国政府需要提供26.4亿欧元的贷款担保。北汽控股提议关闭位于比利时安特卫普的欧宝工厂，并且在整个欧洲范围内对欧宝公司裁员7584人；承诺不会在德国裁员，并计划将欧宝公司在德国的工厂保留两年；作为远期规划，如竞购成功，北汽控股将帮助欧宝公司在中国投资20亿美元建造“欧宝”品牌在中国的首家生产工厂，以迅速拓展中国市场。
麦格纳公司方案：总投资将为7亿欧元，由麦格纳公司与俄联邦储蓄银行共同出资，其中部分投资由德国政府担保；通用汽车公司持股35%，俄联邦储蓄银行持股35%，麦格纳公司持股20%，欧宝公司员工占据剩下的10%；同时计划在通用汽车公司的欧洲部门裁员约11000人，但将避免关闭德国工厂；希望利用欧宝公司进军俄罗斯市场。
RHJ方案：出资2.75亿欧元收购欧宝公司50.1%的股份，通用汽车公司将保有39.9%欧宝公司的股份，欧宝公司员工留有10%的股份；寻求德国政府保证金额度为38亿欧元；在协议达成时，RHJ 将拿出1.75亿欧元，到2012年再增加1亿欧元；承诺在2011年前使欧宝公司盈利，2015年前偿还欧宝公司所有的政府担保贷款；计划削减欧宝公司大约9900名员工，关闭在比利时的工厂，并缩小德国4家工厂的产量；计划将欧宝公司现在的欧洲业务延伸到波兰等其他欧洲国家。
欧宝公司作为通用汽车公司在欧洲重要的设计研发中心，已经被纳入公司的“全球平台，欧美技术”战略。如果让欧宝公司直接在中国投资，不仅对通用汽车公司在中国日益完善的布局产生影响，同时会直接与上海通用汽车公司形成竞争。
作为通用汽车公司长期合作的供应商，麦格纳公司非常清楚通用汽车公司的想法，它并不在意技术、平台是否属于自己，只要自己能用就可以。RHJ就更简单了，它根本无意经营欧宝公司，它想的只是资本层面的运作，不介意卖掉欧宝汽车公司。
2009年9月11日宣布，通用汽车公司董事会支持麦格纳公司和俄联邦储蓄银行共同投资2.5亿欧元收购旗下欧宝公司55%的股权，通用汽车公司持有35%的股份，欧宝公司的员工持有其余10%的股份。同时，德国政府提供15亿欧元的过渡贷款，以帮助新欧宝公司走出困境。
2009年11月4日，通用汽车公司发表声明称，公司董事会已经决定保留旗下欧宝汽车部门，终止出售欧宝公司55%的股份给麦格纳公司及其合作伙伴俄联邦储蓄银行的计划。公司称，不断改善的业务状况以及欧宝公司对整个公司所具备的战略性重要意义促使董事会做出终止欧宝公司出售的决定。保留欧宝公司与通用汽车公司实施全球战略有密切关系，并将开始对其欧洲业务的运营进行重建。
2010年2月9日，通用汽车公司公布其欧洲业务——欧宝/沃豪公司的重组计划。根据这项计划，公司在三年或者2012年前更新“欧宝”/“沃豪”旗下80%的产品线，并特别强调可替代驱动能源驱动技术。通用汽车公司将在5年内在该项业务上投资110亿欧元（约合150亿美元），但同时裁员8300人。为了在2011年前实现盈亏平衡、2012年前实现盈利，欧宝/沃豪公司还将削减20%产能。根据复兴计划，欧宝/沃豪公司在过渡期内需要长期投资33亿欧元以便确保业务的正常开展。
2012年6月29日，欧宝公司监事会批准一项五年业务计划，旨在恢复陷入困境的欧宝/沃豪，使其实现“可持续盈利”。该战略计划将投资新产品，重新制定品牌战略，削减成本以及增加出口以扩大市场。
2013年1月，欧宝公司批准一项名为“Drive Opel 2022”（驱动欧宝2022）的重组计划，按照此计划，公司应当在2016年重新实现盈利。
专栏1-15
公司的新能源汽车发展简介
通用汽车公司一直在提高内燃机的燃油效率，包括汽油机和柴油机。能源多样化意味着公司可以降低人们对传统燃油的依赖性，研发越来越多的可使用替代能源的汽车，尤其是电动汽车。
