调动员工积极性，更有效促进新进人才的成长

当下职场核心人才群体中的大部分人接受着前辈们无法企及的良好教育，更接受着信息社会所提供的广泛的知识狩猎，他们拥有更高学历与更综合的知识结构。如何才能让企业的人才管理适应人才结构的变化，有效地激励与留用这类人群，成为了关系企业生存与发展的关键命题。

 

作为一家跨国咨询公司，翰威特是一家典型的知识型企业。随着公司在中国运作的快速发展，其员工群体中有1/3以上都是通过校园招聘引入的高学历人才。对于如何管理此类人才，翰威特有着一系列行之有效的方法。

就企业文化层面上来说，翰威特所强调的是一种知识共享的文化氛围。在企业中，每一个人的知识与经验不仅仅是个人财富，更是大家共同拥有的财富，“唯有分享才能生存”早已成为了根植在企业中的文化特质。

仅就制度层面上来说，翰威特拥有巨大的知识共享平台与系统化的人才培养机制。翰威特的所有数据库与项目经验都是全球共享的，而其公司内部的成员可以随时搜索到自己需要的各式资料。

仅网上培训一项，公司便有相关课程3000门，所有员工都可以根据自己的发展需要随时登录。针对初出校门、没有任何咨询经验的新入人才，公司会组织为期两周的集中培训，从专业知识、咨询技能与团队建设等各个方面，快速地培养起新人们的“实战”经验。每一个新员工都会有自己特定的“辅导员”。辅导员的任务是与他们订立详细针对每一个人的个性成长计划，同时，其工作不仅仅是教会、安排新人如何去更好地完成自己的工作任务，同时还需要对新人们需要提升的关键能力进行评估，并为他们提供相应的指导。

这些人才们的工作任务分配也非常灵活，这使他们有机会去尝试不同的工作类型，并建立起在公司内部的人际网络。在公司晋升方面，翰威特的晋升流程与标准都非常透明，到了年度评审的时候，如果认为自己达到了晋升要求的话，员工们可以自己提出申请，而不是被动地等着提升。更重要的是，除了具体工作任务的完成情况以外，翰威特更强调个人能力的增长与影响力的扩大。

在行为层面上，公司里新人们有任何问题，都可以向任何人请教，完全没有部门、身份、级别、地域的限制。很多人才也会形成很多学习小组，定期进行学习心得的分享。即使与资深顾问在一起，新人们也往往会被配以学习小组领导者的角色——这样的学习与分享的氛围，使新人们的参与感与信心大大增强。

 

一系列的举措，不仅使翰威特的新进员工可以迅速地成长为有经验、有实战能力的“实干家”，同时更培养了对绩效提升极有贡献的经验型人才。

无数管理学案例表明，一个企业的绩效高低不仅仅取决于它拥有多少资源，在很大程度上是与其他员工的工作积极性密不可分的。如何有效地激励与留用人才，是关系企业生存与发展的关键命题。同时，更是提升公司整体绩效的关键所在。

企业需要采取更有针对性的管理措施，才能够有效地驱动优秀人才的敬业度，而员工的敬业度又是衡量企业是否能够实现经营目标、获得高绩效的重要指标。

那么，什么才是激励员工敬业度的关键因素呢？琼森在调查中发现，最常见的提升敬业度的关键驱动性因素通常包括以下内容。

提供更好的职业发展机会

职业发展机会指的是员工在企业成长与发展的空间与环境，其中既包括了学习与培训的机会，也包括了具体的晋升体系与员工自我提升的机会。

当代人才的重要特点之一，就是拥有较高的个人素质，他们不仅拥有丰富的专业知识、最新的技术，同时对于经济管理等综合学科也拥有较多的认识。在使用这些人才时，企业不可低估他们接受新知识、新技能的速度与能力，同时也需要提供一个发展平台来满足这些人才对持续不断提升自我能力与价值的渴求，并提供相应的指导。

增强反馈与沟通，提升团队合作意识

在针对高级人才展开的绩效管理过程中，企业需要格外注意。绩效管理实际上更像是一个正式的、持续的沟通过程，考核只是绩效管理过程中的一个环节，因为知识型员工的管理不能采取和生产线一样的计件衡量方式，其工作过程难以监控，劳动成果也难以衡量。所以，在目标的设定与评估过程中，对于此类人才需要同时设定评估业绩目标与能力目标，因为业绩目标是通过能力的提升来达成的。

针对此类新进人才经验不足的特点，绩效管理中最应该加强的不是考核，而是反馈与辅导：管理者需要增加评估与反馈的周期与频率，特别是提升带领优秀人才的经理们反馈与辅导的技能。同时，由于此类人才拥有较强的自我意识，崇尚个人性且富有创意，可以特别设定更多的团队指标来增强他们的团队意识与协作精神，使他们意识到，团队的成功才是自我成功的真正体现。

调整工作任务与具体的管理方式

拥有一个自主的工作环境，展开创造性的工作，这是很多人才的期望，在智力密集型的企业中，管理那些拥有创造力的员工，最重要的就是提供宽松的环境，避免设置过多的条条框框，更要避免森严的等级制度与冗长的审批流程。

在简化公司流程的同时，公司还要更多地为员工设置多样化、拥有挑战性的工作任务，结合员工的兴趣与企业的业务需要，给予员工一定的自主选择工作内容与工作方式的机会，鼓励员工展开自我管理，留出自发参与、发挥主观能动性的空间，在高度授权的基础上，进行及时的，而不再是依靠“权力”下达行政命令，或是依靠监管来控制员工的一举一动。而这种灵活管理方式实施的前提是以信任为基础的管理理念，更重要的是，在公司内部要建立以结果为导向的绩效管理体系。

设计出合理的薪酬福利体系

在现代化的信息社会中，薪酬信息也是很容易获取的信息之一，在网络等场合中发布自我薪酬情况的人有很多。新兴人才往往会受到此类信息的极大影响。不过，相比于薪酬福利，他们往往会更重视职业发展机会，他们更看重一份工作的“性价比”。

如果一份工作可以带来快速的职业发展与成长，那么，其自身的市场价值也会有相应的提升，所面临的职业机会与选择也会更多。同时，宽松的工作环境，做自己喜欢做的事情，感觉到被尊重与重视等，都是隐性的回报。

站在这一角度来上来说，企业在与人才进行薪酬福利的沟通时，应该从“整体回报”的角度来考虑。针对人才们快速实现自身价值提升的需求，企业可以从加快涨薪频率、采取小步快跑的策略，并以此来应对人才竞争的压力与快速变化的市场环境。在面对日趋透明的外部市场时，企业应该尽可能地使用薪酬体系、机制公开透明化等方式，来强调业绩导向，并加强沟通与合作。

此外，企业与管理者们还需要注意，减免那些如工作负担过重、内部压力过大等会影响到人才敬业度的威胁性因素。虽然新进人才是一个拥有鲜明特质的员工群体，但不管是针对哪一个员工群体，给予员工学习与成长的机会，尊重、认可、实现自我价值的空间等“以人为本”的管理理念其实都广泛地适用。而那种盲目给员工贴标签，将管理程式化的办法，是对公司管理最不利、导致绩效管理失败的关键因素之一。