第2章 通用电气公司
通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性质的一家公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料研制，GE致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万人。杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE的董事长及首席执行官。
从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune500”前列。1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自有现金流量，再加上公司AAA级的债务授信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是股神沃伦·巴菲特或者零售大王沃尔玛的山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的回报率高达41%；而在此之前的18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。
几十年来，尽管其他许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒闭，它们的总裁也像走马灯似的频繁变换，可是韦尔奇却始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。
拆毁所有阻碍沟通和找出好想法的“高墙”
人们总是要通过一定的渠道和方式来交流信息、沟通思想、协调行动的。如果沟通渠道堵塞，互不通气，就会造成了解情况上的片面性，“听风就是雨”，引起认识上的偏见和感情上的隔阂。信息传递失真，也会产生误解和歧视，引起冲突。例如，在一个企业，往往由于信息渠道的不畅，设计、供应、生产、销售几个部门就常常在工作上发生冲突。
管理在某种意义上来讲也是一种交流，管理者将管理的信息发布出来，被管理者接到信息就会按照指令做事。信息的通畅与否，直接关系到管理收到的成效。
然而，在许多传统的组织中，信息传递的准确性总是会受到种种干扰。公司的老总将任务交给下面的经理，经理又根据自己的理解将任务交给下面的项目负责人，项目负责人再把下面的人找来，又根据自己的理解作一番布置。在这样的信息传递过程中，不可避免地出现了信息的变形，产生了种种信息壁垒。
好在，这一局面正在改变，越来越多的管理人员意识到了沟通的重要性。
原通用公司CEO杰克·韦尔奇，当年就差点因为壁垒森严、信息不畅的弊端而离开通用电气公司。后来，等他坐上通用电气首席执行官的位置之后，所作的重大决策之一就是拆除壁垒，痛揍官僚主义。
他在1981年被任命为公司首席执行官。他打破了公司的等级制，削减公司总部职员，并且责成10万职工致力于他所认定的几大核心业务。等到这些举措给自己制造了危机之后，他又着手调动组织的感情能量和创造精神，以便利用因公司所在环境的改变而带来的机遇。在他看来，中层管理人员的工作应当重新定义：“他们得把自己看成是身兼教师、拉拉队队长和解放者三职的人，而不是只充当控制者。”
他其实是希望每一个中层管理者，可以自由组织人员，提出自己的意见和办法。
他向来主张恢复公开交流：“真正的交流需要长时间地你看着我，我看着你。这意味着多听少说……就是说，人类通过旨在达成共识的不断交往过程来最终了解和接受事物。”
韦尔奇强调以价值观为基础的理性而不是非理性，这一点从他对通用电气公司的内部决策所作的指示里就可以明显地看出来。他更为强调的是共同掌握事实和决策所依据的设想，而非决策之逻辑本身：“大家同舟共济，人人都拥有同样的信息……一旦人们不能得到所需的信息，混乱就产生了。”
在英语中，“沟通”一词来源于“分享”这个拉丁语词汇。进行沟通时需要特别注意的问题是，沟通必须是互相分享，必须是双向的，这样沟通才能有效。良好的沟通不仅仅是倾诉，聆听同样重要。
在微软公司，沟通的问题就不是那么难以解决。比尔·盖茨把他与员工们之间的沟通称作“弹指间的信息”。早在20世纪80年代初，比尔·盖茨就在微软安装了第一个电子邮件系统，很快，它便成为了公司内部通信和管理的主要方式。
比尔·盖茨每天要花几个小时来阅读电子邮件，并作出答复，这些邮件来自全球的雇员、客户和合作者。公司中每一个人都可以把电子邮件直接传送给他，越过所有中间层次的阻隔。他是唯一读它的人，因此谁都不必担心礼仪问题。他似乎相信人们口头上都具有“报喜不报忧”的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能流露真情。
盖茨认为，坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以，他每天晚上睡觉之前，必定要把自己的便携式电脑和公司系统连接起来，与公司雇员交换新的信息和想法。即使是在旅行当中，在远离总部上万公里的地方，盖茨也要检查一下他的电子邮箱。他说这样才能让他放心。由于电子邮件的充分利用，使得微软所有的职员都能在第一时间得到微软公司和比尔·盖茨发出的最新指示，这使得整个公司的办公效率在同一时间内高速运转起来。
不难发现，给员工提供了多少信息并不是最重要的，或者说传达这些信息的效果如何也不是最重要的。关键是，如果他们不能对此作出回应，那么就没能建立起沟通渠道，而仅仅是一个形式而已。网络的发展，实际上为沟通打开了更大的空间。我们日常沟通也可以如互联网那样迅捷。
企业内部交流的障碍及其消除往往受到多种因素的影响，主要表现在文化、组织结构和心理方面。
第一，文化方面的交流障碍。一个组织内部之间文化水平比较接近，信息沟通就容易进行。
第二，组织结构方面的交流障碍。组织结构方面的障碍包括角色地位障碍、空间距离障碍、交流网络障碍。
首先说角色地位障碍。一般说来，组织规模越大，成员越多，处于中层地位的人员相互交流次数增加，而上下层地位的人员相互交流次数相应减少。尤其是企业经理，常常因为自恃高明，目中无人，听不得不同意见，独断专行，瞎指挥容易阻塞上下信息的交流渠道。从部属来说，他们怕得罪经理和主管，有问题往往不反映，或报喜不报忧，造成信息虚假，影响企业的健康发展。
