第一章 如何思考“商业模式”
1 “三方共赢”才能持续发展
1 何谓“商业模式”？
◢ 没有盈利什么都谈不上
为什么现在必须进行商业模式思维？
商业的本质是这么一个循环往复的活动——“为把价值交付给社会、市场、顾客而撰写‘剧本’（设计方案），在帮助社会、市场和顾客持续发展的同时，赚取自身持续发展的‘利润’，再把它回馈给整个社会。”
不怕大家误会，可以说没有利润，别说为社会做出贡献，就连市场价值和顾客价值都没法提供。也就是说，根本没有任何东西可以回馈给社会。
擅长做生意、自江户时代初期开始就和出身伊势的商人一起创造了很多成功先例的近江商人，他们的心得是“三方共赢”，即“卖家”、“买家”和“社会”三方都好。他们认为——在卖家和买家都满足的同时，还能够为社会做出贡献的买卖才是真正的好买卖。
技术条件如此优越的日本，为什么在国际化的进程中渐渐失去了在商业中立于不败之地的优势呢？我认为，其原因在于至今还坚持的、有些走样的“酒香不怕巷子深”的“匠人理念”。甚至这种力求用匠人手艺打造“用户满意的优良产品”的精神也日渐枯萎，甚是令人担忧。
原本，所谓“匠人”，就是用自己的手艺，一对一地、最大限度地满足顾客需求，并以此维持生计。他们的理念是“顾客第一”。
本公司给许多企业客户提供过商业模式开发和战略策定方面的服务，最先切入的几乎还是商品及服务的“功能”或“性能”之类的问题。毫无疑问，这样的技术要求是非常重要的。
可是，我觉得技术只不过是实现顾客价值（目的）的手段（HOW）而已，我们更要思考的问题是——“对于顾客来说，采用技术能实现什么样的（WHAT）价值？”、“为什么（WHY）要提供这样的技术？”
◢ 越便宜就越好卖吗？
在对某个“商业模式”立项时，和企业客户一起进行市场环境分析，使项目体系化之后，就进入思考新模式的阶段。可是，新的模式还没产生，大家往往就已经先入为主了——“越便宜越好卖”。这种时候，我总是会赶紧大喊一声：“且慢！”
当然，如果价格低、又具有战略性的竞争力，那当然好。战略性地践行成本优先，是常有的“盈利模式”。
可是，一味追求“价格”往往伴随着很大的危险。真的“贵就卖不出去”吗？
假设有两颗同样卖100日元的“水果糖”。在A和B两人把糖含在嘴里的瞬间，A赞叹道：“啊！真好吃！”而B却说：“哇！好难吃！”这时的A、B两人，对于“价格”同样是100日元的水果糖，他们认可的“价值”会一样吗？A会觉得这100日元的价格“便宜”，而B会觉得“贵”。
也就是说，“价格”和“价值”会因状况或人的不同而大相径庭。基于这种差异，如果商人对A说：“你好好看看你现在什么样！感冒越来越严重了不是？喉咙痛吧？药呢很苦，可是，这种糖虽然对你来说也许不够甜，但它能治好喉咙又不难吃。”——这样以100日元卖给A的话，因为喉咙痛治好了，而且因“不苦！好吃！”的价值，A会觉得100日元的价格很“便宜”。
可是，对于没有感冒，喉咙也不痛的B来说，这种糖作为水果糖，其甜味不够，不好吃，从而认为其价格“贵”也是理所当然的。
在思考商业的“价值”时，关键是要看“对方是谁”。
我们在思考如何“盈利”时，关键是要把“谁会愿意付钱来买？顾客满意吗？自己能赚吗？”这一系列的问题结构化。这就是商业。
重要的是如何创建这种盈利结构。为此，针对顾客、竞争对手和本公司的变化，率先创建持续向上的成长周期就变得非常重要。
在创建这样的成长周期中，“思考如何变革为盈利的企业结构”就是“商业模式思维”。
◢ “战略策定”和“商业模式”的关系
遵守“三方共赢”的原则，是创建良好商业模式的起点。从已有的商家手上以价格优势夺取市场份额，以不为人称道的手段加入竞争行列，这些做法都是不能持久的，必然会遭到报应。
所谓“优秀的商业模式”，是指具有和已有企业共存的“策略”和“机制”，以自己盈利的同时他人也盈利的“共赢”为出发点的商业模式。
