第六节国际化_中国本土汽车企业成长战略-QQ阅读男生都市网

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第六节国际化

汽车产业是典型的全球化产业。也就是说，它的竞争优势源于全球市场，也体现于全球市场。在开放经济条件下，没有一个汽车企业可以在一个封闭的市场环境中称王称霸。所有的资源都要在全球化的平台上配置和组合，形成综合竞争力。上汽集团的全球经营工程就是践行“集成全球资源”价值理念的运作平台。

对于上汽集团来说，它是国内最早与跨国公司进行合作的国有企业，所以它的眼界具有明显的世界开放性。2000年9月22日，时任上汽集团总裁胡茂元在“上汽集团全球化工作会议”上就提出“出海跨洋”。“出海”，就是走出上海、跨地发展；“跨洋”，就是跨越重洋走向世界，全球化经营。首次提出“全球化，或者被全球化”命题。那年，上汽集团制定了“走出去”与“引进来”并举的全球化发展战略：“引进来”实施三大转变，即国产化向国际化转变，单一制造向多元经营转变，国内市场向国际市场转变；“走出去”实现三大突破，即整车出口批量化、零部件出口规模化 2001年5月7日，上汽集团首次在美国底特律召开汽车零部件出口会议，15家汽车零部件企业参加并展示了一大批已经出口或具备出口潜力的零部件产品。2002年10月，上汽集团和中华商会联合举办“中国汽车零部件洽谈会”，作为中国汽车零部件在北美的展示会。、海外公司本土化。

这种开放性已经贯彻于上汽的企业文化，即集成全球资源。这里的“集成全球资源”包括以下五方面的含义：一是在国外开设公司、收集信息、了解市场行情；二是收购著名海外公司或品牌，直接为我所用，缩短与世界的差距；三是吸引海内外专业人才，迅速提高技术研发与企业管理能力；四是直接产品出口或借助于合作伙伴的销售渠道，发挥国内生产低成本优势，同时熟悉海外当地市场需求；五是在海外开设工厂，进行产地销，全部融入海外当地市场。

一、海外开设公司

上汽集团在2000年前后在海外开设了多个公司，但是这些都不是实体的生产性公司，实际上只是服务性的办事处。90年代组建了北美公司 2012年6月28日，上汽集团在美国密歇根州伯明翰市全面启用新的北美业务运营中心。、欧洲公司。2002年又成立了日本公司、香港公司。其主要功能在于收集行业信息，开展零部件采购和销售，引进资金和技术，培训专业人才等。这些海外公司是上汽集团的对外窗口，它们能够及时将海外市场的变化反馈回来，为公司的决策提供支持；同时也引进一些海外资源，支持公司的发展。

二、收购海外公司或品牌

上汽集团一方面与其合作伙伴合作共同参与海外项目的收购，另一方面独立收购海外项目。通过海外收购获得相关的技术和品牌，为其自主品牌建设服务。

（一）通用—大宇项目

上汽集团选择的“探路”地点都在近邻韩国，从参股到控股，“远交近攻”。跨国购并使它找到了进入国际汽车产业的“切入口”。2002年10月，上汽集团参与通用—大宇项目。投资5970万美元，参股10%。这开创了中国汽车企业购买国外汽车企业股权的先河，中国大型汽车集团开始走出国门，参与全球汽车工业的重组。

上汽集团参与通用—大宇项目是其实施“出海跨洋”战略的重要举措，股份虽然不多，但对中国汽车工业来说是难能可贵的第一步。这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经验，而且能集成全球资源，提高自主开发能力，增强核心竞争力。这次合作，对于上汽集团和通用汽车来说，也是一个双赢的结果。对于上汽集团来说，首先，强化了与通用汽车公司的合作，以获得更多的技术与管理方面的支持；其次，上汽集团能够学到通用汽车公司在国际业务上的运作经验，也学到发展中国家大企业走出去的经验与教训；最后，为当时的山东大宇公司的重组提供了有利条件。对于通用汽车公司来说，一方面为上汽集团参与国际市场提供了机会，以获得上汽集团在中国国内市场的支持；另一方面为在上海通用汽车公司大规模引入大宇汽车公司的车型提供了便利。

（二）双龙汽车公司

2003年9月8日，上汽集团董事会批准参与收购双龙股权竞标，启动收购行动。2004年7月28日，与韩国双龙债权方（韩国朝兴银行）签署收购备忘录。2004年10月28日，双方签署重组双龙汽车公司协议。上汽集团投资5亿美元，占48.92%的股权。2005年1月27日，股权收购案获得双龙汽车公司的股东会批准。

双龙汽车公司大约有一半的产品销往西欧等成熟市场和俄罗斯等新兴市场，在这些国家和地区拥有较为成熟的经销商网络。公司的主导产品为SUV和柴油发动机，与上汽集团现有产品具有较强的互补性。通过这次收购，上汽集团不仅可以完善其产品类型与系列，还将获得双龙汽车公司制造的核心技术——发动机和变速器的研发能力，以及双龙汽车公司在其强项SUV车型的整车技术。双龙汽车公司的技术主要来自与戴姆勒公司的合作，虽然得了“韩国奔驰”之名，但是就其自主开发汽车的技术而言，它远不如大宇汽车公司，更不用说是现代汽车公司了。同时，还可以利用“双龙”品牌开始尝试开拓国际市场，做出品牌、做大规模（双龙有较大规模的出口）。

