第2章
创造高绩效的文化

创造教练文化将会产生高绩效。

对于组织来说，如果领导者都采用教练型领导，或者一对一地与专业教练进行合作，这意味着什么呢？这首先意味着，这些领导将为高绩效文化创造条件。我们人类的进化历程已经到了旧有的等级制度正逐渐被一种新型的权力分散的领导方式和集体责任担当所替代的阶段。教练职业的发展速度如此之快，是因为它满足了更广泛的对自我担责的需求，这是教练的主要贡献。教练职业能否能够成为新时代的助产士，还是这个概念太过宏大？也许，唯一能够限制我们的是愿景的大小，以及自我设限的信念！

教练比教练技术更重要（教练不仅仅是一门技术）

The Conference Board CEO Challenge®2016调查显示，吸引和留住优秀人才，以及培养下一代领导者是全球范围内的CEO最关注的问题，这预示着变革即至，现在，人力资本被广泛认为是公司实现可持续发展和业绩增长的最重要贡献要素之一。在更广泛的背景下，企业的财富和影响力使得在参与我们这个时代的重大社会和环境问题时，比政府更有力量。C&E咨询公司首席执行官曼尼·阿马迪（Manny Amadi）在谈到这个问题时强调：“政府面临的经济基础的负担已经让它无法独立履行其社会义务，另一方面，现代企业在经济中的绝对能量和影响力是巨大的。”从逻辑上来看，商界领袖在这个地球上扮演着非凡的角色——在我看来，这是一个邀请他们从自私的青少年向受人尊敬的成人阶段转变的请柬。邀请他们在生活中，以及他们与地球本身的关系中发挥积极的、至关重要的作用，邀请企业领导者对社会的变革和转型负起责任来。

转型，起点和终点是哪里

我们需要一种运用全面系统的方法的能力，它是个人发展的产物，是从旧的恐惧模式转变为信任模式，并认识到人类在社会和精神上都在不断发展。教练方式是推动者，教练文化为企业的高绩效创造了条件，我将在本章后面介绍“绩效曲线”时对此进行解释。企业文化必须转型。但转型的起点和终点在哪里呢？

任何新的文化都必须促使人们产生更高水平的表现，但也要比以往承担更多的社会责任。没有一家公司会为了改变而改变，或者仅仅是为了对员工友善一些，而贸然承担重大变革所带来的风险和动荡。虽然文化变革将会并且需要以绩效为导向，但今天的绩效的定义已经更加广义。竞争和增长带来的驱动力正在减弱；稳定性、可持续发展和协作正在成为新的牵引力。那些不能从旧有的模式转变为未来可以接受的新模式的公司和个人，在我们这个供过于求、碎片化和不稳定的市场中将无法生存下去。随着晋升和加薪的机会日益减少，企业如何留住、管理和激励员工呢？

“员工是我们最重要的资源”“我们必须为所有员工赋能”“释放潜能”“精简规模和分担责任”，还有“激活员工最佳状态”近年来已成为陈词滥调。它们真正的含义到今天仍然有效，但它们往往是空话。这样的谈论远远超过实际的行动。“高绩效教练”的方法正如字面上所说的，是一种获得最佳绩效的方法，但这需要在态度、领导行为和组织结构上发生根本的改变。

当然，变革还有一些现实的原因，比如，全球竞争日趋激烈，迫使企业需要转向更精简、更高效、敏捷和反应迅速的组织和团队。技术创新的速度导致领导者经常发现他们没有时间去学习他们的团队的技能。全球化、人口变化、欧洲的进一步融合或瓦解、移民以及互联网和即时通信的多重效应迫使企业不得不改变其运作方式。

然而，我认为，企业今天面临的最大挑战来自于全球气候变化所带来的法律和社会责任，专家们一致认为气候变化是现实的和人为的。我们必须找到企业能够与地球和谐相处的新的成功途径。组织的行为和成功与全球、社会和心理、环境和经济因素的密切相关程度远远超过以往任何时候。此外，企业的商业和金融需求及其势力，也深刻地影响着周围的文化，这些文化正在越来越多地激发消费者的力量，并带来反作用力。

新的风格

和PCI一起合作的绝大多数公司最初接触我们的原因是它们正在寻求绩效改进，并开始了一场（或者起码希望进行）根本性的改变，或者至少他们愿意这样做。它们已经认识到，如果它们希望实现真正的绩效改进，它们的领导者必须采取教练式的领导风格。这些公司已经明白，教练式领导是转型文化的主导领导风格，并且在从命令型风格到教练型风格的转变中，组织的文化将会改变。层级管理让位于伙伴与支持，抱怨让位于诚实的评价和学习，外部激励让位于自我激励，自我保护让位于团队合作，拥抱变革而不是害怕变革，让上司满意转变为让客户满意，讳莫如深与审查制度被开放和诚实所取代，工作的压力变成了挑战，短期的救火反应让位于长期的战略性思考。表1是新兴企业的文化特点，但每个企业都会有它独特的文化组合和优先排序。