带着天平秤走遍全国各地，最后富甲天下的近江商人的经营理念里，有许多值得我们学习的地方。由近江商人一手创建的企业至今还有许多依然挺立着。
丸红、伊藤忠商事、丰田汽车、西武控股有限公司、三井商船、住友金属工业、经营大丸（现大丸松坂屋百货）的J.FRONT RETAILING Co., Ltd.（注：大丸、松坂屋等百货公司的控股母公司）、日本生命保险、华歌尔控股集团公司、西川产业、东邦家族集团（现东邦碳纤维）、兼松等生命力强的长寿企业，其经营模式里都渗透着“三方共赢”的理念。
所谓“商业模式”，一言以蔽之，就是“把针对市场所做的策略和机制结合在一起的盈利结构”。可以简单地概括为：
·策略=对市场或顾客提出问题、开发课题、创造新的价值
·机制=为提供价值整合资源（人·物·财·信息）并进行最优化
即把策略和机制结合在一起来构建商业活动的核心—— WHAT和WHY，这就是创建商业本质的过程。
所谓“商业计划”，就是把包括商业模式在内的商业策划、系统、战略以及行动整体进行“剧本化（方案化）”。
“商业模式”和“商业计划”的区别
……………………………………………………………………………
在本书的最后一章，我将介绍如何把商业模式落实到商业计划中。我想这个问题最好和盈利结构如何传递给社会、市场和顾客及如何成为一直受青睐的企业这个问题一起来考虑。
在我的《30个要点掌握“战略策定”的技巧》一书中介绍了制定战略的方法，目的是希望大家能切实地掌握这些方法。这是创建盈利的明确特征“焦点（Focus）和深度（Deep）”轴以及盈利方式（HOW）的一种技能。思考并掌握盈利方式是必备的商业技能。
但是，这种技能只有在登山目标明确时才能发挥作用。所以，进行商业模式思维时，首先要明确目标——“WHAT”。没有明确的登山目标，无论如何也不可能制订出明确的登山计划。首先要明确的是——目标在哪里？为什么要以此为目标？——在此基础上，才可能制订出详尽的登山计划。
关于商业模式思维，本书要论述的主要内容是：如何确立目标顶峰（WHAT），为什么（WHY）要这样确立。是出于社会的需求？还是为了充分发挥公司自身的优势？是因为对手公司没法模仿？还是想创建令人为之惊讶的崭新市场？——进行商业模式思维时，这些问题都是非常重要的背景因素。我们要重新思考的是——“如何才能构建‘三方共赢’的经营模式？为什么要这样做？”
如果如何在已有的规则中制胜是“战略性思维”的话，那么，如何构建制胜规则（结构），就可以说是“商业模式思维”。
掌握了这两种思维方式，就使公司具备了在这不透明的市场中立于不败之地的能力。所以，希望各位在阅读这本书的同时，还要阅读前面提到的我的另一本书——《30个要点掌握“战略策定”的技巧》。
找到其他的企业还没发现的、能看到绝妙景色的目标山峰，并思考其意义。也就是说，希望大家在思考如何登山（如何制胜）的同时，具备“发现目标山峰、看到别样风景”的能力。
◢ 环境不同依然可以采用相同的模式吗？
那么，要弄清“是什么（WHAT）”和“为什么（WHY）”，必须具备什么样的思维呢？
在回答这个问题之前，我想先问大家一个问题，看多少人能迅速给出答案。
问题1：2013年日本的名义GDP居世界多少位？
关于这个问题，我想很多人都能回答。是的，第三位。
问题2：日本的名义GDP跃居世界第二位是哪一年？
对于这个问题，能迅速给出答案的商业人士极少，很是出乎意料。
答案是“1968年”。从1968年到2010年约40年间，日本一直是排在世界第二位的经济大国。现在活跃在商界的30～40岁年龄段的商业人士，都身处这大约40年培育起来的商业环境中。而且这些人所在公司的商业模式，大都也是在这约40年创建的“经济大国JAPAN”的大前提下构建的。
以经济增长为基础的商业模式真的还能这样持续下去吗？难道就没有必要抢在变化前率先进行改革吗？——肯定有许多人这么想。2013年，日本的名义GDP已经跌至世界第三位。再这么下去，排位还可能会往下跌。
