人才并不是越优秀越好

华为总是强调，最合适的，才是最好的。即使是从名牌大学毕业的学生，如果与公司要求不匹配，华为也不会录用他。作为创始人的任正非十分清楚，华为要想生存和发展，必须引进人才，而且必须引进与华为要求匹配的人才，这样才能保证人才不浪费，同时也能够保证员工为华为做出巨大的贡献。当做到人尽其才时，不管是企业还是员工自身，都将实现价值的最大化。

华为在招聘人才时，一定要充分地考虑员工与岗位的高度匹配。例如，让招聘来的员工做什么？企业能否给招聘来的员工提供一个充分施展才华的舞台？……这样的问题看似简单，实则是站在对方的角度考虑问题。

任正非曾对员工说道：“我的水平为什么比你们高？”任正非自己的解释是：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”

基于此，华为的招聘就有了非常具体的要求，以作为招聘部门考察人才、面试人才、筛选人才、录用人才的参考标杆。

任正非多次强调，人才并不是越优秀越好，对于华为这个企业来讲，只有合适的人才，才是最好的人才。在华为，所谓“合适”的标准有如下几个：

（1）华为目前最需要什么样的人才？在华为的招聘中，聘用的人才是强调德才兼备、以德为先，还是以才为先？聘用的人才是强调个性突出，还是注重团队合作？聘用的人才是开拓型，还是稳健型……诸如此类的问题侧重考察应聘者的兴趣、态度、个性等。

（2）岗位需要什么样的人才？这样的标准就需要人力资源部门来做，先是通过职务分析，明确该岗位员工所需具备的学历、年龄、技能、体能，等等。这样的标准侧重于考察应聘者的能力、素质等。

当明确和掌握上述标准后，招聘人员才能真正地做到心中有数，才能用好华为的这把“尺子”去衡量每一位应聘者，否则，他们根本就没有办法从众多的应聘者中挑出华为所需要的人才。更有甚者，就是经过“层层筛选”出来的优秀人才，在试用一段时间后才发现，该人才并不适合在华为工作，那么，这样就将给华为造成极大的浪费。

当然，不仅仅是华为，很多企业在招聘时都有自己的标准。

提及IBM，很多人都很熟悉。其实，IBM是英文International Business Machines Corporation的简称，翻译成中文就是国际商业机器公司。其总部位于美国纽约州的阿蒙克市，创建于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。

从这段简介中不难看出，如今的IBM已经是一家有一百多年历史的大型跨国公司。时任IBM公司大中华区人力资本管理总监白艳在谈到人才甄选方面时就坦言：“IBM特色人才甄选计划经多年实践积淀，能够准确识别出适合其需求的人才。他应该有负责的态度、旺盛的‘企图心’、高效率工作的能力、‘随需应变’的创新能力、良好的团队精神等。”

在白艳看来，IBM的人才甄选计划能够准确识别出适合其需求的人才，这正是这个百年企业能够生存和发展的关键。在接受媒体的采访时，白艳对IBM的人才选拔标准归纳如下，见表2-1。

除了以上几个标准，IBM还设立了专业研发小组，针对职位设定、岗位数量、工作描述以及素质要求等具体问题建立素质模型。

IBM为了更好地培养各岗位未来的领导人，实施了“接班人计划”。此计划着重培养员工的领导才能，IBM要求所有领导层必须具备要求的领导才能如下，见表2-2。

客观地讲，IBM之所以成为世界500强企业，这都源于IBM科学的人才选拔标准。因为IBM创始人托马斯·约翰·沃森（Thomas J. Watson）明白，任何企业间的竞争，其实质都是人才的竞争。要想在竞争中取胜，就必须招聘与企业价值观相同的人才。选择何种人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。

与之相反的是，很多中国企业的招聘标准制定得不合理，影响了企业整体的人才管理，不仅导致了人才的流失，甚至还使企业陷入倒闭的境地。在这里，我们从一个真实的案例开始讲起。