上汽集团股份公司分别在2005年和2006年通过二级市场购买，增持股份。截至2008年年末，获得双龙汽车公司51.33%的股份，绝对控股。经过一系列的整合，2006年1月，对外公布双龙汽车公司的中长期发展战略规划（2006—2010年），使其成为“具有世界级的专业RV（Recreational Vehicle）汽车制造商”。中长期战略规划的完成，标志着双龙汽车公司已经融入上汽集团的整体规划。

上汽集团接手后，公司的经营状况并不令人满意。并且，由于存在中韩文化的融合、相互的沟通等问题，公司工会与韩国当地舆论一直担心上汽集团的入主会将公司的核心技术转移到中国，从而导致工人的就业受到影响，从而屡屡爆发罢工，严重打乱了上汽集团重振双龙汽车公司的计划。

2006年，双龙汽车公司在上汽集团收购后扭亏为盈，首次实现主营业务盈利。为了解决双龙汽车公司这个“僵局”，有着丰富跨国经营经验的前通用汽车公司中国董事长兼 CEO菲利普·墨斐被上汽集团请出山。2006年6月19日，墨斐正式加盟上汽集团股份公司，发挥其国际经营管理方面的经验，出任海外生产经营的执行副总裁。他首先与双龙汽车公司工会达成和解，并大力推进双龙汽车振兴计划，增强公司全球竞争力。通过与上汽集团协作降低采购和开发成本，增加产品品种，提升产品盈利等一系列措施，改善公司的经营绩效。但是由于公司整合的困难、世界金融危机的影响在金融危机对全球汽车市场带来沉重打击的背景下，大多数企业的出口市场都受到了不同程度的影响，对双龙汽车公司的影响更大。2008年，公司以生产大型车为主的弊病就显现出来了，特别是拳头产品——柴油 SUV车辆受到韩元升值、国际油价暴涨、韩国政府取消对柴油价格补贴等因素的影响，在韩国市场销量大幅萎缩。截至2008年第三季度，公司出现1000亿韩元的亏损，走到了破产边缘。（“鸡肋”双龙．汽车观察，2009（2）.）及企业工会的不合作，公司进入所谓的“回生程序” 按照韩国法律规定，企业“回生程序”是指在法院的主导下，调整股东、债权人等利害关系人的法律关系，促使面临危机的企业恢复经营的一种法定程序，企业“回生程序”最长时间可达10年。2009年1月8日，双龙汽车公司董事会通过决议，同意公司按照韩国法律的相关规定向韩国当地法院申请进入企业“回生程序”，公司于2009年1月9日向韩国首尔中央法院递交了相关申请。2009年2月6日，公司接到法院的决定书，批准其依据韩国相关法律进入企业“回生程序”。，当地法院任命了新的管理层，在企业“回生程序”期间实施对公司的生产经营管理，上汽集团被迫放弃对它的管理控制。根据双龙汽车公司的回生计划，公司实施一次缩股、债转股及二次缩股，上汽集团股份公司所持股份为11.44% （2010年1月17日）。此后，公司一直在减持双龙汽车公司的股票，直至2010年7月的3.79%。从短期来看，这使上汽集团失去利用双龙汽车 SUV抢占国内高速增长的SUV市场机会，但是由于双龙汽车 SUV以大排量为主（2.0L及以上），其高端轿车“主席”的市场主要限于韩国国内市场，难以在国际市场推广，所以从长远来看，放弃双龙汽车可能是上汽集团的明智选择。

在进入“回生程序”后，双龙汽车公司进行经营体制改革，强化财务管理，进行战略联盟，努力高销量及恢复占有率。2011年1月，印度最大的多功能汽车制造商马恒达公司收购双龙汽车公司70%的股份。在双龙汽车公司脱离上汽集团之后，上汽集团结束了在中国代理双龙汽车。双龙汽车通过销售代理制，选择深圳市中汽南华汽车服务有限公司和庞大双龙（北京）汽车销售有限公司分别为中国的南北总代理。