如今，环境已然发生了巨大的变化。既然商业环境已经变了，为什么商业模式还岿然不动呢？不，不是不动，是动不了吧？! ——我想。这又是为什么呢？
其实，刚才提到的“1968年”这一年，作为观察日本经济的时段，具有非常重要的意义。TOPIX这个经济指标就是在这一年制定出来的。说起来有点专业，TOPIX（注：“Tokyo Stock Price Index”的缩写，东证股价指数。是以在东京证券交易所市场第一部上市的所有日本企业为对象的市价总额型股价指数。）和日经平均股价一样，是股价指数的一种，用于反映市场整体的变化。
它和日经平均股价的不同在于：计算方法和容易受影响的品种（注：在交易时使用的商品和有价证券的通称）不同。TOPIX是由东京证券交易所计算的指数，是以基准点（1968年1月4日）的市价总额除以在东京证券交易所第一部上市的所有品种的合计时价总额得出来的（市价总额=股价×已发行股份数）。
因此，已发行股份数大、市价总额大的大型股份有限公司受此影响大。反之，即便一股的价格高，可是所持股份数少的品种，所受的影响就小。
相信很多人都在观察日经平均股价，可是，我建议大家同时采用TOPIX，根据多个指标来分析经济的变化，做出自己的判断。虽然话题扯远了一些，不过，这一点在商业模式思维中是很重要的。
我想采用更简单的事例来进一步说明。请先阅读下面这段文章，然后回答我的问题。
“现在的日本是老龄社会。”——问：这句话是“事实”吗？
大家觉得呢？是的，严格来说，这句话不是“事实”。是有人根据客观事实（数据）得出的判断，只不过是一种“解释”而已。
如果内容改成这样呢？——“平成23（2011）年10月1日，日本的总人口为1亿2780万人。65岁以上的人口达到历史最高水平2975万人（前年是2925万人），占总人口的比例也提高到23.3%（前年是23%）（据内阁府调查）。”
——这样的内容就是支撑“现在的日本社会是老龄化社会”这一解释的“事实（数据）”。是有人根据这个“事实（数据）”做出了这样的解释——“这样啊？！在日本，65岁以上的人口比例如此之大？！日本社会的确已经进入老龄化社会了啊！”——仅此而已。
如果有事实（数据）证明还有比日本的65岁人口比例更大的国家的话，那么，基于这个数据所做的解释或许会变为——“如此看来，日本社会还算不上老龄化社会啊！”
要充分认识“事实”和“解释”的差异，这一点很重要。
所谓“事实”，就是由数值或数据支撑的客观存在。而“解释”，是由某人下的判断或给出的意见，具有很强的主观性。如果只是凭主观去描绘事物，那么，一定有人会说“别想当然了”。
即便是像这样听起来合情合理的话——我们的商业环境发生了很大的变化，特别是顾客的喜好变得多样化，价值取向也发生了戏剧性的变化。所以，我们的商业模式也应该改革！但也还是有很多模糊不清的地方：商业环境是什么？所谓的“变化”指的是什么？所谓的“大”，究竟有多大？“顾客”又是指的谁？什么叫“多样化”？何谓“价值”? “戏剧性”是什么意思？……如此这般，需要明确的概念很多。
就像上面所举的例子那样，如果没有掌握相关的背景、客观事实或数据，那么你所下的判断只不过是一种想当然而已。
事实只有一个。但是，对事实的解释却因人而异。之所以会显得含糊不清，就是因为没有意识到“事实”和“解释”两者之间的差异。
◢ 克服“想当然”的毛病吧！
除了要明确“事实”和“解释”的差异，还有一点很重要，那就是“是否想当然”。
对此，我们举一个有名的“框架”的事例来进行说明吧。
这个“框架”在我的《30个要点掌握“战略策定”的技巧》一书中也做了介绍，作为解决问题和逻辑思维的思维过程，有“天空——雨——伞”这么一个代表性的“框架”。简单地说，就是这样一个思维过程——早晨仰望“天空”，发现“云”出来了，因为“云”出来了，所以推测会下“雨”。于是，决定带“伞”出门。这是一个说明为什么带“伞”出门的逻辑思维过程。