再就是空间障碍。空间距离对信息交流及其效果有很大影响。一般说来，双方面对面地进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。
还有交流网络障碍。在组织中，合理的组织机构，完善的交流网络有利于信息交流。如果组织机构不合理，层次太多，交流网络不完善，信息从高层传递到基层既容易产生信息走样，又会使信息失去时效。因此，组织要精简机构，减少交流层次，建立健全交流网络，经理要尽可能地同下级和普通部属进行直接交流，使信息传递渠道畅通。
第三，心理方面的障碍及其消除。
（1）认知障碍。信息交流中的自我认知障碍，主要表现在：过高地评价自己或过低地评价自己。在组织中，部属对自己评价过高，就会表现出一种优越感，喜欢自吹自擂，对其他部属不尊重，这样就容易堵塞交流渠道。
（2）情感障碍。组织中信息交流的情感障碍，主要表现为：情感反应过于强烈和过于冷漠。情感反应过于强烈是指在交流时不分场合和对象，不顾轻重恣意纵情的现象。为了克服这种交流障碍，要学会情感的自然调节，把握情感的尺寸，既不能过分热情，也不能过于冷漠。
（3）信任障碍。在组织信息交流过程中，人与人之间，尤其是经理与部属之间关系融洽，相互信任，双方就容易交流。为了克服信任障碍，以改善和提高交流效果，交流双方要做到相互尊重、相互信任。
（4）态度障碍。在组织交流中双方态度各不相同，会造成交流的障碍。
（5）性格障碍。信息交流在很大程度上也受性格特征的制约。所以，一个经理要有高尚的性格品质才能取得组织成员的信任，才不至于造成交流上的障碍。
组织活动的核心是沟通，无论员工的职业技能水平多么高超，产品的价值多么令人瞩目，缺乏有效合理的沟通，任何企业都不可能完满实现其目标。现在企业的管理过程越来越重视沟通，如果我们还没有重视到这一点，从不理会沟通之间的藩篱，那我们将在封闭中自生自灭。
现在企业的管理过程，已经逐步趋向沟通的过程。沟通是意见与意见的交换，是心灵与心灵的交汇，是精神与精神的交融，是企业和谐走向成功的重要端点。如果我们还没有重视到这一点，从不理会沟通的重要性，那我们将在封闭中自生自灭。所以，我们应把工作归于务实而不是幻想。
像小公司一样行动
韦尔奇认为，尽管大公司也有自己的优势，比如资金雄厚、永不满足等等，但这并不表明大企业不需要快速、简单和灵活。相反，如果大企业可以做到这一点的话，往往就会更具竞争力，会获得更大的发展。
在不断增大的组织内部有着无数的制度和规则，它们直接或者间接地规范着人们的行动，从而使庞大的组织得以像一部机器一样运转。然而，尽管制度和规则对企业的制度化和规范化起到了不可忽视的重要作用，但过细的制度同时也使人们被越来越多的琐事包围，越来越远离事实真相。人们不能果断地作出决策，因为无法得到真实的信息；人们不能采用最有效的方法解决难题，因为必须遵照制度规定；人们不能快速地行动，因为还需要层层请示，得到批准。过度的制度化使得企业变得僵化和臃肿，就像一个穿着水靴跑步的人，不但速度缓慢，而且不够灵活。
而小企业则恰恰相反，人们很难在一个生命力旺盛的小企业中找出哪怕一个“复杂”的环节。它们不会乱作一团，总是简单而不拘形式。每个人都充满工作热情，都有充分的自主权。讨论时总是简单、直接、充满热情，没有大公司那种被术语所淹没的备忘录、虚张声势的反应，以及对下属意见的不屑一顾的态度。所有的人都接触市场，都了解顾客的需求，同时也明了这种需求的发展趋势。它们有强烈的危机意识，有快速行动的欲望，因此它们总能灵活地面对现实。用一句话来概括就是：小公司是简单的，这种简单使它们获得了生存和发展的机会。
杰克·韦尔奇喜欢小公司的单纯简单，喜欢它简单的行事风格，甚至喜欢它的“不正规”。他认为，所有这些都是企业竞争优势的来源，都会为企业的发展提供有力的支持和保障。因此，通用电气必须具备这些素质。
为了使庞大的通用电气变得像小杂货店一样精干、灵活、行动敏捷，韦尔奇缩小了公司规模，削减了官僚组织结构，同时转变了管理人员观念，积极引导他们从实行监督、批准的管理者向提出建议、促进业务的领导者转变。管理思维的转变使员工得以解放，全体员工都能够以更大的热情积极投身到真正有意义的工作中去。所有的这些都很好地实践了韦尔奇所提出的“像大公司一样思考，像小公司一样行动”的管理理念。
韦尔奇说，通用电气的确很大——它每年的销售额都以十亿美元为单位计算，但它始终是一个企业，对于其他企业重要的问题对通用也同样重要。比如顾客是否满意、员工是否满意、现金流动是否合理，这些问题对于小杂货店是相当重要的，同样的，对于通用也是如此。
“长久以来，我们没有意识到这一点，我们只关心那些毫无意义的数字和报表，而对这三个关键问题却视而不见，这使我们做了太多的无用功，浪费了太多的时间。现在，我和员工们每天只关心三件事：架上的货物是不是有人买；口袋里还有没有现金；顾客是不是带着笑容来，带着感激走。”关键问题往往都是简单的，企业只要找出它们并加以把握，就可以像小公司那样快速灵活。
韦尔奇认为，像通用这样的大公司，要在竞争越来越激烈的全球市场中生存，就必须改变大公司般的行动和思考模式，它应该学会轻巧、灵活，并开始从小公司的角度来思考。
“我们必须找到结合能量、资源的方法，改造成虽然是大公司，却拥有小公司的渴求、灵活和狂热。”韦尔奇说。
韦尔奇感觉到小而灵活的公司有巨大的竞争优势：
第一，小公司有更好的沟通。没有官僚体制的啰啰嗦嗦，人们听的同时也在说；更因为人比较少，他们通常也更能认识和了解彼此。
第二，小公司行动较快。它们清楚在市场上犹豫不决的代价。
第三，小公司里有较少的层级和粉饰，领导人的表现会清楚地显露出来。他们的表现和影响，大家都很清楚。
第四，小公司的浪费也比较少。它们花较少的时间在无穷无尽的审察、认可、打通关节及文件上。人较少，因此只做重要的事。它们的人可以自由地把自己的精力和注意力放在市场上，而不是和官僚体制对抗。
韦尔奇的目标，就是要让通用尽可能地变成轻巧、敏捷的小公司。他是怎么做的呢？