（三）MG罗孚集团

2003年5月，上汽集团启动罗孚收购项目，开始与英国方面进行合资合作的意向接触和谈判 2004年5月28日，当时收购双龙汽车公司已接近尾声的上汽集团决定正式启动收购罗孚计划，由其下属的上海汽车公司自主品牌项目组牵头成立工作小组。2004年6月16日，上海汽车公司与凤凰控股迅速签署了框架协议。当时，上汽的想法是：如果南汽集团收购了罗孚集团，那么上汽集团就不仅得不到罗孚，而且以后也更难把南汽集团并入上汽集团的版图。，其主要意图在于整合自身、MG罗孚、双龙汽车公司的优势，建立自主品牌并进行国际化扩张，谋求成为世界汽车产业的主角之一。 MG罗孚集团和双龙汽车公司在整车平台和发动机系列产品上不仅没有冲突，反而有所互补。MG罗孚品牌一直以来是英国运动车的代表，但自从 Land Rover被宝马汽车公司出售给福特汽车公司后，MG罗孚集团就失去了 SUV平台，这一空缺恰好被双龙汽车公司的SUV平台所填补。通过此次合作，上汽集团、双龙汽车和 MG罗孚三家公司可以从资产和管理的角度共享开发平台和包括销售渠道在内的多种资源。上汽集团通过这种共享产品资源和开发资源、共享销售和售后服务渠道的方式，能够最终达到三方在国际汽车市场上的共赢。

2004年6月16日，上汽集团与 MG罗孚集团签署一项长期合作的战略性协议，谋求全面收购MG罗孚集团以约翰·塔沃斯（John Towers）为首的四个合伙所持有的英国的凤凰风险控股公司从宝马汽车公司手中接过MG罗孚集团时曾作出承诺，保证所有人的工作，保证为MG罗孚集团找到新的合作者，保证公司每年20万辆产量，保证公司在两年之内扭亏为盈。但是，从接手那天起，凤凰风险控股就不断地通过变卖MG罗孚集团的固定资产来套现，其理由是为了集中资源开发新车型。实际上，只是做了一些原有车型外观上改型（如保险杠），以改头换面。但是，这很难刺激消费。约翰·塔沃斯等通过建立子公司，将MG罗孚集团分为28家公司，套现得来的资金在子公司之间的内部资金转移过程中渐渐消失。由此，通过合法手段将MG罗孚集团的资产转移至凤凰风险控股名下成为私人财产。（中国汽车调查．上海：上海交通大学出版社，2005；上汽与罗孚谈判智慧．环球企业家，2005（7）.），其中约定先成立一家合资企业，将其几乎所有的未来车型都纳入合资企业进行开发和制造，以拓展中国市场为重点的全球市场。

2004年12月上汽集团出资6700万英镑，购买几乎囊括MG罗孚集团技术核心知识产权的“罗孚”1.1～2.5L全系列发动机（K系列汽油发动机和4/6缸L系列柴油发动机）、75型和25型两个核心技术平台。但是，不包括MG品牌和“罗孚”品牌。上汽集团在收购完MG罗孚集团的核心技术知识产权后，以“交易不具备合理预期”为由退出收购。2005年4月7日，MG罗孚集团宣布破产保护程序。破产后的MG罗孚集团由普华永道会计师事务所托管。从理论上讲，上汽集团这一步走的是一着妙棋。因为，当年通用汽车公司与上汽集团联合收购大宇汽车公司就是如此，先让大宇汽车公司破产。然后，以低价收购大宇汽车公司的优质资产（起初，大宇汽车公司的资方开价60亿美元，但通用汽车公司最后以10亿美元的价格就将其优质的资产接手）。上汽集团吸取高价收购双龙汽车公司的教训，从规避风险出发，理性地对待海外收购。

上汽集团的如意算盘是：MG罗孚集团破产后，由于其核心技术知识产权在手，应该没有谁再去收购MG罗孚集团。但是，却不成想来了两个国内搅局者：一个是吉利汽车公司，另一个是南汽集团。前者在权衡后主动放弃，但是后者却表现志在必得，也不怕国外企业所担心的所谓知识产权问题，因为它是获得国家发改委支持的国有企业。

2005年7月13日，急欲国际化的南汽集团抢先正式竞标破产的 MG罗孚集团。当时上汽集团认为，进入破产保护的MG罗孚集团靠卖资产生存。南汽集团没有这个资本来收购，因为南汽集团没钱。而且上汽集团的出价也并不低于南汽集团。对于MG罗孚集团来说，“一女两嫁”：先将核心技术卖给上汽集团，再把设备卖给南汽集团。买家争吵，卖方渔利。上汽集团“大意失荆州”。由于上汽集团的谨慎，并提出一系列的附加条件上汽集团在竞标书中的3个附加条款：一是要MG罗孚集团明确其还有多少知识产权涉及第三方；二是分期付款，要等到资产转移清点清楚之后，再付全款；三是要让MG罗孚集团明确工厂运营之后在环保方面面临的风险（英国对于企业环保要求很严）。，最终使得没有提出附加条款的南汽集团在7月22日通过无条件方式，以5000万英镑收购倒闭的MG罗孚集团及其PTL动力总成公司的资产。但是，南汽集团只是买到了MG罗孚的一堆生产设备，而上汽集团拥有的是技术，没有生产“罗孚75”车型的设备和人才。

经过2007年的上南合作，MG罗孚集团相关资源的中国所有权人合二为一，都归入上汽集团。这样上汽集团就能够充分利用其拥有的发动机知识产权及其相应的生产设备，从而为其自主品牌的成功奠定基础。