注意“事实”和“解释”之间的差异！
……………………………………………………………………………
我们再仔细观察，就会发现这么一件有趣的事：从“有云”这一事实给出“今天可能要下雨”这一解释（判断）的人，最终做出的决定是——“带上伞”。
那么，我们再来看看从“有云”这一“事实”给出“今天可能会变冷”这一解释的人会怎样呢？他们最终做出的决定或许是带“外套”，而不是带“伞”。无论结论是“带伞”还是“带外套”，都有各自说得通的逻辑。
虽然事实只有一个，可是解释变了，做出的决定或得出的结论也会随之发生改变。这个事例充分说明了这一点。
那么，我们再试着深入分析一下。如果在“有云”这一事实上，加上“今天的降水概率为80%”这一事实（数据），情况会怎么样呢？如果在此基础上，再加上“今天的最低气温为28℃”这一事实（数据），情况又会怎么样呢？这样就很难得出“带外套”的结论了吧？！
也就是说，从一个事实得出的“带伞”的结论，和从三个事实得出的“带伞”的结论，虽然结论是一样的，可是前者明显是自以为是的想当然，后者明显能获得大家的认同。两者在本质上是截然不同的。这一点希望多加注意。
前面提到的经济指标也是同样的情况。根据多个客观事实而不是仅仅一个得出的判断，其准确度无疑更高。
如果只是消极地依赖别人的解释（例如“要下雨”或“会变冷”）来帮助自己决断的话，往往会想当然地自欺欺人。商业活动中，要多方收集客观事实，才能做出可靠的判断。
那么，让我们再回到最先的问题——“‘不是不动，而是动不了。’这是为什么？”——这个问题的原因在于——处于“模糊”和“想当然”的思维状态。如果“想当然”，就会停止前进的步伐，不再想“进一步理解”或“深入思考”。
“模糊+想当然”的思维状态，这就是阻碍我们采取进一步行动、深入思考的障碍。
“模糊” = 事实（数据）不充分
“想当然” = 确信度不够
首先要有意识地排除这种情况。要确定攀登的山峰（WHAT），就必须根据事实弄清背景（WHY）。环境明显已经变了，盈利的策略和机制也必须随着变化的环境而变化。
根据客观事实把握环境的变化，通过众多的客观事实来了解自身的商业环境，开发新的模式。这样的思维转换是商业模式思维的第一步。
要点1 充分意识事实和解释之间的差异！
如果有多个事实支撑，那么推测就会变成确信
……………………………………………………………………………
2 如何创建新的商业模式？
◢ 探寻变革之路
诸位知道2008年是联合国制定的“国际马铃薯年”（International Year of the Potato）吗？所谓“国际马铃薯年”，是2005年12月召开的联合国大会上做出的决议，目的是为了让大家关注“马铃薯在提供食品安全保障，消除贫困方面所发挥的作用”。
马铃薯即便在非常严酷的自然环境下也能栽培，营养价值又高。所以，它遍布欧美各国，甚至成为当地的主食。特别是在爱尔兰，作为最重要的农作物，马铃薯被当作主食，人口也随之发生了爆炸性的增长。
18世纪中叶，爱尔兰的人口仅300多万。可是，到1845年左右，人口猛增到800万人。从18世纪到19世纪，因马铃薯而急速发展的爱尔兰，一直依靠马铃薯前行。而且英国国民对国家的这种发展机制深信不疑，安居于这样的模式。
可是，情况竟然发生变化。1845年，“马铃薯瘟疫”爆发，给爱尔兰带来了致命的重创。
马铃薯的产量在1846年下降了九成，爱尔兰陷入了危机。大部分粮食依赖于马铃薯的爱尔兰，人口急剧减少。即便是现在，爱尔兰的人口也只有450万人左右，再也没有达到过19世纪800万人口的顶峰。因为过于单一地依赖马铃薯，所以，可想而知马铃薯瘟疫给爱尔兰的粮食生产带来了多大的影响。