首先，他处理掉整个第二和第三个层级的管理机构——也就是部门和小组。在上世纪80年代，各事业领导人要向副董事长报告，副董事长再向执行副董事长报告，这些人各自都有自己的班底。韦尔奇改变了这个现象，使得14名事业领导人可以直接向董事长办公室里的3个人报告——韦尔奇和他的两位副董事长。
新的安排被证明是惊人的干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲……而现在，办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日益增长的同一感和共同目标感。
在修整官僚层级、改变高级主管的监督角色后，韦尔奇又迈出了另一大步，他在1998年设计出“合力促进”计划，因而在通用的组织里，注入更多小公司的灵魂。虽然这位董事长当时并不知道，但“合力促进”计划后来经证实是他最重要的创意之一，而且这也是这家公司数十年后仍在验证的事实。
尽管戴尔公司成立的时间并不是太长，但它却是一个名副其实的“大企业”。它之所以能够成为“大企业”，所采取的就是韦尔奇的“以小求大”策略。
2003年戴尔公司的营业额达435亿美元，位列《财富》500强的48位。2004年5月，戴尔公司又荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，成为世界领先的电脑系统商。
与其他大企业不同的是，戴尔公司内部不存在纷繁复杂的环节，也没有琐碎的制度和规程。它的一切都是简单的，每个人都保持着与顾客的密切接触——即使最高管理层也是如此。没有批文、请示和等待，每个人（即使一线员工）都有权力处理自己职责范围内的事。
在戴尔公司位于奥斯丁的组装车间里，人们可以运用最有效率的方式接受订单、联络供应商、订购零部件、安排货运等。这种“随心所欲”的工作方式很好地配合了公司独特的业务流程，使84%的货物在收到订单后的八小时内就能完成从设计、制造到发货的程序。及时送货还保证了货物在工厂里停留时间不超过两小时。这种小公司般灵活高效的运作方式使戴尔公司获得了极大的竞争力，有力地支持了其在国际电脑市场上的拼争。
过去说的“大鱼吃小鱼”早已经被“快鱼吃慢鱼”的理念所取代，这就要求大企业在拥有成熟运作模式的同时，具备小企业一样的运作方式，能够灵活机动地适应市场竞争，“像大企业一样思考，像小企业一样行动！”在如今全球经济竞争激烈的大环境下，规模大的公司不一定就能打败规模小的公司，但是速度快的公司一定能够打败速度慢的公司。这一点是确定无疑的，因为信息社会是一个机会人人均等的社会，企业如果想要在这样的社会里获得最终的胜利，那么必须抢在其他竞争对手之前完成战略布局，并且立即付诸行动。事实上，在一个竞争激烈的市场中，抢先作出选择和行动的企业一般都能够获得比其他企业高得多的利润回报。
要想在这个竞争日趋激烈的世界中生存，你必须比别人跑得快，因为谁奔跑得快，谁就能赢得机会。
破除官僚主义，做轻巧企业
韦尔奇上任后重整通用电气公司的第一步行动就是要消灭官僚主义。他认为，官僚主义和官僚应该受到指责并被清除。公司必须培养出对官僚主义发自内心的憎恶，不管它是存在于企业、政府还是制度之中，因为官僚主义不变的议事日程是抗拒变化，压制沟通，浪费大脑和精力。官僚主义使企业经营相互扯皮，把注意力集中在自己身上而不是顾客身上；它导致人心涣散，切断好的创意与生产性活动的联系。它扼杀生产率的增长。
杰克·韦尔奇如此痛恨并描述“官僚主义”：“我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的词语时从没有过片刻的犹豫。官僚必须受到嘲弄，必须铲除……我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚机构，使我们的机构保持公开、通畅和自由。即使官僚作风在GE内已经基本上被清除干净了，我们也应该保持警惕——甚至应该保持一种多疑症的态度——因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你的身边。官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的梦想，使整个企业面向内部。”
韦尔奇说，在通用电气公司，如果有任何东西在拖公司的后腿，让公司放慢了发展的脚步，就必须除掉它。现在，官僚主义时时都想乘虚而入。其他企业有的问题，通用电气公司都有。但是你得与它们作斗争。我们经常带在身边的一张GE价值观的卡片上写着的第一条就是：憎恨官僚主义。要踢它、恨它、揍它，把它彻底赶走，别让它呆在那儿。通用电气公司每天都在与官僚主义作斗争。企业必须加快发展，更多地关注外部，也就是企业的客户。这就是游戏规则——压倒一切的游戏规则。
韦尔奇进一步指出，在新的竞争形势中，一个公司成败的决定因素，最主要在于管理能力，而官僚主义却在时时刻刻侵蚀着这种管理能力。因此，韦尔奇采取了三个铲除官僚主义的措施。
（1）改革公司组织结构
通用电气公司早在其成立之初，采取的就是所有权与经营权相分离的现代股份制企业形态。然而，在韦尔奇看来，这种两权分离的制度基础只是提供了一个基点，并不意味着在管理制度上可以一劳永逸。
在早期，少数派大股东在法律上作为最高决策机构的股东大会上，实际上是多数派，只要他们保证在代表股东利益并实际上决定和执行经营方针的董事会中享有支配性的发言权，那就可以说，企业行动基本上是在投资者的实际支配下进行的。后来，公司的巨大发展已经突破了少数派股东支配的阶段，进入了经营者支配的阶段。
在这个阶段，以讲究功能、理性为核心的管理组织逐渐体系化、官僚制化，官僚制的管理目标在于使整个组织系统维持谐调运行。它具有这样一些纯技术性的优越特征：组织的完善化——职务呈等级序列，上级监督下级，由此确定的规章规定了各自的权限和职责，确立了对公务分级审理的程序；职务活动的制度化——依据文件处理事务，遵照各项制度的要求进行职务活动，强调职务活动的公务性质；限定执行职务的时间性，使履行职责规范化。
这样，就在最大限度上排除了家族所有制的弊病，防止了个人肆意武断地处理公务的可能性，从制度上保障了这种管理形式按照理性的方向发展。
（2）削减决策层