参与

然而，还有一个也许更加微妙、普遍、但又很难明确指出的因素。这就是人们日益强烈的意识在引导他们更多地参与到影响他们的利益决策中去，无论是工作、娱乐、区域、国家甚至全球的决策。由传统的权威人士、政府和其他机构做出的决策，以往是不会受到挑战的，现在遭遇了挑战，甚至有时被媒体、压力团体或是相关人士所诘问。今天的社会比以往任何时候都更容易听到意见，那些固若金汤的堡垒所形成的、令人质疑的权威出现了裂痕。那些想要隐瞒事实真相的人也许会顽固坚持并且发出咆哮，但大多数理性的人欢迎这些变化，即使这些变化的确带来一些不安全感。当然，这些新的要求可能会导致一些意想不到的后果，例如2016年，大西洋彼岸的一部分人群投票决定英国退出欧盟（即所谓的英国脱欧），以及另外一些人投票选举唐纳德·特朗普担任美国总统。

终结指责文化

公司经常谈论要摆脱“指责文化”，却没有采取任何行动。指责在企业和命令文化中很普遍，它确实也是一种人类的自然倾向。指责与历史、恐惧和过去相关，我们需要重新聚焦于理想、希望和未来。害怕指责不仅抑制了精心计算的风险承担，还阻止了对系统中低效的诚实认知、识别和承认。指责激发自我防卫，自我防卫降低自我觉察！没有准确的信息反馈，就不会有恰当的自我调整。如果让指责成为习惯，根本性的文化变革也就无从谈起。但大多数的企业和大多数人很难放弃这一陋习。

减轻压力

这是另外一个在工作上提升责任感的原因。据说工作压力已经成为严重的流行病。这表明对改变工作习惯以鼓励个人承担责任的迫切需求。

但压力与缺乏个人自主的关联是因为什么呢？自尊是人格的生命力量，如果它被压抑或是削弱，那么个人就会受到伤害。压力源于长期的压抑。在工作中尽可能给他人提供选择和支配的权力，认可和尊重他人的能力和自尊，压力将随之减少。领导如果做不到这点将给员工增加压力。加拿大公共雇员联盟调查显示，“缺乏教练辅导”和“低自尊”是工作压力的主要成因。

个人责任是生存的根本

然而，很多人害怕改变。任何改变都会使其心头背负沉重的负担。这并不奇怪，想想看，我们能为我们的孩子准备什么以帮助他们将来在世界上生活得更好？我们能做的太少了。因为那时的社会已经不是我们已经知道的样子。当我们所知道的和所热爱的东西不断变幻，全心全意地接受个人责任变成了为适应生存而在生理和心理上必须具备的要素。

绩效曲线简介

在过去，我认为研究一个人的心理发展过程可以告诉我们公司、社区和文化发展的方向，以及需要经历的阶段。我在PCI的同事创造了一个“绩效曲线”模型来简单明了地展示这些阶段。我很乐意在第5版的《高绩效教练》一书中将其介绍给大家。

已故的管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“文化（强大到）拿战略当早餐吃。”我对此完全同意：文化是关键，但很少有组织采取积极的方法来创建和衡量他们的文化。The Conference Board CEO Challenge也证实，“总体来说，组织的文化基因对于组织的成功至关重要，其所涉面甚广，包括整体经营效率、更好的客户服务、更强的人才吸引力和保留率、更高的业务绩效和创新突破。”

“绩效曲线”关注于文化的集体主导思维模式，以及如何创造绩效环境（见图2）。组织文化的最大影响因素是它的领导者群体，所以，Hay Group和其他一些研究表明领导者的行为对企业业绩的影响程度高达30%，这并不奇怪。领导者是高绩效的守门人，我们将在本书中关注领导行为的杠杆效应。

在“绩效曲线”中，四个阶段中的每一个都以整体文化思维模式表示（以黑体显示）。当你看到这种绩效的发展模型时，你也许会想起第1章中提到马斯洛的五个需求层次，还有，高威的内心博弈方程式；曲线的上部描述干扰的逐步减少，曲线的下部代表潜力随着绩效提高而增加。每种思维模式都会创造出不同的组织特征，并与某种程度的业绩表现相关。当你看到这个模型时，反思一下你每天的思维运行模式。