2007年，上海汽车公司在英国成立“上海汽车英国控股有限公司（SAIC Motor UK Holding Co., Ltd.）”，作为在欧洲地区进行国际经营的业务平台。当年5月，收购 Ricar-do2010公司 MG罗孚集团宣布破产后，上汽集团迅速用高薪收罗了一批研发人才。为抢时间，委托与上汽集团有着长期战略合作关系的第三方咨询机构Ricardo公司管理，称为Ricardo 2010公司，由150名核心研发人员组成，这是中国汽车界第一次完全掌控的一支全系列研发国外团队。，保留其独立法人身份，并更名为“SAIC Motor UK Technical Centre Limited”（上海汽车英国技术中心）。 2008年年底，上海汽车公司英国技术中心从雷明顿搬迁到伯明翰长桥，与MG UK同处一地办公。2010年1月，造型工作室从考文垂搬迁到长桥。2005年11月8日，商务部正式批准南汽集团在英国设立南汽英国公司（NAC MG UK Ltd.）。2009年1月8日， NAC MG UK Ltd．更名为“MG Motor UK Ltd.”。 2010年6月18日，位于英国伯明翰长桥的上海汽车集团 MG英国设计中心正式揭幕。它不仅全面负责 MG品牌未来车型的造型设计与工程设计，并且将会在未来发展成为上海汽车公司的全球设计总部。

在2007年上南合作之后，南汽集团收购 MG罗孚集团的伯明翰长桥工厂（MG汽车英国有限公司）成为上汽集团的英国生产基地。长桥工厂于2008年8月恢复批量生产，产品为MG TF。2011年6月26日，MG6 Magnette（MG6 Saloon海外版）下线。这个项目创造了“英国设计、中国生产、英国组装”的新模式 MG6的发动机、变速器主要在上海生产，在英国组装，其设计出自英国设计中心。与整车进口10%的关税相比，英国SKD散件组装的税率仅为4%，这可以降低当地8倍于中国劳动力的人工成本。，有效利用了中国的资金、劳动力和市场及英国的技术和管理经验，实现了优势互补。上汽集团成为第一家在欧美国家实现批量生产轿车并销售的中国汽车企业。

（四）LDV公司

在商用车领域，上汽集团已经拥有包括跃进、汇众、上柴、重庆红岩、申沃和上汽通用五菱等品牌，但除上汽通用五菱在微型客车领域做大外，商用车板块仍是上汽集团的短板，尤其是客车和中重型载货车业务。

2009年年底，上汽集团利用全球金融危机成功对英国 LDV公司进行资产收购。 2009年10月15日普华永道会计公司对外宣布，已与英国Eco Concept Limited公司达成协议，Eco Concept公司买下LDV公司破产后剩下的资产。而Eco Concept公司的掌握者就是英籍华人李曲。Eco Concept成立的目的就是为了收购 LDV公司，然后上汽集团再通过这家公司达到曲线收购 LDV公司的目的。2009年11月，Eco Concept Limited公司将 LDV公司轻型车技术转让给上汽集团的全资子公司上海汇众汽车制造公司。 1993年，英国LDV公司开始生产轻型货车。 LDV公司（Leyland DAF Van）的前身是位于伯明翰的Edward Greenwood Wrigley公司。早在1898年，它就开始生产以蒸汽形式驱动的Leylan Steam Van商用车。1917年，被选为英国皇室用车。1975年，经过一系列的重组和整合后，英国利兰公司成立商用车部。1993年，利兰商用车公司独立，更名为“LDV公司”。由于亏损，2005年被美国 Sun Capital Partner公司收购，2006年8月被俄罗斯高尔基集团（GAZ）收购，成为公司大股东。但突如其来的世界金融危机没能让高尔基集团使 LDV公司起死回生，经营状况不断恶化。2008年12月圣诞节前，高尔基集团宣布 LDV公司停产。2009年6月，欠下1.24亿美元巨额债务的 LDV公司进入破产保护阶段。公司交由普华永道会计公司接管清盘。主要生产厢式货车、轻型载货车和小型客车，其中Maxus是其最新系列产品，于2005年上市。 Maxus是 LDV公司携手大宇汽车公司历时5年、花费5亿欧元打造的主打产品，于2004年年末上市。Maxus品牌首款车型曾经被英国《专业厢货和轻卡杂志》（Professional Van and Light Truck Magazine）评选为“2005年度厢式车车型”。上市之初，Maxus系列宽体轻客曾经风靡整个英国。2006年，随着大宇汽车公司被通用汽车公司收购，LDV公司买断了Maxus的知识产权，并将生产线从大宇汽车公司在波兰的工厂搬迁到英国的伯明翰。Maxus系列宽体轻客的衍生车型曾被评为年度Minibus，并获得2005—2008年度最佳车型。（当大通遇到 Maxu．汽车商业评论，2011（3）; LDV风波，汽车商业评论，2012（7）.）收购 LDV公司，上汽集团看中的也是它在轻型商用车领域的技术，希望形成规模化、专业化的轻型客车生产能力，尤其是宽体商用车，主要满足中高端用户的运输需求。上汽集团收购了 LDV公司全部的生产设备、品牌、知识产权。为了不使上汽与南汽争抢英国MG罗孚资产事件再次上演，上汽集团收购了 LDV公司所有的有形（工厂设备）和无形资产（技术、品牌等），并且是完全的和独占性的。根据中国市场的实际情况，上汽集团商用车技术中心对产品进行二次技术开发。