韦尔奇决心要压缩管理层次，消除事业单位与高级管理层之间的沟通障碍。就公司的组织机构设置情况来说，1980年，通用电气公司由64个事业部组成，从上到下最起码设有5个管理层。如果再仔细地深入考察各个管理层内部的组织系统，管理层次就更多。由于机构庞大、层次众多，公司的力量很难凝聚，决策和贯彻过程复杂、历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。20世纪90年代后期，韦尔奇再次回顾这段历史，并且在注意到时代是如何改变时说：“今天，人们以为多次的暂时失业是一件光荣的事情。试图控制人是可怕的。这是工作中最困难的一部分。但是不得不摒弃任何阻碍向自由、速度前进的东西。”
（3）减少直接经营单位内部的管理层次
管理层次的减少，不仅体现在公司的主要决策体系上，也表现在各个直接经营单位内部。以通用电气公司重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多名职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面只有几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。又如飞机发动机公司，从1990年开始，把厂长以下的各级组织全部取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供应人员与生产工人混在一起，自愿组成若干业务小组，每组20～50人，选举产生组长，自我管理整个生产工序，实行自我控制，只有最终产品的质量检查和控制。
IBM也是消灭了“官僚主义”，才发展成为今天的“蓝色巨人”的。
1992年以前的IBM，像罗马教皇一样管理和经营着庞大的公司和业务，它只信任自己拥有行业霸权。整个公司的组织复杂，等级森严。在公开场合，人们可以从发言人的座席位置看出其在组织中的地位。每个管理者被提升时，公司内部都要举行隆重的新闻发布会。公司的管理者们并不关心客户需求，把全部的精力都放在了公司内部的争权夺利上，只要一声令下，公司所有的项目都要立即停止运营。
官僚主义让IBM公司内部“山头”林立，派系分明。管理层只是主持工作，而不是去采取实际行动。公司内的各个部门只关注自己的利益，大量的优秀人才的才华被浪费掉，他们学会了察言观色，见风使舵。业务部门之间除了喋喋不休的攻击和争论，表达反对的意见之外，就是保持沉默。最后导致各部门之间的竞争甚至比整个公司对外界竞争的程度还高。最后，官僚主义的盛行让IBM走向了破产的边缘，“一只脚已经踏进了坟墓”，成为奄奄一息的“大象”，直到郭士纳上任公司董事长。
郭士纳是1993年4月1日上任的，同年4月19日的《财富》这样评价郭士纳：“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”郭士纳的“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”——IBM80年（1914—1993）的“精髓”在于两点：第一，IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力，这使得IBM就像美国电影中的“阿甘”一样，因为“若愚”一般的专注而获得“聪明人”不可能获得的成功。第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。
郭士纳上任后采取了一系列消除官僚主义的措施。
（1）设立风险组织
1993年，他先后建立15个从事开发小型新产品的风险组织：IBV（独立经营单位）和SBV（战略经营单位）。IBV在产销、财务、人事方面都有自主权，可以自筹资金，直属总公司的专门委员会领导，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉。
（2）改组最高决策层与总管理层
扩大最高决策层组织规模；建立政策委员会和视野运营委员会，分别负责长期和短期决策；调整总部管理，强化指挥系统。原有的系统是直线指挥系统：由总公司、事业部门组（也叫执行部）和地区性公司、事业部（或地区子公司）及工厂组成。其中，总公司、事业部门组和地区性公司属总管理层。总公司管理层的改组是通过成立企业管理办公室和事业运营委员会进行的，而事业部门组和地区性公司的调整，则是通过大规模改组完成的。
（3）实行有秩序授权与分权
给总公司事业运行委员会以较大的自主权；允许某些事业部门组扩大销售职能；对新建立的地区事业体采取分散化管理原则，使它们在开发、生产和销售等方面比原来的子公司具有更大的经营自主权，以利于提高竞争能力。
（4）改善支持系统
健全咨询会议和各种委员会，聘请社会名流；严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统；加强上下级的报告和定期总结评价；实行“门户开放”政策，建立“直言”制度，管理层欢迎职工来访，防止职工不满情绪，有利于防止官僚主义；坚持IBM的“三信条”，即“尊重个人”、“服务”和“完美主义”。战略可以变，组织可以变，永远不变的是“信条”。
在这一系列措施的作用下，旧有的官僚主义被打破、消除，IBM又开始走上了辉煌的发展之路，“大象”又重新“跳舞”了。
“官僚主义”者的特性表现在“摆架子”“扯皮”“拖延”等等，他们不太喜欢身体力行、深入基层、认真调研，“官僚主义”存在的地方，效率低下，信息不通，决策不下，政策不达，机体没有活力。“官僚主义”就像病毒，会让一个庞大的机体产生“血管、心气阻滞”甚至“癌症”等各种病患，那也许将是不治的顽疾！在官僚主义盛行的企业组织中，因过多的层次和横向条块分割，使得组织内部的信息交接和沟通出现障碍。命令的贯彻和任务的执行，经过层层关卡的拦截、过渡、甄别，不断弱化，最终的误差使执行远远偏离了预定轨道。
在全球性经济竞争时代，这种官僚主义的危害更为严重。全球企业竞争的不仅是科学技术，而且还有管理能力。在新的竞争形势中，公司成败的决定因素，最主要在于管理能力。而官僚主义却在时时刻刻侵蚀着这种管理能力。
任何一家想快速进步并保持健康而稳定发展的公司，不应该给自己任何理由，必须坚决杜绝“官僚主义”，因为“官僚主义”是一名真正出色的企业管理者的大忌。
