12　班组长安全工作分工的“各负其责”与“无缝对接”

班组的许多安全工作，不缺思路，只缺落实。出现这种情况不能简单地归咎为班组领导作风漂浮，从管理学的角度看是因为分工不明确。

（1）分工不明确的表现。分工不明确，体现在四个方面：一是主协不清。一件安全工作有主管的又有协管的，在具体问题上纠缠不清。主管的抓总又不管一些具体事，协管的办具体事又做不了主。主管的和协管的都有责任又都没有责任，双方都处于尴尬境地，关系容易混淆，十分微妙。处置不当，还极有可能产生纠纷和隔离。二是权责脱节。有些事只有责任，没有权力，而拥有权力的又不担责任。副班组长看似分管某一方面的安全工作，而实际上却是有名无实，没有知情权、参与权、建议权，更没有决策权。没有权力的人当然“说事不落”“喝酒没人敬，说话无人听”，实际上就是被架空。这样，纵然是三头六臂，有天大本事的人，安全工作也无法落实。三是上下交叉。盘根错节的关系使得权力的运用很复杂。在安全生产工作的分工上，明确了一个方面而忽视了另一个方面，清楚了上头而模糊了下头，在班组安全生产中只要有不清楚、未覆盖的地方，就会有空白点，就会产生争议，就容易被忽视。四是时空错位。班组领导在安全工作上的分工未能随着情况的变化而及时跟进，加以补充、修改、完善，反而是习惯性操作，简单化从事，这种班组领导安全工作分工上的时空错位，很容易留下事故隐患或工作漏洞。

（2）尽量明确分工。要想使班组领导安全工作分工达到天衣无缝的地步只能是理想主义，而尽量做到明确一些则是完全可以办到的。目前在企业班组这方面的问题之所以存在，主要是体制上存在问题。其一，班组一把手说了算，让你负责什么，给你多大权力，副职只能“听天由命”。这样的安全工作分工带有浓重的个人主义色彩和极大的随意性。因为，班组一把手地位特殊、工作繁忙，对权力的“分割”不可能思考过细，而是笼而统之，概而论之，随手一画而定乾坤，既缺乏论证，又不会去听取各方面的反映，有时甚至不会征求副班组长本人的意见。其二，忽视班组安全管理制度上的设计，迄今为止，班组领导在安全工作中如何分工，缺乏制度上的规范，带有非常浓厚的人治色彩。其三，集体沉默现象的默许与许可。因为企业强调班组一把手的权威和组织纪律，那么个人意见就退而次之，以服从为上。在安全工作分工时，副班组长的意见基本上不被采纳，比如，我要干什么、怎么干，自己都不能发表意见而干什么只能接受指定。安全工作分工一旦确定，一般不存在讨价还价的余地。也就是说，纵然副班组长有不同看法也无处表达，即使是有机会表达，也不可能改变现实。

班组员工希望提高班组领导安全素质，人人都去做“秤砣石”的干部，对班组的各项安全工作，件件见底，事事落实。但是实现班组领导班子成员安全工作的合理分工还应当从源头抓起，从制度层面的设计上尽量从一开始就考虑周全一些。对主观愿望而言，安全工作分工应当做到“无缝对接”，连点、连线、成片，纵向到底、横向到边，做到可测量、可操作、可考虑、可追究，精编细制、丝丝入扣、环环相连。在操作上除了人为因素外，制度的设计更为重要。