为了不与菲亚特汽车公司的合资项目发生冲突，这家企业将生产比目前中国市场上“依维柯”车型更小的商用车型，设备将搬至无锡，利用原南汽集团的无锡基地。2010年6月，上汽商用车无锡基地项目获得江苏省发改委批准 2008年，上汽南汽整合后，当时南汽集团的新雅途项目在无锡的生产基地成为了一笔闲置资产。实际上，当时南汽集团只占这个项目20%股份，无锡当地政府（无锡惠山经济开发区开发建设总公司）和江苏金南集团有限公司共占有80%股份。最终，上汽集团以9000万元的价格从原有股东方手中拿到了这个基地（收购金南集团的股份，无偿获得无锡当地政府公司的股份），包括580亩地和当时新雅途项目部分已经建好的生产车间。2010年4月8日，规划产能10万辆、拥有四大工艺的无锡基地正式动工建设。上汽集团对原有的总装和车身车间进行了改造，又新建了油漆和冲压车间。2011年5月25日，无锡生产基地正式落成。（英雄需问出处．汽车商业评论，2011（12）；伊斯坦纳酝酿南迁，新雅途收编进入倒计时．21世纪经济报道，2008-05-28.），并上报国家发改委备案，上海汇众汽车制造有限公司无锡分公司于9月挂牌成立。在上汽商用车公司新设成立后上汽股份公司对全资子公司上海汇众汽车公司实施分立，并设立上汽商用车公司。上汽商用车公司将开发、生产载重汽车、商用车及九座以上乘用车、挂车、汽车底盘。上海汇众分立后公司名称、注册地、经营范围保持不变。它仍然保留“伊斯坦纳”、汇众自卸车、汇众牵引车等商用车。上海汇众汽车公司在2008年遭遇全球金融危机，当年的销量仅有1286辆。2009金融危机加重，公司生产几乎停滞，全年产销量不足700辆，公司全面亏损。2010年9月，公司将其生产线和产品图纸以6500万元的价格打包出售给了中国重汽集团。，无锡工厂成为上汽集团自主品牌商用车基地。上汽集团将以LDV项目为平台，延伸开发其他轻型商用车产品，并形成多系列的产品型谱，同步进军国内、国际两个市场。

2011年2月28日，上汽集团宣布其全新商用车品牌——“大通”（Maxus） “大通”品牌内涵：大智融天下，通达铸成功。三大核心价值：“技术、信赖、进取”。1969年9月，上海重型汽车厂（当时为“上海货车制造厂”）的第一辆重型倾卸载货车样车试制成功，它的名字就叫“大通”。在1984年，上汽集团旗下的上海汇众汽车制造公司就申请注册了“大通”商标，拟用于载重汽车和重型汽车。此后又两次申请，商标使用时限延续到2017年，范围覆盖商用车的各个领域。，未来要进入中国商用车市场前三强。“将在乘用车领域的发展经验复制到商用车身上”，是上汽集团实现这一目标的主要路径。“大通”品牌将涵盖轻型客车、轻型载货车、中重型载货车、大中型客车等全线商用车产品。上汽集团还将上海申联专用汽车有限公司整合到无锡基地旁，增强“大通”的改装能力。上海申联专用汽车公司是“大通”改装车业务“1+N”的“合作加竞争”模式（即上汽集团的改装车公司和邀请社会上的改装车企业实施战略合作）中的“1”。 2011年6月29日，第一款车型——“国际基准商用 MPV”V80下线。9月5日，产品上市销售。上市后的开局还是比较好。2012年2月2日，“大通 V80”专用校车下线。 2012年4月10日，《校车安全管理条例》由国务院发布实施。国家质检总局、国家标准化管理委员会批准发布《专用校车安全技术条件》（GB 24407—2012）和《专用校车学生座椅系统及其车辆固定件的强度》（GB 24406—2012）两项强制性国家标准。这两项标准于2012年5月1日实施。根据新的校车国标，“大通”校车是目前国内唯一拥有国家校车资质公告的轻客类校车。 2012年9月，大通无锡专用车工厂建成，设计年产能为6000辆。“大通”已经开始出口亚洲、非洲、大洋洲、南美洲等地。 2013年1月，上汽大通分别与新加坡、澳大利亚和新西兰三国经销商签订经销合作协议，开始进入发达国家市场。

（五）合作开发海外新市场

尽管这次世界金融危机是中国企业走出去重组海外企业迅速提升自身竞争力的一个非常好的机会，但是，通过韩国大宇项目和英国罗孚项目的教训，上汽集团的大规模海外重组就变得非常谨慎。在众多国内企业海外重组和建立世界级企业的政治压力之下，上汽集团又被动地进行海外企业的重组，尤其是吉利集团成功收购沃尔沃轿车公司之后。但是，上汽集团不敢再单挑行动。