做人也忌有“官僚主义”。这里所说的“官僚主义”是说这个人做事我行我素，独断专行，以自我为中心。现在社会上这样的人大有人在。
管理得越少越好
韦尔奇对“管理”的理解是“越少越好”。他对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。韦尔奇的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开道路”。激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。在GE，有两种人必须离开：一是违反道德原则者；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人，并不愿改变者。
韦尔奇认为，经营管理的规范过度必然使企业的各项活动变得迟缓。韦尔奇强调，管理不需要太复杂，因为经营活动实际上非常简单，你熟悉有限的竞争对手和自己的营销市场范围，这种熟悉的程度远远会比从2000个选项中进行选择来得简单容易。对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者都能了解所有同样关键的实际情况。如果他们充分了解了实际情况，大家就会在如何解决实际问题中达成一致的结论。韦尔奇对企业管理者的建议是：“管理越少，公司越好。”
1960年10月17日，也就是韦尔奇上班的第一天，他就感觉到了GE“令人窒息”的官僚主义气息，并一度决定离开这家公司。多亏一位非常有远见的上司极力挽留和特别承诺，才使他在最后关头改变了主意，决定继续留在GE。结果，同事们为他举办的“欢送会”，变成了杰克·韦尔奇决定留在GE的“新闻发布会”。
在升任董事长兼CEO之前的21年里，他对GE内部官僚体制的认识愈加深刻，也愈加深恶痛绝。他认为通用已产生了“广泛的、过度的官僚体制，它窒息了创造性和激情”；“它浪费了通用无数的财富”；它使沟通变得异常困难，以至于在正式会议上，不少经理不得不靠从幕僚那里得到的“内幕消息”来吓唬下级（因为正规的报告里几乎没有真实的信息）。因此在上任之后，尽管有来自方方面面的压力，韦尔奇依然决定重击官僚主义，而且是要“果断地采取行动”。
在GE当时的40多万名员工中，有2.5万人具有“经理”头衔，其中的500名是高级经理，130名是副总裁或者处于更高的地位。太多的员工及管理人员不仅消耗了大量宝贵的资源，更使公司内部沟通困难、人浮于事，不能对外界的变化采取及时的行动，从而极大地削弱了公司的竞争能力和盈利能力。
在“整顿，出售、或者关闭”战略思想的指导下，韦尔奇毅然发动了大规模重组活动。重组涉及GE内部350个业务组织的每个角落，包括这些组织中的首席执行官。在5年的时间里，总量超过11.8万、约占公司25%的员工在大规模重组中失去了工作岗位。更令人惊叹的是，经过持续努力，从1981年到1992年，公司总部的行政管理人员从1700人减少到了400人，而GE在此期间则一直保持高速增长。用韦尔奇自己的话来说，“我们管理得越少，却管理得更好了。”
重组和裁员后的GE看起来比以前更小也更加灵活，管理费用大大降低，同时也为下一步改革做好了准备。
首先是减少管理层次。在1980年年底，GE内部拥有“太多的管理层级”，2.5万名经理平均每人只负责7个方面的工作。从韦尔奇本人到工厂之间共有12个管理层级、5个主要管理层：公司（Corporation）、区域部（Sector）、事业部（Group）、事业分部（DM-Sion）和工厂（Plant）。更令他不能容忍的是，这些管理者“除了审查下级的活动之外几乎什么也不做”。同时，由于机构庞大、管理层次过多，公司的人心难以凝聚，决策过程复杂而漫长，难以适应瞬息万变的市场竞争需要。
针对这种情况，韦尔奇将过去的350个事业部重组为38个战略经营单位，并在1987年进一步合并为14个产业集团。主要管理层也相应地由原来的5个减少到3个，形成了公司“产业集团”工厂三级管理体系。
此举消除了“不必要的指挥关系”，各主要管理层的角色（权限和责任）也更加明确，依次为：投资中心、利润中心和成本中心。每个管理者平均负责的工作由原来的7个变为15个，在工作效率提高的同时，因职责范围的扩大而有效地锻炼了人才。另外，决策点的前移使决策变得更灵活、更迅速，企业的竞争能力相应增强。
正是由于受到韦尔奇的“管理得越少越好”理论的指导，美国克莱斯勒公司才能在危急时刻扭转乾坤，转危为安。
美国克莱斯勒公司在20世纪70年代深受大企业病的困扰，在1978—1981年间，亏损36亿美元，濒临破产。艾柯卡上任后，首先就将52个工厂削减为36个，拍卖海外企业和设备用于筹集发展资金，裁员一半，包括大量管理人员。2年后扭亏盈利2.5亿美元。精简使克莱斯勒公司起死回生。
在实行精简以前，惠普公司有着很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。以前，惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。惠普公司拥有庞大的组织层次——全球400多个分公司，80多个产品中心、销售部门、生产厂、市场部和财务部。
时任惠普公司CEO的卡莉决心改变这种臃肿的组织层次，把惠普公司变成“全面客户体验”服务模式。这就需要把条块打散，把众多的部门重新整合，并按照客户种类和需求进行划分。卡莉只花费了两个多月时间，就完成了精简的手术：把所有销售部门统一起来，然后按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户三大部门；所有从事技术研发和生产的部门也重组成三大部门，分别是计算系统部、图像及打印系统部、消费电子产品部。最终，整个公司的格局演变得非常简单：前面三个客户销售服务部门、后面三个产品部门。改革之后，惠普公司的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和服务，而且客户从选购到服务的整个过程中，惠普公司都有专门的人员一直与其保持互动关系。对于客户来说，惠普公司只有惟一的出口，而不再是17个出口。