这个故事告诉了我们这样的事实——在环境必然变化的商业活动中，“依赖成功的经验”是多么可怕的事！众所周知，企业越是拥有成熟的技术或完善的服务，越是惧怕商业模式的变化，迟迟不能应对市场环境的变化。
当今社会，盈利结构已经发生了很大的变化——最近几年IT产业发展带来的信息扩散给经济造成的影响，成本完全不同的新兴国的崛起、针对全球化环境问题的商业等。像这样颠覆“商业前提条件”的变化一踵接一踵，目不暇接。
在这样的形势下，企业自身突然破产倒闭的事时有发生，不足为奇。可是，与此同时，也有企业通过颠覆产业结构实现了产业振兴。
◢ 美国柯达公司是突然破产的吗？
数码相机的发展就是一个典型的例子。胶卷产业突然萎缩，拥有百年历史的美国柯达公司一下子濒临破产边缘。作为美国家族企业代表的柯达公司没能洞察到这样的市场变化，没有对自身的产业结构进行积极的变革。过去的柯达曾经是像现在的苹果那样的顶尖企业。公司以胶卷技术为核心，不断开发新产品，一个接一个的新产品面世。宝丽来就是一个很好的例子。
尽管公司内部已经想到了数码相机，可是公司自己把它封存了起来。因为来自公司内部的胶卷派的压力。当然，如果数字化发展，就会和核心的胶卷产业抢饭吃。柯达因为惧怕这种竞争而固步自封。与此同时，其他公司却不断推进数字化进程，市场一下子就把胶卷抛得老远。
就在前些年还很普及的、采用录像带的录像复制等数码设备，也被采用YouTube的影音所取代，用纸书写的信也理所当然地被Email所取代。
接受教育和提供教育这些概念本身，也因为IT的发展而不断发生变化。美国著名大学的课程都是通过视频免费传送的，无论你在世界的哪个角落，只要有完善的网络环境，就能免费享受。之前因经济富裕程度不同，仅限于少数地区的少数人才能获得的教育机会，如今变成了大家都能享受的公共资源，“知识之墙”被拆除了。
把高品质的视频上传到YouTube，在世界任何地方都能访问的开放式学习的“可汗学院”（Khan Academy），被誉为利用视频的教育再发明。据说，创始人萨尔曼·可汗在对冲基金工作的时候曾经做过表弟的家庭教师。作为有效的辅助教材，他把自己上课的情形拍成了视频并上传到YouTube以便于表弟复习。
可是，表弟的反应是“视频效果更好”。如果有视频，就可以在自己想学的时候学习。既可以快进又可以反复倒回，真可谓自由自在。如果不理解，可以反复多次直到理解为止。这是面对面的教学都做不到的。“这个视频太方便啦！”世界各地的人们对此好评如潮。
课程内容涉及理科、数学、历史、艺术等各个领域的各个学科，课程视频和帮助提高学习效果的练习题都上传到YouTube上。无论何时何地都可以自由地学习。
免费提供这些内容的教育机构——“可汗学院”，是NPO（注：英文“non-profit organization”的缩写，直译为“非营利组织”，就是不以营利为目的的组织机构）。
作为向世界各国孩子提供新的教育机会的优质工具，迄今为止可汗学院已经制作了2200多本教材，从基础数学到矢量解析，横跨各个领域。每月要重复使用100万次以上，日均视频浏览量达10万～20万次。
萨尔曼·可汗完全颠覆了之前的课堂教学形式，他把课堂搬到了家里，学习这件事在家就能完成。他把讲课视频给学生，让他们在家就能听课；让他们做作业，就像教师在课堂上辅导一样。教育开始变革——重视大家在一起讨论交流，注重培养学生的思考能力。之前那种只重视传播知识的教育模式大有被替代的趋势。
变化一个接着一个，如一个个大的浪潮不断向我们袭来。我们要做的不是拒绝变化，而是具备应对变化的思维能力。
◢ 走向灭亡的恐龙
至今依然以强劲的势头发展着的IBM，曾经被揶揄为“走向灭亡的恐龙”。在20世纪80年代的主机市场，它以绝对的优势占据70%的份额，赚了电脑市场利润的95%。但是，这样的IBM却没有读懂公开化的、“Wintel”联盟（注：微软与英特尔的合作）的电脑时代，开始从“美国的至尊之宝”沦落为“走向灭亡的恐龙企业”。公司1992年度的利润为负49.6亿美元（销售额为645亿美元），连续三年赤字。把IBM从这一危机中拯救出来的是麦肯锡咨询公司出身的路易斯·格斯特纳。