（3）点与点铆合。这里主要是针对具体个人的安全行为而言，相互间不留空隙，谁主管、谁负责，对号入座，一目了然。在班组实际安全工作中，一是要正确处理主与辅的关系。一件安全事项只能以一个人为主，分层次管理。一般来说，只明确到主这一层面，在明确的范围内负全责，明确安全任务要求，具体安全目标。而协管的只能是协从的地位，由主管来统筹。换句话说，不能有了成绩是主管的，出了问题是协管的，彼此相互推诿、纠缠，难道其详、难赏其功、难追其错、难究其责。主与辅，以主为主，一起捆绑，不可分割。二是要正确处理重点与支点的关系。安全分工问题不能眉毛胡子一把抓，应当围绕安全生产主要职责、中心工作、个人能力、突击任务、变化形式展开，知人善任、因人而异、用其所长。除“规定动作”到位外，应当有所侧重。班组各个时期、阶段必须抓住不放的安全工作，必须责任到人。安全工作任务要一一分解，尤其是事关全局、事关长远、非常敏感、极为复杂、非办不可、非做不可的安全事项，必须精确到每一个节点，细化到每一个步骤，落实到每一个环节。就像流水线作业一样，每一步都有人管，每一个细节都可追溯。这样可以营造一种强大的压力氛围，使人人肩上有责任、有压力。万一出了问题，谁也无法推脱责任。那些无关紧要的、无足轻重的事情，得宽松处且宽松，无伤大雅、无碍大局，试图“网”尽天下，一览无余，班组安全生产现实中是无法办到的。有重有轻，有得有失，有保有弃，才能突出中心，围绕全局，保护主题。三是要正确处理长线与短线的关系。长线主要是考虑班组安全工作的连续性，不因工作分工的调整而受影响，遵循工作的惯性，照搬成熟的做法，按部就班，按图索骥。那么，班组安全工作的分管领导不管如何调整，其安全工作模式和方法基本不变，要调整修改也只能是一些细枝末节，不能从头再来。长线是靠短线来体现的，具体到班组的每一个人、每一个时段、每一件事情都必须因地制宜，不能一把尺子量到底，具体的安全工作分解还得细化、量化，不能“大帽子下面开小差”，而要事事有人管、处处有回音，每一个具体实施的行为，要有承接点、切入点、结合点，班组任何人不可能游离于外，必须脚踏实地去实施。只有班组安全工作短线目标的顺利推进，才能实现长线的安全生产蓝图。

（4）线与线相连。班组安全工作不落实的一个重要表现是脱节、断线，就像接力赛一样，下一棒如果接不上，必然功亏一篑。作为班组领导，其安全工作分工和作用不仅仅局限于一个点，要落实就必须不断线。首先，时间上要延伸。无论哪个时间段，分分秒秒、全程介入、全盘负责，切忌中途易帅或者改弦易辙，抓一段放一段。如果多个人插手，就可能会紧一段松一段，缺乏连贯性，在时间上产生多个分散点，莫衷一是，各行其是。其次，性质上要延伸，一件安全事项一个时段内要有一个人负责。阶段性与长期性安全工作相结合，上与下要一致，不能顾此失彼、重此轻彼。阶段性安全工作要看亮点，长期性安全工作要看基础。显性的安全工作成绩要肯定，隐性的安全工作成绩更要褒扬，尤其要防止急功近利的短期行为，注重夯实班组安全生产基础性工作，在评价上要建立公正的体系。事关全厂的安全工作，一个点负责，一条线也要负责，不能以点带面、以偏概全，而要上下一致，全厂相通，对全部的安全工作负责。再次，内涵上要延伸。要注重安全工作的实质，防止被浅表化现象迷惑。安全工作落实不看花拳绣腿，不看表面文章，不听汇报如何，更重要的是看对事关全厂安全的事进行统筹，尤其对实施过程中暴露出来的可能是未曾预料到的特殊矛盾、深层次问题，应当对负责人施以预案，从容应对，掌握主动。现在的问题是，对常规的安全问题在落实上考虑得相对周全，而对潜在的可能暴露的安全问题估计不足、应对无方。一旦有事，手忙脚乱，鞭长莫及。

（5）片与片呼应。任何工作都不是孤立的，班组安全工作也是如此，对应的关系除了上下纵向外，还有左右的横向，如果疏漏，就可能影响全局。安全工作如何实现全面覆盖？一是要明确相近的。从外延上看，外在的因素可能会影响此事的落实，也应当由安全分工负责的人员去协调，争取积极的因素，推动安全工作的落实，不能就事论事，推脱责任。二是要界定相关的。从内涵上看，事情有前因后果，各要素之间密切相关，彼此作用。因此，要辨别主次轻重，对属于应落实、可落实的安全工作要一一落实到位；对属于不可抗御因素无法落实的，不能强求。三是要区分相连的。从作用上看对共振共鸣，彼此一致的安全工作，要统筹考虑、整体推进，不要为达到某种目的而人为地将其割裂开来，放大局部，影响全局，更不能只抓一点，不顾其余。

总之，班组安全工作的合理分工是一个系统工程，充满变数，在现实的情况下不可能像“1+1=2”那样简单，这里的点与点讲的是人与人之间的配合，线与线是指一个系统各条战线的衔接，片与片是大环境里的协调。实现安全工作点、线、面的全方位的覆盖，安全责任之间就少了缝隙，一旦安全责任到人，从理论上讲，安全工作的落实就有了基础。