IBM公司简直就是一头“大象”，但是它绝对是一家善于精简的公司。在1980年以前，由于组织极其臃肿复杂，公司领导层总是无法掌握业务层面的真实面目，于是赶紧砍掉了许多官僚机构，建立了直接向主席报告的任务小组，之后才研究PC机，并且占有了80%的市场份额。但是1985年以后，IBM公司又原地踏步，该年经历了50亿美元的巨额亏损，它又像一个垄断者一样臃肿和官僚（一个执行副总裁与主席之间至少有7个管理层），“大象”又开始笨重起来。这倒是给了郭士纳大动干戈的机会，他自1993年以后就致力于通过精简让“大象”跳舞。郭士纳的精简方法很简单，就是加法和减法，先把IBM公司不具有竞争力和亏损的业务全部采用减法卖掉（硬盘、管理软件、一些大楼等），然后把IBM具有竞争优势的资源全部加在一起，整合成四大业务集团，分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团。IBM公司从此一路好转，成为全球最具潜力的技术公司。仅仅是IBM全球服务部，自1996年组建以来，到2001年时，年收入就达到了惊人的250亿美元。郭士纳为IBM公司实现了精简的惊人成果：5年创造了一个三星电子（年收入也是250亿美元规模）。“大象”开始跳起了欢快的舞蹈。
也有很多对组织臃肿视而不见的管理者，有一家中国公司更努力让公司臃肿无比，它的结果如何呢？这家公司迅速在几年间经历了从0～80亿元，然后再从80亿元～0的商业游戏。它就是几年前疯狂销售口服液的三株公司。该公司只用几年时间，就迅速建立了比中国邮政网络还复杂的销售组织，管理层由不到200人增加到2000人，公司完全陷入无管理秩序的状态，总公司根本不知道如何衡量子公司的销售业绩，更无法监督。这个疯狂的公司最终宣布破产。
企业的竞争集中体现在人力资源的配置上，而配置的优化都需要企业的组织结构来实现。某些企业的人才并不差，但却受制于复杂的层级制结构。管理层次太多、效率低下的缺点抵制了人才优势。一些企业特别是一些大企业管理层次过多，管理中心下达的指令必须经过许多层次的接转才能到达生产或业务现场，并且在信息传递的过程中，由于层次多，产生误差的几率大大增加，经常出现信息失真现象。这就要求企业在必要的时候，要懂得轻装上阵。
清扫过的房屋给人一种焕然一新的感觉，因为它扫除了多余的尘埃与杂物；同样，净化过的心灵会使人精神焕发，因为它清除了多余的烦恼和忧虑。
只走一条路——正直
GE公司2001股东年会于4月25日在美国乔治亚州亚特兰大市召开。这次大会是首席执行官杰克·韦尔奇在退休前致股东们的最后一次汇报。在这次大会上，韦尔奇这样说：
“诚信，永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵纪守法，不仅是字面上而且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有的每一种关系的核心。有了基于诚信的信任，我们的员工就可以制定业绩目标并相信我们‘没有实现目标并不意味着会受到惩罚’的承诺。”
“在我们对外与工会和政府打交道时，我们可以自由地以一种建设性方式代表我们的立场：不管是‘同意’还是‘不同意’，我们内心知道我们的诚信是毋庸置疑的。转型时期是充满变革的时期，我们的一些价值观念会为了适应未来的挑战而有所调整，但有一条不会变，那就是我们对诚信的承诺。这意味着我们不只去正确地做每一件事，而是每次都要做正确的事。”
“我们公司和员工最关注的就是‘诚信’。常常有人问‘在GE你最担心什么？’‘什么事会使你彻夜不眠？’其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点，并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。我们绝对在诚信上不可有任何的松懈。‘诚信’讲得再多也不够。诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则。它是指导我们行为的一套价值观——指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。”
和诚信一样，正直也是韦尔奇价值观中重要的一环。韦尔奇在1987年对全公司范围内发放了一本80页的小册子：《正直：我们责任的精神与体现》。每一个新雇员必须阅读这本小册子，并在书中附的卡片上签字（或用电子邮件确认）以证明他读过，并且其他雇员也必须每年读一遍。在这本小册子里，韦尔奇这样表述他对正直的定义：
“正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品与服务的品质；我们与客户和供应商之间直接的关系；以及我们赢得胜利的记录。通用电气以卓越的竞争探求为起点，以对伦理行为的承诺为终点。”
他要求所有的通用电气员工都要亲自作出承诺：遵循通用电气的行为准则，遵守生效的法规，避免利益的冲突，做到诚实、公正、值得信赖。
韦尔奇说：
“我不能向这个房间内的任何人保证你不是一个小偷，你没有偷任何东西或者今早抢了东西。我能肯定的是，如果我知道你干了，你将被解雇。我们有这样的行为准则——我们每个人都知道，如果他做了某些不该做的事，他将被立刻开除。”
“我指出过：我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一套价值观——正直。我们在每次会议上都谈到它。违反这个原则，没有任何商量，你被开除了，并且我们有许多员工被逐出公司的事例。”
当被问到是否立即开除呢？韦尔奇答道：
“立即。他们有一次听证会的机会，但他们都走了。没有任何捷径可走——‘眨眨眼’，装看不见？对任何行为我们都从不眨眼。”
韦尔奇是这样说的，也是这样做的。
1985年3月26日，通用电气公司面临它成立以来最严峻的考验。在这致命的一天里，通用电气被联邦陪审团起诉了两个案子：其一是通用电气航天事业部在雇员考勤卡上错误地计入80万美元的成本；其二是通用电气就其担负的核弹头系统业务向政府说谎。通用电气的这项业务是由美国空军与核公司签订的金额达4090万美元合同引起的，该合同要求通用电气彻底检查洲际弹道导弹上的引爆装置。