通用汽车公司的第一辆电动汽车可以追溯到1912年。但是，当时只有少数电动汽车每次充电后可以行驶超过50英里，并且人们要花一天时间给它们充电。在启动电机于1912年被采用后，电动汽车退出了通用汽车公司的生产线。这一情况席卷了整个业界，内燃机变得更加切实可行。1916年，通用汽车公司制造了它的最后一辆电动卡车。
在随后的几十年间，汽车制造商们就一直致力于优化内燃机，工程师们改进了所有车辆的功能和舒适性，并加装了安全装置。但是，在此期间，一些汽车制造商们并没有放弃对电动汽车的研究。
20世纪60年代，通用汽车公司就开发出了世界上第一款燃料电池汽车。它在通用GMC Handivan厢式车的基础上改装开发而成。尽管巨大的储气罐与燃料电池占据了厢式车的整个后舱，但是这款燃料电池车却可以实现112公里/小时的最高车速和192公里的续驶里程。
20世纪80年代末，电动汽车技术再一次变得可行。1987年，通用汽车公司的太阳能跑车Sunraycer以提前第二名两天半的成绩赢得了澳大利亚太阳能汽车挑战赛。更重要的是，它使通用汽车公司的工程师们认识到怎样使电动汽车的性能更为有效。
20世纪80年代，通用汽车公司启动“冲击”（Impact）型号的电动车发展计划。1990年，公司在洛杉矶汽车展上展出的“冲击”电动汽车概念车备受褒奖。此时恰逢加利福尼亚州出台了一项法案，希望能够在几年时间内降低车辆排放，鼓励使用更多零排放汽车，并为汽车企业在当地示范提供支持。时任公司CEO罗杰·史密斯决定设计并生产纯电动汽车（Electric Vehicle, EV）以适应市场的需求，EV-1项目由此诞生。
1996—1999年，第一代EV-1首先在洛杉矶、加利福尼亚州、凤凰城等地区进行示范。EV-1从未实现过真正的销售，而是采取租赁形式。用户只需要和通用汽车公司签订一份租赁协议，并支付每月399～549美元的租金就可以拥有这款纯电动汽车的使用权。
1999年，为了克服EV-1存在的问题，通用汽车公司推出第二代 EV-1电动车。除了降低制造成本、车辆噪声和车身重量，将EV-1的电池从铅酸电池更换为镍氢电池以增加更长的续驶里程。由于其行驶里程过于有限，而且生产成本远高于公众预期，这个项目遭到失败。EV-1项目被取消。公司没有以此为契机而开展对混合动力汽车的研发，这直接导致其在混合动力的研发中丧失先机。
1993年，通用汽车公司加入“新一代汽车合作计划”（Partnership for a New Generation of Vehicles, PNGV,1994—2004年）。由于石油价格的回落和轻型商用车的旺销， PNGV计划实施受阻。但是，PNGV计划研究并提出的开发构想仍对世界汽车产业产生了巨大影响。
2002年，布什政府以新的国家汽车产业发展计划“自由车计划”（Freedom Cooperative Automotive Research）取代PNGV，促进以氢为燃料的燃料电池技术的研究和氢燃料补给基础设施的建立。
1998年，通用汽车公司开发串联式混合动力电动汽车和并联式混合动力的“EV-1”型4座混合动力电动汽车。2000年以来，美国三大汽车企业决定实施战略转变，将其混合动力系统安装于高能耗和高价格的 SUV与轻型商用车，如通用汽车公司的 Paradi GM SUV。2008年3月，通用汽车公司在第78届日内瓦国际汽车展上发布第二代混合动力系统Saab9-X生态动能混合动力概念车。1999年，公司生产了全世界第一组在绝对零度仍能启动的燃料电池装置。
由于新能源汽车动力的发展趋势并不明确，所以现在许多汽车厂商在其动力总成系统中，融合多种技术可能，各自发挥不同功效，协调短期和长期的目标。这样既能保证自己在各个技术路线上都不会落后，还能满足不断提升的环保法规要求。