2009年12月5日，上汽集团股份公司与通用汽车公司联合宣布，双方将以印度市场为起点，联手拓展亚洲新兴市场。上汽集团股份公司的全资子公司上海汽车香港投资有限公司与通用汽车公司的子公司通用汽车（香港）有限公司在香港成立双方各持股50%的合资公司“通用上海汽车投资有限公司”（简称“通用上汽投资”）。 2012年9月，上汽香港公司放弃增资，它在通用上汽投资公司中的股权由50%下降到14%，通用汽车公司的持股相应地增加到86%。双方将利用在中国合资企业成功的管理经验，以及本土化开发的、具备竞争优势的产品，合力抢占亚洲新兴市场发展机会。通用上汽投资公司收购通用汽车公司全资子公司印度公司的全部股权，收购完成后，通用汽车印度公司就成为上汽股份公司和通用汽车公司的合资企业。上汽集团与通用汽车公司签约进入印度市场的主要原因是帮助通用汽车公司渡过经济危机难关，因为当时破产重组的通用汽车公司根本没有可流动的资金来挽救当时破产的印度公司。印度合资公司除生产原通用汽车印度公司生产的雪佛兰Spark、Aveo和 Optra等车型外，还将引入上海通用汽车公司的“新赛欧”及上汽通用五菱汽车公司的多款微型车。此前，在中国成立的诸多合资公司中，外方往往会限制其进入海外市场。上汽集团与通用汽车公司共同拓展亚洲市场的举措，使“借船出海”成为一种突破。中国汽车市场的大规模迅速发展会极大地改变合资双方的地位，跨国汽车制造商要想在中国取得足够的市场，必须加紧与合资伙伴的关系。中国汽车工业发展到这种程度，在世界范围内已经不再是一个跟随者，现在已经有资格成为一个挑战者。实际上世界跨国公司的高层都比较明智，他们也看到这一点。他们要做的这个选择，就是怎样在这种格局改变过程中获益。借助合资伙伴的力量拓展全球市场，通用汽车公司的选择是明智的。

通用汽车印度公司获得重组之后，双方首期各投入5000万美元，扩建了印度马哈拉施特拉邦的工厂，这家工厂主要用来生产轻型商用车和从上海通用五菱汽车公司引进的车型，并扩建了经销网络。由于通用汽车印度公司股权全部买下需1.8亿美元，上汽集团购买的是期权，与通用汽车公司约定先支付5000万美元，其余8000万美元待印度公司达到既定的盈利预期后再投入。但是，上汽集团决定放弃在印度市场继续增资。其主要原因在于，通用汽车印度公司短期实现盈利的可能性比较小，出于对上市公司业绩考虑，同时由于印度合资公司不能使用上汽品牌。今后的通用汽车印度公司发展还将继续从上汽通用五菱汽车公司或上海通用汽车公司引进车型，在当地进行 KD组装。上汽集团更多的是以投资者和供应商的身份出现。

2012年10月16日，通用汽车公司对外表示，公司已经从上汽集团手中回购了公司对印度业务部门50%股权中的绝大多数份额，增至93%。通用汽车公司表示，这项回购股权的交易意味着，公司对印度汽车市场的发展深表信心，在目前的情况下，不会对印度市场的发展计划进行调整。

（六）参与通用汽车公司IPO

2010年11月18日，新通用汽车公司正式回归纽约证券交易所，同时在加拿大多伦多证券交易所上市，创下美国有史以来最大 IPO纪录。11月19日，上海汽车公司发布公告称，公司的全资子公司上汽香港公司参与新通用汽车公司IPO发售普通股认购。上汽香港公司以一般投资者身份以4.9亿美元（约合33.2亿元）对价获售1515万股，约占通用汽车公司总股本的0.96557%，这占其公开募集的31%股权中的非常小的部分。上汽集团是第一个入股通用汽车公司的中国公司，而且是公司新股东中唯一的汽车公司。

这项投资是上汽集团与通用汽车公司的互惠交易，这是双方强化合作的战略行为。对于上汽集团来说，可以更多地了解通用汽车公司的运作，尤其是新技术的发展，并且借力扩展海外市场。当然，实际上这方面的作用可能并不大，因为这么小的股权是不可能发起公司股东会或参与董事会的，但这不需要经过美国政府的严格程序审批，在操作上比较简单。对于通用汽车公司来说，这可以获得上汽集团在中国市场和海外新兴市场发展的支持，同时“中国概念”也有利于其资金募集。这次上汽集团不是单独进行海外投资，获取通用汽车公司的股权，而是在新通用汽车公司未来良好发展预期、众多机构投资者看好、市场风险比较明确的条件下参与 IPO。这是一种“搭便车”式的重组。其实，这样规模的投资额对于双方来说并不重要，更多的只是表明或象征他们的互相合作的态度。