韦尔奇的首要目标是快速地重新掌握通用的命运。在简单的调查之后，他相信通用的确犯了错误。当政府攻击通用的时候，他拒绝扮演对立的角色。相反，他让通用和指控的检察官成为盟友，因此赢得政府官员的信任。通用和联邦政府的调查员充分合作，并且为员工的失职行为负起责任。韦尔奇确定通用的确多领了政府的款项，公司马上退回80万美元。其中一位主管在法庭俯首认罪时，通用也坦然承认了罪行。
在通用被起诉的三周之内，韦尔奇亲自打电话给奥尔部长，提出一个周详的计划清理善后，并且防范未来发生类似的事件。他同意每个月亲自呈递一份进度报告给奥尔，同时在通用内部成立了一个高层的审查会，负责监督韦尔奇同意的承诺以及责成专人调查失职的问题。
1992年7月，韦尔奇在能源与商务监督调查委员会的附属委员会作证。他并不为通用电气的错误寻找借口，他对委员会说：
“偷一美元也是偷，欺诈毕竟是欺诈。”
“有这样一种幼稚的观点：鼓励上进的气氛就是鼓励违规的气氛……在奥林匹克运动会上，我们常听人们谈到关于类固醇的怀疑，我们也听到人们怀疑是否竞争的压力促使人们去作弊。而那些违规行为给真正的优胜者也造成了不良影响。”
“怎样去解决呢？让运动员跑得更慢，跳得更低，这样他们就可以摆脱怀疑了吗？我们的观点是，你必须尽可能快地去跑，尽可能高地去跳。但如果你违反了规则，你的奖牌要被取消，你将永远被禁赛。这就是我们关于竞争与正直的观点，并且我们公司的每一个管理者都将此观念加以传播。竞争的结果必须要写在正直的黑板上。我们的竞争观念不仅要与正直同行，而且要建立在正直的基础上。谁能说出色与竞争是同诚实与正直不相容的吗？”
韦尔奇继续解释，对那些违反道德准则的人没有第二次机会：
“在通用电气没有人会因为失掉一个地区……失掉一个年份……或一个错误而失去工作，每个人都知道这一点。否则，如果在那样一种气氛里，公司将会瘫痪。人们有第二次机会，许多人还有第三次、第四次机会，并且可以得到培训、帮助甚至可以调换到不同的工种。惟一有一种表现失败没有第二次机会，那就是明显的违反道德。假如你犯了一次，那么你就被开除了……我们没有警察，没有监狱。我们必须将我们员工的正直作为第一道防线。”
“每天付出110%或者更多的精力去竞争、去胜利、去增长，与此同时在我们所做的一切中遵循对道德的承诺，这两者是不矛盾的。”
受韦尔奇的这种理论影响最深的是美国的安然公司。
2001年12月2日，世界上最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的美国安然公司（Enron Corp），突然向美国纽约破产法院申请破产保护，该案成为美国历史上最大的一宗破产案。安然公司可谓声名显赫，2000年总收入高达1008亿美元，名列《财富》杂志“美国500强”第七位、“世界500强”第十六位，连续4年获得《财富》杂志授予的“美国最具创新精神的公司”称号。这样一个能源巨人竟然在一夜之间轰然倒塌，在世界上引起极大震动，其原因及影响更为令人深思。
安然公司成立于1985年，其前身是休斯敦天然气公司（Houston Natural Gas）。20世纪80年代末之前，作为一家区域性天然气管道经营商，其主业是维护和操作横跨北美的天然气与石油输送管网络。
20世纪80年代末，随着美国政府对能源市场管制的解除，在价格波动给人们创造能源交易商机的同时，也增加了许多能源消费商对控制能源价格风险的需求，这两种因素成为能源期货与期权交易勃兴的契机。安然公司成功地抓住了这个机遇，随之转型为类似于美林、高盛那样的专门从事交易的公司，差别仅限于产品的不同。另外，安然公司创造性地“运用”了金融衍生工具，使本来不能流动或流动性很差的资产或能源商品“流通”起来。在短短的十几年里，通过企业转型以及成功地引入金融衍生工具，安然从一家名不见经传的天然气、石油传输公司发展成为“全球最大的能源公司”。
造成安然公司破产的原因有很多，其中重要的一点就是毁于对诚信、对道德的践踏。众人的敬仰使安然无法收回自己的贪婪和野心，所以在发现无法实现曾经许诺的发展速度时，安然开始寻求“第二条通道”——人工增长法、秘密交易、“创造性”的会计方法孕育而生。为了保住自己的分红，安然高层毫无羞耻感地“盗取”公司员工和广大投资者的财富。
（1）恶意欺骗公众
安然事件中，安然公司通过关联交易隐瞒债务、虚增利润，误导投资者。即使在事情真相已大白于天下之时，安然公司还一再强调已经按照美国SEC（证券交易委员会）的要求在年报等文件中进行了相关信息的公开披露。但实际上这些披露既过于含糊和笼统，又相当晦涩难懂，几乎起不到信息披露的作用。对于其中金额巨大的关联交易，并未披露具体情况。安然公司称美国SEC只要求披露公司与其高管人员所控制的经济实体之间的关联交易，而与其进行大量关联交易的公司的控制者只是其公司的中层管理人员，不在高管人员之列，故无需在年报中进行披露。这显然是安然公司的律师充分研究了美国SEC披露规则后的狡辩，但这种极其恶劣的有意逃避监管的行为，无疑将对美国证券市场现有的法律规范和会计准则造成强烈的冲击。
（2）与中介机构串通合谋做假
安然事件中，位居世界前五位之一的会计师事务所——安达信在财务审计中未能尽其职责，扮演了一个很不光彩的角色，尤其是安然公司的会计作弊，竟得到了安达信的默认。当SEC介入安然事件的调查时，安达信还大量销毁与安然公司的有关书面文件，并试图销毁电子数据以逃避安然公司破产案的调查。安达信的这些做法极大地妨碍了监管机构为获得事实真相的调查并触犯了法律。安达信之所以胆大妄为，主要还是利益驱动使然。自安然公司成立以来，安达信不仅一直负责其审计工作，而且同时提供咨询服务。2000年安达信从安然公司获得的5200万美元总收入中，咨询服务的收入就高达2700万美元，可见安达信与安然公司之间具有深厚的利益关系。安达信的个别诚信危机对于全球的注册会计师行业产生了极大的负面影响，国际会计师事务所的诚信度开始受到质疑。
（3）公司治理结构存在弊端，高管人员及证券从业人员缺乏职业道德
安然事件中，安然公司的高管人员显然对公司运营中出现的问题了如指掌，但长期以来却熟视无睹甚至有意隐瞒，包括首席执行官在内的许多董事会成员一方面宣扬股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。
