扩大我们的接触范围

在像沃尔玛这样规模非常大的公司里，不同团队或部门的人很少有机会亲自交流。沃尔玛的一位副总裁在谈及自己和他的一位同事（另一位副总裁）时曾告诉我：“戴夫，我们会面的次数没有应有的多。你给了我们一个难得的机会，让我们可以聚到一起分享想法。”换句话说，在组织内部，一种新技术平台的采用和推广对于大公司内部的个人乃至整个团队而言都可能是一个进行合作的关键机制，尤其是对于那些用于高层面的关键绩效指标（KPI）报告的技术。

在沃尔玛的案例中，我们的产品将市场营销、销售规划、采购和技术开发的同事聚拢到了一起。之前很长时间，我都认为扩大我们在另一家公司内的接触范围的主要目的和好处是，我们能推动实现更高的收入。直到最近，我才明白这种“落地及扩张”策略还有更大的好处。

一件产品在一家公司内被使用得越多，那么这件产品对使用它的公司（而不只是销售它的公司）而言就越有价值。当大公司在整个组织中使用同一个平台时，就会出现规模效应。换个角度看，采用一种技术平台即建立一种共识。不管用户能从该平台获得什么样的个人价值，该组织已经以整体的形式决定了跨部门采用该平台具有足够的共同价值。这就是在一家公司内部进行扩张的方式。

外部扩张也具有同等的重要性。2014年的秋天，在我们完成A轮融资之后，我从旧金山市场街南区的办公室驱车前往纳帕，去见我们的一位天使投资人乔·施恩多夫（Joe Schoendorf）。乔是风险投资公司阿塞尔合作基金（Accel Partners，因对Facebook进行了早期投资而闻名）多年来一直非常成功的合伙人，他的妻子南希·施恩多夫（Nancy Schoendorf）是莫尔达维多风险投资公司（Mohr Davidow Ventures）的合伙人兼董事总经理，她做过很多成功的投资。那天我想与乔和南希讨论一个特定主题：我们如何才能扩大目标市场。

我们的技术平台能够给沃尔玛这样的公司带来指导，对此我们感到很兴奋。但在这个热潮中我们却发现向零售商出售软件的市场并没有想象中那样大。也许在这个过程的早些时候就已经很明显了。事实上，很多零售商似乎都在快速迈向倒闭，同时每家零售商关闭多达数百家门店的新闻屡屡出现在新闻头条，这也不断提醒着它们：传统实体店模式日渐无效。梅西百货（Macy's）、科尔士百货（Kohl's）、杰西潘尼百货（J.C.Penney），无不处在电子商务的压力之下。

乔在成为风险投资者之前当过很长时间的品牌经理。在我告诉他我们的分析平台能提供从缺货到定价数据，再从营销指标到有竞争力的分析报告等所有意见时，乔得出了一个有趣的结论。他认为：我们最大的市场并不是零售商本身，而是构成它们生态系统的数十万家供应商。宝洁、高乐氏、李维斯，这些公司的数量远远超过大型零售商的数量。乔认为我们正在构建的不只是一个分析平台，而是一个完整的电子商务品牌管理平台。我们提供的正是品牌经理一直想要但却很难得到的，因为收集实体店购物数据非常之困难。

但互联网不一样。使用互联网，就不再需要派遣数以万计的人去店里收集定价、库存和商品摆放信息，我们可以使用软件让所有数据收集工作自动化。不仅如此，我们还能快速、可靠和大规模地完成这项工作。

我们也因此诞生了一个想法，让我们的产品变成“电子商务控制中心”。我们将提供分析、内容管理和报告，而且还有一个包含清单管理和动态定价等功能的路线图。这就是现在我们正在做的事。

吃完午餐时，我意识到我们可以面向两个市场：零售商和供应商。我们合作的零售商越多，能得到的供应商就会越多；而我们的供应商越多，就越有可能让指定的零售商与我们合作。回到旧金山时，我感到非常振奋。事实证明，虽然把零售商扩展成客户是一个大机遇，但把供应商也算进客户的范畴，则是一个更大的机遇。

我们的产品本身尤其适合这种类型的外部扩张。这是因为我们的“内容健康度”报告系统可以帮助供应商提升产品在网络上的存在感。

因此，零售商的采购人员倾向于与他们的供应商分享“内容健康度”报告，这样他们的供应商就能知道哪些地方需要改善。一方面，我们可以向零售商客户提供全网分析；另一方面，我们也可以深入特定的供应商，提供有关该供应商与其竞争对手的相对表现，并且指出哪些特定的商品需要改善以及如何改善。

对于我们的供应商客户，“落地及扩张”的工作方式同样适用。我们通常从少数几家用户开始——这些用户来自购物者营销、销售、供应链或电子商务管理。在某些情况下，我们的供应商用户来自零售商公司内部特定的团队。这些团队向亚马逊、沃尔玛、Jet.com、塔吉特等零售合作伙伴出售和提供支持。在另一些情况中，我们的用户有更加全面的职能，为两三家甚至多达一二十家，乃至更多的零售商合作伙伴管理电子商务。

有时候，我们要解决某个特定的问题，比如商品缺货问题。其他时候，我们会提供一个全面的业务仪表盘（Dashboard，如图1-2所示），其中涵盖了一家公司的所有电子商务指标，并且允许用户深入探究特定的领域，比如定价或内容健康度。

如果我们一开始的仪表盘内容比较宽泛，那么现在我们就会正在向重点关注特定功能领域（比如供应链管理）的用户扩展。如果我们是从解决某个特定问题开始的，那客户很可能会问我们能否帮助他们解决其他难题，比如测量价格波动或内容健康度。这两种情况都意味着扩张，在该供应商内会形成一种越来越强的共识：虽然我们的产品给任何单独个体所带来的利益可能不同，但整体上有利于该客户应对多个用户，并且由此能应对多个组织。

在我们的产品或是任何技术产品上，这种跨组织的应用既对生产这件产品的公司至关重要，也对使用它的公司很关键。这意味着，在该组织内部创造改变是存在共识的。

当然，我们的供应商供货的很多零售商并没有时间定期进行一对一的互动。事实上，专营独立零售商（specialty independent retailers，简称SIRs）是电子商务零售商方面增长最快的部分。

李维斯这样的供应商不仅想要提升自己在这些零售商里的业绩表现，也想提升这些零售商表现他们品牌的方式。他们希望确保这些零售商能尽可能地展示当前的图像、产品描述和视频。但与此同时，他们却没有向每一家单独的零售商输送更新后的内容资源。

技术再一次成了解决方案。在这种情况中，供应商向我们介绍他们的零售商合作伙伴，然后我们直接输送来自供应商的最新内容，这能进一步增加网络效应。我们的主目录系统（master catalog）是一款全面的基于云的产品信息管理（product information management，简称PIM）系统，可以存储品牌内容并将这些内容以零售商期望的方式输送给他们。我们的供应商客户不仅建立共识并推动内部变革，他们也在推动外部变革。不管你是哪一方，这个模型都是一个强大的模型。

但要是产品的使用没有在内部扩张，也没有在可行的时候进行外部扩张呢？在这种情况下，客户需要评估两个可能的原因。第一，有可能所涉及的这个产品根本不是一件好产品。用户发现它难以使用或它无法提供其承诺具备的功能。第二，使用不能扩张可能意味着该公司不能达成需要改变的共识，或者正确的利益相关者没有在购买过程中及早参与进来。在这些情况中，往往需要重新购买该产品，并从一开始就让正确的利益相关者参与进来。