当然，“绩效曲线”关注的是组织行为的成熟度，而不是组织管理体系的成熟度。但是，我们如果对管理体系的特征进行推断，就可能发现表2中的内容。

当然，需要询问的问题是：你的团队或组织的文化是什么？在考虑这一点时，务必牢记，你正在寻找组织或团队中主导的思维模式。你的组织的不同部分可能在绩效曲线的不同部分运行。绩效曲线是一种有用的工具，可以帮助教练们和他们的教练对象探索组织的主导文化特质和思维模式，以及帮助领导者探索他们的组织文化。一旦人们意识到他们目前的思维模式，以及思维和绩效之间的直接联系，他们就会选择改变。自我觉察真的非常有效，我们将在第二部分中进行探讨。

教练心态创造高绩效

那么，教练方式如何创造高绩效呢？我们如何知道高绩效与相互依赖的一体化文化相关？这一切如何证明？

这些问题的答案来自我们与跨国企业客户的合作，我想在这里与大家分享最近的案例。世界领先的天然气和工程公司——林德股份有限公司（Linde AG）向我们寻求在其所有工厂中引入安全绩效文化。当我们的项目团队研究林德公司正在做的工作时，对于林德公司的如何衡量其企业的文化印象深刻。这是我们PCI长期以来一直相信需要完成的事情，但正如我已经说过的，很少有公司这样做。当项目团队研究了林德公司为什么在衡量其文化方面做的如此精细时，他们找到了答案：人的生命安全至关重要。

像林德这样的公司被称为“高可靠性组织”（HRO），这些组织试图保持绝对无差错的表现，因为在复杂和危险的条件下作业，错误的后果可能是灾难性的。还有一些组织也会被视为HRO，包括石油公司、航空公司、空中管制部门、核能发电厂和石油化工厂。

我们的团队调查了HRO和其他组织在“安全成熟度”方面所做的研究，发现确实已经有了大量的研究成果。安全成熟度模型通过评估其安全文化来考察组织安全行为的成熟度。福斯特和霍尔特报告称，有许多模型将行为成熟度分为3～8个阶段。从教练的角度来看，每个阶段都与人的发展以及马斯洛的需求层次（参见第1章）和威廉·舒茨（William Schutz）的团队人际行为理论有关（见第17章）。这些也与领导者的情商相关。与个人一样，文化被看作分阶段发展的。

安全成熟度模型注重安全性，但PCI团队观察到了高威的内心博弈的原则，并认识到可以将安全方面的研究成果扩展到包括组织整体表现。高威的方程式表明，通过减少干扰-内部障碍（如恐惧、怀疑、自我批评和自我设限或假设等）可以提高绩效。传统管理的指挥与控制结构会产生干扰，因为根据定义，人们正在做的是遵循所告知的规则。人们几乎没有机会释放自己的巨大潜能，结果是业绩表现和幸福水平都较低。因此，当自上而下的指挥与控制方法被教练型的领导方式所取代时，干扰得到减少，潜力得到释放，绩效表现则得到提升。

这是绩效曲线与安全模型不同的地方。我们将重点从安全绩效转移到一个关键的整体指标，即绩效。通过查看绩效曲线，组织或个人可以从“这是我的组织文化”或“这是我创建的文化”的角度对其运营环境有一个直接的了解。有了这种意识，他们将深入了解需要改变什么以提高绩效。

也许最著名的安全成熟度模型是杜邦的布拉德利曲线。它如何产生的故事将对组织的文化成熟度如何直接影响整体绩效提供一些洞见。在20世纪90年代，化学巨头杜邦公司开始研究为什么有些地方在安全运行方面的表现比其他地方好。项目团队在公司全球的每一个单位与500～1000名员工交谈。他们的调查显示，集团的文化与安全程度、生产效率以及盈利能力之间存在直接关系。换句话说，他们发现，随着文化的成熟，各方面的业绩表现都会有所提高。受到史蒂芬·柯维的七种习惯的启发，杜邦公司的博蒙特工厂经理布拉德利发现，他可以将在每个现场发现的行为与柯维的依赖、独立和相互依赖框架相关联，并将其与安全绩效联系起来。当然，柯维正在探索的是一种个人发展的模式，他天才般地将这个清晰的、实践性的框架转化为领导者的有效行为。后来，杜邦在2009年对41个国家64个行业过去10年收集的数据进行了研究，这些数据证明了该组织的安全文化强度与其伤害频率和可持续安全绩效之间的直接关系，正如布拉德利曲线所预测的那样。2009年的安全研究进一步认证了早期的调查结果，这表明文化成熟度与组织绩效的高度关联。