三、吸引海外专业人才

汽车产业是技术密集型产业。尽管在世界范围内是成熟产业，但是对于后起国家来说，还是属于先进技术。而且，由于近年来的技术发展，尤其是电子化、轻量化、高安全、低排放及新能源趋势，汽车产业又成为高技术的载体和代表。这就需要大量专业人才的支持和基础。

上海汽车工业起步于装配与维修。无论是在产品研发还是生产方面都非常弱。当年，上汽集团为了发展上海大众汽车公司，尤其是相关的零部件国产化，在全国范围内征寻人才，吸引了一大批专业人才的加入。随着上海大众汽车公司的成长和上海通用汽车公司的建立，更多的国内人才加入上汽集团，这些人才主要流向了上汽集团下属的合资企业和技术研究中心。

从总体上来看，原来的上汽集团技术研究中心的研发能力还不完整，也并不高。要进行自主研发，尤其是决定从中高端切入市场时，所要求的研发能力要求非常高。如果再从头培养起来，所需代价，包括金钱和时间都将非常巨大，而且如果没有具体开发产品，不在实践中提高也不可能培养出来。基于此，上汽集团从上海大众汽车公司的技术工程部门和泛亚技术中心抽调大量有经验的研发人员，组成专业团队。同时，大规模在国内外招聘专业技术研发人员。上汽集团的人才文化观：以真挚的情感留住人，以精彩的事业吸引人，以艰巨的工作锻炼人，以有效的学习培养人，以合理的制度激励人。

上汽集团还通过海外收购，充分吸收和利用既有的海外研发资源，主要是英国罗孚的研究团队。这些研发团队富有研发经验，技术非常成熟。他们一方面继续进行原先的研发活动；另一方面通过合作研究培训国内研发人员。通过这种密切的“帮带教”，上汽集团的国内研发人员迅速提高了能力。

上汽集团多次组织海外人才引进活动。上汽集团2005年在美国的汽车城底特律举办“上海之夜”，首次启动海外人员招聘。国内汽车公司大规模进行自主研发的热潮吸引了大量的海外人才到中国为国内汽车企业服务，一部分是看好中国汽车市场和汽车企业的外国技术与管理专家；另一部分是海外的华人工程师，他们在海外难以完全施展才能，希望回国大展宏图。除专业技术人员以外，还有一些高级管理人员。他们的加入为上汽集团自主发展能力建设作出了重要贡献。加入上汽集团的高级人才的代表是墨斐和汪大总。加入上汽集团的高级管理人员的代表是墨斐和汪大总。墨斐，曾担任通用汽车公司中国董事长兼首席执行官。他加入上汽集团后，为实现韩国双龙汽车公司的扭亏为盈作出了重要贡献。汪大总是美籍华人，曾任美国通用汽车产品开发部工程总监。他为上汽集团的汽车开发流程与体系的建立作出了重要贡献。他们都曾位居上汽集团股份公司副总裁。不过，现在他们都已离开了上汽集团。现在上汽集团的技术团队已经粗具规模。自主品牌乘用车共有8000多人，其中有海外研发专家近30名，这些海外专家来自美国、日本、韩国等世界各地。

四、产品出口

从总体上来说，尽管国内生产要素成本较低，但是其生产效率更低，导致国产的整车与零部件在国际上的竞争力并不强，尤其是产品价格仍高于国际市场。上汽集团旗下的合资企业的产品也基本如此。只是少数车型和零部件在国际上还有些竞争优势。产品出口主要是靠合作外方的支持，通过其国际营销网络出口，而以自有品牌进行直接出口的产品还比较少。

（一）整车

从整车来看，上汽集团的实施主体可以分为两种：一是旗下的合资企业，它们利用其合作外方的销售渠道，为其合作外方进行拾遗补缺式出口。 2003年5月，上海大众汽车公司10辆“帕萨特”轿车正式出口菲律宾。这是我国国产中高档汽车首次批量出口国际市场。2003年11月，600辆Polo轿车出口澳大利亚。这是中国本土生产的轿车首次大批量出口到发达国家。2004年10月15日，上海大众汽车公司与哈萨克斯坦进口商签订“桑塔纳”系列轿车的出口协议。这些出口只是零星的，还没有形成规模。相对而言，通用汽车公司对于上海通用汽车公司的出口支持力度更大，出口的车型与产品较多，出口的地域也更广。 2006年4月，上海通用汽车公司的“君越”散件销售到中国台湾。2006年6月，1000多辆“雪佛兰·AVEO”（“乐骋”）以散件台套形式出口俄罗斯。8月，“赛欧”出口智利。2007年5月，以整车形式向乌克兰出口近1万辆“雪佛兰·乐风”轿车。10月“赛威”出口中东。2010年10月21日，第一批近万辆的“雪佛兰·新赛欧”出口智利和利比亚等国家。2011年，上海通用汽车公司的出口量超过3.1万辆。