1993年路易斯·格斯特纳出任IBM的CEO之后就开始变革。他主张“改变信条之外的一切东西”，强调自我进化。他在公司外部针对顾客进行调查，明确了改革的方向——顾客要的不是主机，而是解决方案。
同时，路易斯·格斯特纳改变了公司的内部结构。为了随时感知外部环境的变化，建立了可以随时听取顾客心声的机制，由此设定目标，改变业态。
路易斯·格斯特纳的改革创新意识非常强烈，“创新”成了IBM的显著特征，而且保留至今。IBM建立了创新JAM（注：即兴创新大讨论或创新脑力大碰撞）这样的机制，敞开胸怀和公司外部进行合作，不断描绘着产生世界规模价值的蓝图。
另外，以优秀营销员辈出而享有盛名的宝洁公司（Procter &Gamble，缩写P&G）内部也拥有不断进步的机制。宝洁以十年一大步的节奏不断推行改革。
1919年，公司雇用了450名销售人员，不通过批发商，直接把商品卖给零售商。1924年，为了了解消费者的需求变化，公司设立了市场调查部门。1931年，公司对同一类商品投入具有竞争力的几个品牌，致力于开发发展中国家的小卖部、杂货店的销售渠道。与此同时，公司还建立了开放创新的机制，确立了和企业外部合作的“联合+开发”项目，在整个公司和各个部门设立负责开发的团队，积极推进企业自身组织结构的改革。
为了长久持续地成长，公司确定的商业模式不是只对商品和服务进行创新，而是经常有计划地变更“公司内部最核心的商业组成部分”。他们对商业模式进行了像这样的改革：
·变更获取利润的方法。
·变更向顾客提供的价值。
·变更把商品送到市场之间的公司内外的流程组合。
与此同时，为市场“策划”的“机制”也一并进行了更新。P&G堪称实践“商业模式思维”的模范企业。
所谓“商业模式”，就是由企业“创造价值的策略”和给予其支撑的“机制”构成的。
例如，当目标顾客为“追求低价位的大群体”时，公司以“虽然价廉但是功能超过同类产品”的理念来创造商品的价值。这就是“策略”。
为了实现这一战略，就要实施资源的最优化——“利用人力成本低的国家的制造和物流”、“能维持低成本的操作系统”以及“以实现低价为目标的研究开发—购买—销售市场的组织体制”等。这就是“机制”。
◢ 商业模式创新的本质
只有对构成“创造价值=策略”和“资源的最优化=机制”的要素进行变革，最大限度地发挥公司的优势，才称得上“商业模式创新”。
经常可以看到企业通过策略和机制的变革，从之前的产品制造业转变为服务行业的例子。
说到商业模式创新，大家脑海里马上浮现出的肯定多是苹果公司的iPad。它从“提供单一产品的功能”模式转换为“提供包含存储信息的、非常简单易懂的用户界面”模式。
公司名从过去的“苹果电脑”变更为“苹果”，去掉“电脑”两字也是源于这种模式的变革。
要对商业模式进行创新，就要对“策略”和“机制”这两个构成要素动大手术。必须从公司整体的结构进行变革，不能仅仅在过去的惯性下开发新产品或引进新技术。
关键是要把目光投向社会价值，生成新的市场，并为积极推动市场的发展，构建一种“机制”——以已有的技术或服务为基础，不断推进事业自身发展。
那么，为了自身的发展，如何行动才好呢？让我们根据商业模式的构成来思考一下这个问题吧。
◢ 从原点开始重新整理
通过“策略”和“机制”来追求顾客价值的最大化时，最方便的是使用“商业模式·设计图”。
虽然事物之间的关联是盘根错节的，可是我们不必让它们在我们大脑里也复杂地绞在一起。试着整理，把它简单化，就能明确决定性的轴（基准），避免思维发散不着边际。
商业模式·设计图由“STV+6P”构成。