2006年3月，通用汽车公司批准电动汽车远景规划。当年5月，成立“车辆生产线开发团队”。11月，启动汽车工程设计工作。时任公司总裁兼首席运营官韩德胜表示，公司先进动力技术战略的目标是，通过多样化能源技术的研发和应用，使公司能生产出选择范围最为宽泛的清洁和高能源效率的汽车产品，从而逐步降低对石油燃料的依赖程度。“雪佛兰Volt”就是这样一个思路的产物。它始终由电池驱动（汽油发动机只负责向锂电池充电，不向汽车提供动力），这样就保证未来电池车领域通用汽车公司不会落后，它又使用了先进的小型发动机，这也使得公司可以保持连续的传统技术研发。
2007年1月，“雪佛兰 Volt”概念车在底特律汽车展上亮相。通用汽车公司决定将Volt放在“雪佛兰”品牌之下，就是希望形成批量生产规模。“雪佛兰 Volt”开创了一个全新的车型类别——增程型电动车。实际上，它是一款油电混合动力汽车，只是汽车油发动机不直接驱动汽车，而是发电后，再由电机驱动汽车。所谓“增程”还得依靠汽油发动机，节能减排效果可能有限。它是一款能够在全天候、全路况下行驶且不必为电池电力担心的电动车。
2010年年初，通用汽车公司宣布，将于下半年（10月）率先在美国加利福尼亚州开始销售正在开发的混合动力车“雪佛兰Volt”，目的是为了验证该州是否适合作为销售电动汽车的市场。除了美国本土市场外，中国成为“雪佛兰 Volt”电动车登陆全球的第一个海外市场。2010年8月31日，通用汽车公司在上海发布“雪佛兰 Volt”（“雪佛兰·沃蓝达”）。2011年11月，它在广州汽车展上市。
2010年4月，“雪佛兰 Volt”在底特律 Hamtramack工厂下线。7月28日，公司宣布在美国加利福尼亚州、康涅狄迪格州、得克萨斯州、新泽西州和华盛顿州的部分“雪佛兰”经销商开始接受订单，限量销售“雪佛兰Volt”。它在美国的销售价格为41000美元。此外，消费者还能够从美国联邦政府获得最高7500美元的个人所得税的抵免额度。公司还为消费者提供为期36个月，首付2500美元，每月低至360美元的租赁计划，为客户提供8年或16万公里的质量保障服务。
公司旗下豪华品牌“凯迪拉克”在2013年年底特律汽车展上亮相一款插电式混合动力跑车——“ELR”，它于2013年5月正式下线。它与“雪佛兰·沃蓝达”采用相同平台打造，由一台1.4T增程式涡轮增压发动机和一台T型的锂离子电池组成，发动机最大输出功率为152千瓦，与16.5千瓦的电池组配合输出后，瞬时扭矩可达到400牛顿米，纯电动模式下行驶里程可达56公里左右。
2008年5月1日，通用汽车公司宣布与全球领先的低碳能源生物技术供应商——Mascoma公司建立战略合作伙伴关系。双方将合作推进从非粮食生物质中提取制造低碳可替代能源的单步骤生物化学转化技术的研发进程。
2008年6月，时任公司CEO的瓦格纳在通用汽车公司100周年庆典上宣布：公司正在从一家100年以来以机械驱动汽车为核心业务的公司，逐步转变并最终成为一家以电力驱动汽车为核心业务的公司。
2009年3月24日，通用汽车公司的EN-V电动联网概念车（Electric Networked-Vehicle）在上海全球首发。它创新地融合了电气化和车联网两大技术，是通用汽车公司对未来城市个人交通的最新解决方案，使未来城市交通实现零油耗、零排放、零堵塞和零事故。首发的三辆EN-V概念车——“骄”、“妙”和“笑”各具独特个性，强调了未来城市交通自由、环保的本质特征，体现了通用汽车公司及其战略合作伙伴上汽集团对于未来个人交通变革的共同愿景和对2030年未来城市交通的展望。