林德公司利用杜邦公司的布拉德利曲线完成了对其65000名员工的全公司文化调查，发现公司文化处在该模型的依赖他人的阶段。林德工程团队的成员之一、全球健康安全环境（HSE）经理詹姆斯·提姆（James Thieme）参加了我们的高绩效教练公开课工作坊，并认识到教练型领导方式反映了相互依赖的文化所需的行为。在获得公司内部相关部门的支持之后，提姆找到我们与他的团队合作，并将教练引入公司。通过一个混合式学习项目，公司高管参加面授的工作坊，经理和主管进行在线自学，项目团队向林德的员工传授了安全教练的方法。让我举一个案例，说明这在实践中是如何运作的。

从层级组织到教练文化可以提升人们的学习意识与责任感

在一个依赖文化中，比如在林德公司发现的文化中，人们遵循规则。管理人员主导的思维是“他们如果按照我告诉他们做的去做就好”，这会导致责备和评判的泛滥。毕竟，当我们认为某人做错了事情时，我们的第一反应是什么？人的自然倾向是批评或指责。心理学家约翰·戈特曼的研究表明，当批评变得普遍时，就会导致关系紧张。事实上，批评作为一种沟通方式的负面性是如此强大，它被比喻为启示录四首骑士中的第一位，这是来自《圣经》的预言人物，他们的到来预示着世界的终结。戈特曼对婚姻关系的研究揭示了这个原因：如果指责和批评是一种主导的沟通方式，而这种情况并没有改变，那么，婚姻失败的概率就会达到90%以上。

这在组织中的表现就是，它破坏了关系并阻碍了学习。安德鲁·霍普金斯在他的《无法学习》（Failure to Learn）一书中，对2005年英国石油公司得克萨斯城炼油厂爆炸事故进行了描述，该事故造成15名工人死亡，170多人受伤。霍普金斯说：“人类心理学的一个有趣特征是，一旦我们发现可以指责某人，对解释的追求似乎就会结束。”他补充说这是一个错误的结论，因为没有人发现为什么那些人就是这样做的。学习已被阻止。因此，我们可以清楚地看到，领导者主导的思维如何为低绩效创造了条件。

取而代之的是，领导者可以运用激发好奇心的教练技巧——这是应对指责的解药。当指责行为停止时，恐惧和自我怀疑等干扰就会减少。在教授通用的教练原则和实践时，我们在林德的培训中特地摘选出了诸如评判和责备等干扰学习的行为，并将好奇心和伙伴关系的相互依赖的行为作为替代引入教授，以激发人们的潜力。在这个案例中，我们可以看到高威的内心博弈方程得到应用。这带来了惊人的改变，让事故率令人震惊地减少了74%，对人类、地球和企业都有显著的好处。在绩效曲线模型中，这意味着绩效的显著改善。组织的思维模式逐渐向相互依赖转变，显著地提高了组织绩效。

米其林轮胎制造公司是另一个有意改变依赖他人的文化的公司。它们在6个国家的生产工厂开展了一项成功的举措，以信任取代等级制度。英国《金融时报》的安德鲁·希尔说，法国勒皮昂韦莱的团队成员现在将他们的领导描述为教练。产品线团队负责人奥利弗·迪普兰承认，不发布命令感觉像是失去了权力，“但是我们从团队的自主努力中获得了10倍的回报”。毫不奇怪，CEO让-多米尼克·塞纳德已经宣布了整个团队的计划——在17个国家工厂超过105000名员工，在授权和责任的基础上变得更加灵活和更加快速地响应客户需求。

相互依赖的思维等同于高绩效的思维

终于，绩效曲线描绘出了在人力发展领域许多人已经了解了的一个认知：教练型领导风格是高绩效文化的赋能者，因为它将组织思维转变为相互依赖的思维。马斯洛在他的五个需求层次中描述了与相互依赖相关的自我实现的条件。斯蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中说：“当我们向前看，看到我们正在进入一个全新的局面。无论你是公司的总裁还是看门人，只要你从独立走向相互依赖，你都将踏上领导岗位。”

这里我们邀请领导者发展自己，才有能力领导相互依赖型的组织，让人们可以发展并释放自己的潜能。通过为相互依赖的文化赋能，组织可以挖掘利用每个员工的潜力，并改变员工与组织之间的关系。这将是教练和组织发展的最前沿阵地。

我仍然还有一个大问题：为什么并非所有组织都在积极衡量它们的文化？像林德公司这样的HRO别无选择，只能采取积极主动的方式来对待文化——对它们来说，这实际上是一个生死攸关的问题。我相信，未来所有公司都将衡量并采取积极主动的态度对待它们的文化。毕竟，如果你无法衡量它，你就无法管理它。

现在，你已经明白教练对于绩效表现的重要性，以及教练不仅仅是一门技术，那么，让我们来探讨教练的原则——支撑高绩效的态度和行为。