那么，“STV+6P”究竟指的是什么呢？所谓“STV”，就是“Segmentation（市场细分）、Targeting（目标市场选择）、Value（价值）”。所谓“6P”，就是“Product（产品）、Place（渠道）、Price（价格）、Promotion（促销）、Partner（合伙人）、Positioning（定位）”。
设计图里包括三个视点：
（1）市场细分&目标市场选择&价值（STV）：即明确“市场”、“顾客”和“价值”。
（2）产品、渠道、价格、促销、合伙人：从结构上来把握如何整合公司的资源，实现顾客价值的最大化。也就是思考“策略”和“机制”。
（3）定位：在观察竞争对手动向的同时，明确自身能够成为行业第一的立足点。设计具体采用怎样的价值组合来吸引顾客才能看到别的公司看不到的风景。
重要的是，“STV+6P”的这些要素相互之间要以因果关系牢牢地联系在一起。要像流动的流程，而不是像圆圈那样的死循环，要通过整体的设计来完善盈利结构。
商业模式设计图
……………………………………………………………………………
◢ 企业战士的伙伴、Let's note
那么，我们首先以松下的“Let's note”的商业模式为例，通过浅显易懂的说明，稍微详细地思考一下吧。
经常去家电量贩店（注：批量出售商品的零售店，指超级市场和规模大的专卖店）的人或许都知道：即便笔记本电脑不断降低价格，“Let's note”依然以高价位热销。这是为什么呢？
首先，我们从STV的视点来看看“创造价值的策略”。
1．S = Segmentation（市场细分）
所谓“市场细分”就是对市场进行详细的划分。目的是弄清市场内顾客的需求。通过分解市场，可以对复杂多样的需求进行整理，明确有什么样的顾客存在。这是非常关键的一个步骤。
“分解”一词中的“分”这一汉字，在日语里可以读作“分ける”（区分），也可以读作“分かる”（理解）。部首的“八”，是“左右分成两半”的意思。“分”原本的意思是：用“刀”分成“八”的形状。而且“解”字也可以读作“わかる（wakaru）”（注：日语中是“理解”的意思）。是基于“用刀把‘牛角’和‘牛身’分开”的意思来使用的。
也就是说，市场也是同样的道理——“分解的话，就能明白”。因此，市场的细分是非常有效的一个步骤。
那么，如果根据顾客的种类来划分笔记本电脑的话，应该怎么划分呢？虽然有各种各样的分法，但是，我想首先可以大致分成以下两类：家庭用户和商业用户。
许多电脑厂家通常会把关注的焦点放在“家庭用户”上，以便放在量贩店里出售。他们往往通过搭载许多预装软件的多功能电脑来提高自己的竞争力。而且为了在家里也能便携自由，追求的价值是“轻”、“薄”。于是，所有的电脑厂家都朝着这个目标你追我赶，自相残杀。在旁边偷着乐的是卖场。坐山观虎斗，渔翁得利。
这些厂家瞄准的都是“家庭用户”这一市场。量贩店在这样的市场上也具有很强的优势。那么，最终会形成一种什么样的格局呢？
我们来设想一下量贩店和厂家的对话——“怎么样？某某厂家，我们店有很多你们想要的客户哦。其他厂家都有产品摆在我们店，你们公司要是没有的话，不觉得亏吗？”
于是，厂家就会想“的确……。那请让我们的产品也放您那儿卖吧”。
这样一来，正中卖场下怀——“我说吧？！那，请按这个价给我们提供货源。”其实，这样只会增加相互的竞争，因为销售渠道是一样的。一味地降低价格来竞争的“价格战”只会变成一片血腥的“红海”。
而索尼的“Let's note”却另辟蹊径，在市场细分时把目光投向的是“商业用户”这一群体。
2．T = Targeting（明确目标顾客）
所谓“目标市场选择”，就是在市场瞄准的顾客类别（这次是“商业用户”）中，进一步锁定具体的顾客群。以影响度、市场规模和亲和力为轴（基准）来筛选主力顾客群。
对顾客群锁定得越具体就越能清楚地了解顾客的需求——“处于什么样的生活状态？”、“从中希望获得什么样的价值？”、“有什么不满？”，等等。从而站在对方的立场来思考问题，勾勒产品的价值蓝图。