EN-V的发动机动力由锂电池提供，可通过普通家庭电源进行充电，每次充满电后可行驶40公里，完全实现零排放。另外，它可以与电网进行信息互换，判断电网的整体使用情况，从而选择最佳的充电时间，充分提高公用电力基础设施的使用效率。它通过整合全球定位系统（GPS）导航技术、车对车交流技术、无线通信及远程感应技术，奠定了新的汽车技术发展方向，实现了手动驾驶和自动驾驶的兼容。在自动驾驶模式下， EN-V能够通过对实时交通信息的分析，自动选择路况最佳的行驶路线从而大大缓解交通堵塞。
2010年8月3日，通用汽车公司宣布，旗下风险投资公司将出资500万美元，与美国光明汽车公司（Bright Automotive）合作，生产插入式混合动力商用车。这次与光明汽车公司的合作，是风险投资公司成立以来的第一笔投资。
2011年1月27日，通用汽车公司宣称，公司旗下的风险投资公司将向美国的安能系统公司（Envia Systems）投资700万美元，用于新一代锂离子电池阴极技术的研发。
2002年，通用汽车公司展出的“自主魔力”（AUTOnomy）燃料电池概念车描绘了“氢经济时代”的美好远景。随后公司继续推出“HY-Wire”、“Sequel”两款燃料电池概念车，但是燃料电池车高昂的成本使其商业化困难。
2004年6月，通用汽车公司与美国邮政管理局启动在氢燃料电池车市场测试项目上的首次合作。在这次合作中，美国邮政管理局使用通用汽车公司氢动三号燃料电池车来运送邮件，这也是通用汽车公司第一次进行氢燃料电池车的市场测试运行。该合作项目在2007年圆满结束。在合作过程中，通用汽车公司收集到了包括驾驶习惯、驾驶经验和相关技术数据等在内的大量反馈信息，并在此基础上对氢燃料电池车的各项技术做了进一步完善，由此推出新一代氢燃料电池车：“雪佛兰Equinox。”
2007年9月，全球最大规模的氢燃料电池车市场测试项目“车行道计划（Project Driveway）”启动。超过100辆“零油耗、无排放”的“雪佛兰Equinox”氢燃料电池车陆续被交付给美国普通消费者进行日常测试。
在混合动力领域，通用汽车公司应用双模混合动力系统。与当时市场上已经应用的混合动力系统相比，双模混合动力系统在提高燃油经济性以及降低排放方面均占据优势地位。公司的双模混合动力系统被美国知名汽车专业杂志Automobile评为“2007年年度技术”。
2007年年初，通用汽车公司开始为未来设计一系列电气推进系统，这个电气推进系统称为“E-Flex”（由原来的 iCar改称而来）。“E”代表的是“electric（电）”，因为不管“E-Flex”汽车的配置如何，它始终是通过电力来驱动。它构建一个灵活的框架，包容各种能源策略。
2007年上海汽车展上，通用汽车公司的氢气燃料电池（第五代燃料电池）E-Flex系统构架全球首发。它可以提供与上一代燃料电池（第四代燃料电池已经应用于“雪佛兰 Sequel”概念车）相当的动力、性能，并且续驶里程可以达到483公里，而体积却只有上一代的一半。事实上，它与公司采用四缸发动机和变速器的普通轿车与卡车的表现是不相上下的。
2010年1月26日，通用汽车公司宣布，将投资2.46亿美元用于研发和生产电动发动机。同年，公司与加利福尼亚州的电力公司、燃气公司、自来水公司以及美国电力中央研究所（Electric Power Research Institute）合作，致力于电动汽车的研究和实证项目。
2009年8月12日，新通用汽车公司发布其未来两年、基于四大品牌体制的首个产品投放计划，希望能再次建立公司重生后的市场及消费者信心。明确提出扩大乘用车比率，将轻型商用车向CUV（carbased utility vehicle，采用乘用车平台开发的 SUV）发展、向小型化转型的方针。“雪佛兰”是新体制的中心，通过小型化、降低油耗来加强产品竞争力。同时，在轻型商用车方面利用“Equinox”等车型将产品线向低端延伸。