二是旗下的国内自主品牌企业，利用其自有竞争优势，通过其自有销售渠道，向国外市场进行大规模出口，主要是上汽通用五菱汽车公司。它一直是国内微型车的重要企业，“微车之王”。它的规模经济非常明显，所以成本优势明显。由于消费习惯和政府规制方面的原因，微型车在国内市场的增长空间较小 2009年，由于国家政策的支持，国内微型车市场迅速增长。，所以公司将海外市场作为其重要的业务增长点。早在20世纪90年代初，产品就开始出口。在经过上汽集团与通用汽车公司重组之后，企业竞争力得到了明显提高，出口量也迅速增长，2011年的出口量已经超过1.4万辆，出口至世界40多个国家和地区。

2012年11月5日，上汽商用车公司发布海外业务的“十二五”规划目标：5年内海外销量达到公司销量的20%。海外业务发展分为三个阶段：2011—2012年，这一阶段以订单驱动为主，整车出口优先，散件组装并进；2013—2015年为第二阶段，该阶段主动营销和订单驱动并进，在保持整车出口增长的基础上，以散件组装出口为主攻方向；从2016年开始一直持续到2020年，以海外投资建厂或者投资并购的方式生产并建立自己的渠道进行营销。

（二）零部件

从零部件来看，它们的出口基本上还是依靠零部件企业的合作外方销售渠道，而且，这些出口产品通常是技术含量较低的劳动密集型产品或来样加工的加工工艺简单的产品。上汽集团旗下的零部件出口大户主要包括联合电子公司、延锋伟世通公司、延锋江森公司等，主要产品包括汽车电子、门内板、座椅面套、机械零件等。每年的零部件出口额大概为6亿美元。

合作外方选择国内合资企业进行产品出口的基本原因在于其低成本。一旦这些零部件跨国公司找寻到更低成本的生产基地，他们就会转移出口订单。所以，从这个意义上说，上汽集团目前的零部件出口能力还比较弱。

随着世界汽车行业内“全球定点”方式 OEM采取全球同步定点的业务，将项目定点给一个全球性供应商。全球统一设计，由某一地区作为 Homeroom Leader，其他地区同步开发的项目（如Epsilon SWB门内板；LWB仪表板、门内板和座椅；Delta座椅等）。OEM将全球业务分割，在 Homeroom地区寻找设计及制造供应商，其他地区定点Regional Supplier。的流行及国内零部件企业竞争力的提高，已经有越来越多的国际零部件企业将其在华合资企业作为其低成本生产基地和生产体系网络中的一环。国内企业通过这种方式进行另外一种方式的国际化，其实质是一种真正的 OEM生产。许多国际零部件企业在国外要想获得同步在中国生产车型的业务定点，就必须利用在中国的合资企业，否则就可能连国外的业务也拿不到。上汽集团下属的零部件企业中有许多是与国际著名零部件公司的合资企业，所以这样的机会比较多。例如，延锋伟世通公司，作为伟世通公司在中国的业务运营平台，合作获得通用汽车公司全球的 Epsilon短轴门内板，长轴仪表板、门内板和座椅，Delta座椅等。

五、海外建厂

对于上汽集团来说，尽管已经参与或独立重组多个国外著名公司并取得明显成绩，但是到海外直接开设工厂才刚起步，还没有形成规模。上汽集团希望以微型车著称的上汽通用五菱汽车公司开拓东南亚市场（东南亚是世界微车销量非常大的区域之一）。在上南合作之后，南汽集团在英国的长桥工厂就成为上汽集团的英国生产基地。

2012年12月4日，上汽集团与泰国正大集团联合宣布，双方计划在泰国建立合资公司，面向东盟市场生产和销售上汽集团自主品牌 MG系列产品。根据规划，项目初期总投资约18亿元。上汽集团将通过上汽香港投资公司和上汽英国公司共持股51%、正大集团持股49%。上汽集团以技术许可和商标许可方式，授权泰国合资公司生产和销售MG系列轿车。泰国合资公司计划第一步于2014年开始陆续投放产品，逐步形成5万辆/年产销规模；第二步，合资企业还将利用东盟内部税收优惠政策，引进更多的、满足需求的产品并出口至东盟及其他右舵国家，力争实现产能规划20万辆。合作方正大集团主要提供市场和渠道支持。合资工厂首先将采取CKD生产方式，之后逐步扩充生产线，提高国产化率，目标是达到40%以上的国产化率。泰国对进口整车的关税税率维持在较高水平，为60%～80%；对进口全散件 CKD的税率约为33%；国产化率达到40%，就可以享受0～5%的特别关税。泰国不只是东盟的汽车销售大国，更是汽车出口大国。它已经成为东盟汽车工业的核心。将泰国作为根据地，辐射整个东盟市场，是上汽集团设厂的最终目的。

上汽集团作为一个中国传统三大集团中的地方国有企业，利用改革开放的先机，与大众汽车公司和通用汽车公司合资建立了两个强大的合资企业。基于时代背景这样的对外合作为上汽集团创建了强大的零部件配套体系，同时培养了国际化的视野。在激烈的市场竞争、政府倡导自主开发的政治压力、合作伙伴的制约的共同作用之下，上汽集团开始进行大规模的“干中学”的自主发展。