2．达成共识

十几年前，我还是个“浑身打满了鸡血”，每天绞尽脑汁想要寻求晋升的部门经理，因为业绩突出，我的级别很快得到了提升，业务范围也随之扩大了，除了管理中国区的业务之外，还把韩国和日本的团队给收编了过来。可我因为升迁而带来的兴奋劲还没过去，麻烦就来了，因为在如何提升韩国区用户体验的计划和时间表上，我和当时的韩国区总裁始终达不成共识，双方的关系一度非常紧张，这让我很是郁闷。

当时的组织架构是这样的：我的直线老板是亚太区的运营VP，但同时我又需要将工作虚线汇报给各个国家的总裁（即各地销售部门的领导），因此这个韩国区的总裁，名义上也是我的老板，所有关于韩国区用户体验的事项，我也必须让他知道，并且需要他的同意和支持。这种不合理的架构造成了我们之间许多沟通上的摩擦，而最大的一个问题就是关于如何达成本年度用户体验目标。

其实关于这个问题的计划案，我和自己的直线老板早在年初就已经达成了共识，而且一直以来执行得也挺好的。可没承想，就是因为年中组织架构的改变，让这个总裁一参与，事情就变得复杂了起来。这个人有极强的个人主观意识，凡事都喜欢把控在自己的手中。其实在我刚刚接受韩国区和日本区业务的第二周，就已经飞到首尔专程拜访过他，仔仔细细地给他介绍了我负责的业务范围内所有和韩国区业务相关的重大项目、计划、时间表和注意事项，这里面就包括那个用户体验目标，当时他对我的计划并没有提出任何异议。可让我没想到的是，才过去没几天，当他看到用户体验周报告的实际数字时，就开始四处挑刺，好像他之前对此一无所知的样子。

好吧，谁让你是老板呢？我只好再一次耐着性子向他把整个计划又重复了一遍。但是他提出了一大堆自己的意见，对我的方案指手画脚，既不说同意，也不说不同意，只是让我“再好好考虑一下”，实则就是想让我全盘接受他的想法。我不是听不进去不同意见的人，只是他的那些意见确实不符合当时的实际情况，而且如果中途改变计划，会对这个组织，包括我本人以及这位总裁，造成不良的后果。但是，没办法，我俩实在是谈不到一块儿去。

为了逼我就范，他几乎每天都会把用户体验的报告通过邮件的形式转给我的直线老板，而且在邮件里每天都给我弄出不同的花样：一会儿是新的建议，一会儿是质疑，一会儿又是许多细到不行的问题，搞得我不胜其烦。这种情况持续了近一个月，除了每天发邮件去做解释，我始终都找不到更好的办法去应对——直到我的救星——我的一位职业导师出现。

当时公司为了培养未来的潜在领导者，给一些经过挑选的中层管理人员指派了资深的高管作为导师——我的导师是一位负责亚太区财务的VP，因为我当时实在是没招了，于是就把自己的烦恼告诉了这位导师。他听了以后想了想，给我支了一招：“Peter，你为啥要用这种笨办法去应对他呢？其实你的身边有大量的资源可以用来搞定他啊！比如他的老板（亚太区销售VP）。听了你刚才关于自己计划案的描述，我发现你的这一套和他老板几天前在一次会议上发表的观点是完全一致的，你为什么不去把他的大老板搬出来呢？”