2009年11月，通用汽车公司研发部门负责人 Alan Taub宣布，将把燃油效率较高的内燃机、氢燃料电池、OnStar等信息通信技术、车辆间交流、规避事故、轻量化、以更少产量削减成本的柔性化生产化作为优先研发项目。
通用汽车公司美国生产的汽车几乎全部用于国内需求，只有部分车型及其零部件出口中国。2009年5月，通用汽车公司曾经提出将中国生产的“雪佛兰·Spark”出口至美国的计划，但因工会的反对而改为在美国生产。
通用汽车公司调整员工医疗福利计划，2.4万名在职员工中，大多数人的医疗福利将转由“消费者主导医疗计划”负责。该计划是美国的一项医疗保险方案，实质是让企业员工管理自己的医疗账户，以便有效利用医疗资源并减轻雇主的负担。
2010年5月18日，新通用汽车公司公布2010年第一季度财报，公司一季度营业收入为314.8亿元，盈利8.65亿美元，三年来首次实现盈利。4月，公司以183614辆的成绩重返美国市场月度销量冠军。2010年，公布重建后首个全年财报，实现营业收入1356亿美元，营业利润70亿美元，净利润47亿美元。这主要得益于美国地区销量增长、公司汽车和卡车售价提高，同时，在中国等新兴市场的快速发展是推动该公司收入增长的一个重要因素。
奥巴马政府接手后，通用汽车公司在美国就有了一个新的称号——“政府汽车”（Government Motor）。这种以政府为背景的企业，在市场经济国家，政府和企业都非常忌讳，所以无论是政府还是企业，都希望通用汽车公司尽快摆脱政府背景。根据奥巴马政府的计划，第一步，先保证公司成功上市；第二步，在180天锁定期解除以后，再将剩余股票二次发售，让政府完全退出。2010年8月18日，公司向美国证券交易委员会提交IPO申请材料。财政部将出售其所持有的通用汽车公司的普通股，这将在一定程度上使公司重新成为一家非政府控制的上市公司。
2010年4月21日，通用汽车公司向美国财政部和加拿大出口发展公司还清最后一笔贷款，从而提前还清所有贷款。11月17日，通用汽车公司公布 IPO的招股价为每股33美元，将普通股的发行规模扩大至31%。公司总计融资达231亿美元，这成为美国乃至全球历史上最大规模的IPO。公司普通股从2010年11月18日开始分别在纽约证券交易所和多伦多证券交易所以GM和GMM代码上市交易。公司IPO和承销商执行超额认购权之后，美国财政部持股33.3%，加拿大政府持股9.6%, UAW（VEBA）持股13.3%。
2010年，通用汽车公司全球共销售839万辆，同比增长12.2%。中国超过美国，成为公司最大的市场。公司以3万辆的微弱差距落后于丰田汽车公司，位居世界第二。2011年，公司以903万辆重新夺回失去四年的全球销量冠军。当年，公司的全年调整后息税前利润为83亿美元，与2010年相比增长13亿美元。
2012年6月12日，通用汽车公司召开年度股东大会。期间，CEO丹尼·艾克森公布了全面攻势规划的概要，基本包括四个方面内容，着眼于产品更新、整顿欧洲业务和降低成本，最终推动盈利增长。
2012年2月29日，通用汽车公司和标致雪铁龙集团宣布结成全球战略联盟。双方的合作协议首期为10年，并且之后每三年续约一次。这是公司在2009年破产保护之后的第一次结盟。协议签订后一周内，标致雪铁龙集团宣布通过定向增发融资10亿欧元（约合13.2亿美元的新股）。标致家族投入1.4亿欧元，其股比由原来的30.3%稀释至25.2%，仍然保有其最大股东的地位，还拥有37.9%的投票权；通用汽车公司支付3.2亿欧元，获得7%的股份，成为第二大股东。10月24日，双方联合宣布，将推进双方在全球的战略合作，携手开展四大新车项目，并构建联合采购组织。