一般来说，公司董事会中2/3的董事应独立于管理层。按照纽约股票交易所与纳斯达克市场制定的公司治理结构标准，董事会中负责监管公司财务的审计委员会应全部由独立董事组成。公司的独立董事对股东负有诚信责任。安然公司共签订了七份涉及14名独立董事的咨询服务合同，还有多项与不同独立董事所在的企业进行产品销售的合同，或是向一些独立董事任职的非盈利机构捐款。安然公司的董事会像是一个“有浓厚人际关系的俱乐部”。不难理解，当安然将其关联交易递交董事会批准时，自然容易获得通过。
一个企业的行为是由这个企业的管理者作出的，管理者所作出的决定能反映其素质的高低。通过对众多企业的失败案例分析，可以发现以下几点共同之处。首先，企业管理者普遍缺乏道德感和人文关怀意识。这种意识是以“胜者为王，败者为寇”作为参考标准。企业管理者往往无意于追究企业成长、发展过程中的道德性，这在很大程度上也助长了企业管理者的功利意识。其次，企业管理者普遍缺乏对规律和秩序的尊重。许多企业管理者缺乏对游戏规则的遵守，不按规律、规则出牌，而是企图走一些歪门邪道的所谓“捷径”。在市场日益规范的情况下，越往后走，道德的尺度（对做企业的人来说）就越重要。企业管理者的伦理道德水平，在一定程度上决定了一个企业的生死存亡。
因此，不管是做一个企业管理者，还是做一个普通人，都要坚守住道德准则的底线。
不能从失败中吸取教训就是罪过
韦尔奇说：人们犯错误的时候最不愿看到的就是惩罚。这一点我们每个人都有体会，他还说：若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。因此，韦尔奇采取“奖励失败，不只是奖励成功”的措施。
韦尔奇说：“我也奖励失败，我的一些人设计出一种灯，但效果不好，我还是给他们每人一台电视机。不然，人们就会害怕再做尝试。”我们总要明白：人人战战兢兢、提心吊胆地过日子的企业，它注定活不长。不要员工犯点小错即使是大错，就随随便便把人炒了，否则，企业很危险。
韦尔奇为了鼓励员工具备承担风险的勇气，推出“奖励失败，不只奖励成功”的措施。他强调：“我们必须让职员明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。”
他这样做，显然是想让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的雇员都知道，他们允许有坚持不懈的努力和创业的自由，也就意味着允许有做错事和遭受失败的自由。通过这类方式，通用电气公司内各产业集团中形成了“开拓再开拓”的小气候。韦尔奇要求每个部属都清楚自己的价值，同时也注意给他们创造出能实现这些价值的环境。
在韦尔奇的自传里，他讲述了这样一件事：
“在我得到‘中子弹杰克’这个绰号之前很多年，我实际上的确炸掉过一座工厂。”
“那还是1963年，即我在GE的早期。那年我28岁，在GE已经干了三个年头。我还清楚地记得那个春天，仿佛是昨天发生的一样。这是我一生中所经历的最为恐怖的事件之一。”
“爆炸发生的时候，我正坐在匹兹菲尔德的办公室里，街对面正好是实验工厂。这是一次巨大的爆炸，爆炸产生的气流掀开了楼房的房顶，震碎了顶层所有的玻璃。这次爆炸彻底动摇了所有的人，尤其是我。”
“我们当时正在进行化学实验。在一个大水槽里，我们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。这时，一个无法解释的火花引发了这次爆炸。非常幸运的是安全措施正如原先设计的那样起到了一定的保护作用，爆炸产生的冲击波直接冲向了天花板。”
“作为负责人，我显然有严重的过失。”
“第二天，我不得不驱车100英里去康涅狄格的桥港，向集团公司的一位执行官查理·里德解释这场事故的起因。他是我顶头上司鲁本·加托夫的老板。鲁本·加托夫就是那个极力劝阻我不要离开GE的人，他也参加了会议，不过我才是准备挨批的人。我已经做好了最坏的准备。”
“那天，他表现得异常通情达理。他几乎是以苏格拉底式的方法来处理这起事故。他所关注的是我从这次爆炸中学到了什么东西，以及我是否认为自己能够修理反应器的程序。他还问我们是否应该继续进行这个项目。这一切都是那么充满理解，没有任何情绪化的东西或者愤怒。”
“‘我们最好是现在就对这个问题有彻底的了解，而不是等到以后我们进行大规模生产的时候，’他说道，‘感谢上帝没有任何人受伤。’查理的行为给我留下了深刻的印象。”
对于这件事，韦尔奇深有感触，他说：
“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。我想当一个人遇到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为。”
“在危急关头人云亦云很容易使得人们陷入我所说的‘GE漩涡’中，开始恐慌，并逐渐陷入自我怀疑的无底洞，就会发生所谓的‘GE漩涡’。”
“我曾看到这种事情同样也发生在坚强、聪明且充满自信的数十亿美元公司的总经理们身上。顺利的时候，他们一般都会做得很出色，但是一旦做了某些错误的计划或者一桩赔钱的买卖——并不是第一次——自我怀疑的心理就开始慢慢地侵蚀他们了。于是他们开始对每一件事情都没有了主意，他们赞成每一个提议，为的是及早走出会议室或者是将这件事拖到以后再去处理。”
“这是一件非常可怕的事情。很少有人可以从这个‘漩涡’中恢复过来。我曾经尝试所有可能的手段以帮助这些人摆脱‘漩涡’——或者更好些，去避免它的发生。”
“不要误解我。我喜欢挑战人们的观点。没有人会比我更喜欢合理而又激烈的争论。这不是倔强或者坦率，这是工作。不过关键的是要知道什么时候去拥抱，什么时候去斥责。当然，武断的不愿意吸取教训的人必须开掉。我们所要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境，重塑自我。”
管理者们可以通过鼓励甚至奖励失败，着手培养敢于冒险、充满自信的工作团队。鼓励别人勇于冒险的一个方式是以自身的失败作为例子，公开坦诚地谈论自身的错误与挫折，以及从中得来的经验教训，让员工知道当你害怕、对结果没有把握时要敢于冒险。