所以，索尼在“商业用户”这一类别中又进一步把目标锁定在“经常外出或出差、多半时间在公司外面工作的商业人士”。
公司从各种各样的角度来确认这一群体的需求。例如：每天都带着电脑去哪里？使用电脑来做什么？经常在什么样的环境中工作？通过这样的调查，这一特殊群体对电脑的需求就变得更加清晰了。而能满足这一需求的“东西”和“事情”关系到下面我要谈到的“价值”。
3．V = Value（顾客获取的价值和利益）
所谓“价值”，就是顾客获得的“价值”、“利益”。顾客并不是为“东西”的“功能或性能”支付金钱，而是为由此获得的“感动”或“体验”支付金钱。
有句名言是这么说的：“之所以能卖出100万个四分之一厘米的钻头，不是因为人们想要四分之一的钻头，而是因为想开四分之一厘米的孔。人们是为能给自己带来所期待的价值而支付金钱的。”（莱奥·马可格坞纳）
让我们回忆一下我们购买“商品”的情形吧。与其说是购买商品本身，倒不如说是通过购买商品这一行为获得了自己想要的“价值”。想想为什么我会想要那个东西？即购买的背景，就容易理解了吧。
如此一来，“Let's note”锁定的顾客群想要的“价值”不就豁然明朗了吗？无论是在新干线还是在咖啡店里都能长时间工作，可以随便拎着到处走——有这种需求的人，他们对笔记本电脑的要求或许是“轻”、“薄”。可是，他们更想要的“价值”，应该是——“能长时间连续使用、不容易摔坏”。
◢ 从6P的观点来看——“交付价值的机制”
下面，让我们从“6P”的视点来构建为目标客户提供价值的机制。我们接着刚才“Let's note”的例子来考虑。为了提供“既能长时间连续使用，又不容易摔坏”的价值，从“6P”的视点具体设计如下：
·产品：配置能长时间驱动的电池以及坚固的主机。
·价格：针对商业用户的价格（绝不便宜）。
·渠道：专注于高端直销，而不是量贩店。
·促销宣传：通过实际的商务使用场景来吸引顾客。
打造商业用户= Let's note的形象。
·合伙人：企业或个体商贩等各种合作方式。
·定位：通过电池×坚固= Let's note来确立NO.1的地位。
特别是最后的“定位”，它又和“理念”联系在一起。即便是同样的笔记本电脑，如果明确了目标价值，通过对“策略”和“机制”进行组合，改变所处的位置，就能成为NO.1。“Let's note”就是一个极好的例子。
这种思维可以灵活运用于其他的商业领域。如果能够准确定位，就能改变市场内和卖场之间的结构。对于极受商业人士欢迎的“Let's note”，卖场也表现出浓厚的兴趣，开始改变立场——“对不起，松下公司，最近来我们卖场的顾客很多都想要‘Let's note'，能不能把你们的产品放在我们卖场？”
这样一来，松下公司正中下怀——“是吗？！那，就按我们给的价格采购吧。绝对不能卖低价哦！”
关键是要把这些“STV+6P”的要素按能产生利润的因果关系来建模——或是改变整个盈利的策略和机制，或是完全改变视点，或是进行某些方面的增增减减……这样的设计正是商业模式思维的有趣之处，也是不断创造价值的源泉。
那么，下面该轮到诸位了。首先，让我们整理一下自己公司目前的商业模式设计。
简单地写出事实，确认什么样的结构赚钱，什么是顾客价值最大化的关键因素。这样循序渐进，就能慢慢形成设计新商业模式的思维习惯。要有效利用商业模式设计图来整理自己的思路。对公司的“策略”和“机制”进行整理，就会清楚其构成要素是什么。而且关键是改变其构成要素来进行思维。例如，可以把以下这些作为改革的要点：
·改变顾客价值；
·改变平台；
·改变参与者的作用；
·改变盈利的渠道；
·改变收款方式；
·改变商品 & 服务的提供方式；
·改变对顾客的表达方式；
……
在接下来的章节，我们要谈谈如何对这种结构进行改革。