在高楼林立的北京中关村，科技公司多如牛毛。刘东经营的东科科技公司就是众多科技公司的一个。1998年，从北京某大学计算机科学与技术专业毕业后的刘东进入诺基亚公司。两年后，刘东独立创业，主要经营业务就是手机短信。

在刘东的意识中，只要有了好的产品，自然就能找到市场。在这样的思维下，刘东专注于技术和产品的完善和开发。

由于刘东“不关注市场”，再加上刘东缺乏管理企业的能力，公司的管理非常混乱。大部分能力较强的员工辞职。不仅刘东坚持做的产品没有做好，而且，客户还不接受刘东非常看好的产品。

此刻，东科科技公司已经濒临倒闭。公司的困境让刘东很发愁。然而，一个IT技术研讨会让东科科技公司燃起了一丝复活的希望。

刘东偶然认识了在研讨会上发言的嘉宾王刚。在该IT技术研讨会上，王刚的发言给刘东留下了深刻的印象。刘东觉得王刚不仅有着很丰富的企业管理经验，而且还非常了解手机短信市场。

刘东以年薪80万元聘请王刚做东科科技公司的副总经理，主管销售和行政。刘东自己仍然担任总经理，主抓技术。为了改变公司的颓势，刘东把所有的希望都寄托在这个对手机短信市场业务非常了解的王刚身上。因此，刘东对王刚也非常信任。

王刚上任之后，马上大刀阔斧地进行改革，重新进行产品定位、制定销售策划、招聘销售人员、建立销售网络，再不断地对公司员工进行培训，建立绩效管理体系等。功夫不负有心人，王刚的到来使得东科科技公司业绩倍增，经过一年多时间的艰苦奋斗，东科科技公司发展势头非常迅猛，公司规模也一步一步扩大。

然而，东科科技公司的危机再次袭来，刘东和王刚之间的矛盾也就开始了。由于王刚挽救了东科科技公司，在公司里，王刚的威信较高，刘东开始担心自己失去东科科技公司的实际控制权。以前从不过问公司大小事务的刘东开始亲自过问各种事情，包括由王刚分管的事情，都要经过刘东的批准才能得到执行。

刘东突然收权使得王刚工作很被动。两个人的矛盾进一步激化了，他们对东科科技公司目前的运作管理，甚至还对东科科技公司今后的发展方向看法各异。半年后，王刚辞职了，一起辞职的还有东科科技公司的技术部经理陈跃、销售部经理袁军。

刘东在高薪聘请王刚时，就应该评估其中的风险，从而有针对性地放权。在企业管理的过程中，很多像刘东一样的民营企业老板只知道解决公司眼前的困难，忽略了人才流失风险的防范，导致公司彻底倒闭。

研究发现，在人力资源管理中，由于民营企业老板自身缺乏防范意识，再加上法律风险控制不当，就可能给企业带来不少劳资争端，甚至为此付出惨重代价。因此，在目前中国缺乏职业经理人制度的情况下，民营企业老板在选择人才时，必须能够正确地评估应聘者的各个方面——工作经历、人品等，从而更好地预测用人风险，并具备相应的风险承担能力。

上述案例给中国诸多企业经营者的启示是，某些小型企业，特别是微型企业，由于没有一套系统的制度去准确地评估一位候选员工的适任程度，只把注意力放到较为明显的如工作经历、学历等方面，这就造成了目前很多企业中出现了在某个企业非常优秀的人才，被重金挖到另外一个企业后，表现却大不如前的问题。

因为人才个人的业绩表现不单单取决于他们自身的能力、知识、经验，还与所就职企业的环境、个人的性格、工作态度和行为模式有关。从这个角度上看，盲目引进人才必定要失败，而且，这注定是一个双输的结局。见图2-1。

研究发现，造成图2-1中三个后果，其原因如下：

第一，没有将真实的信息和工作环境准确地传达给候选人才。在人才引进中，由于中小企业经营者往往是急于招聘有工作经验的人才，不太可能把真实的信息以及工作环境准确地告知候选的人才，这就可能导致候选人才可能面临一次失败的职业尝试。

第二，没有更细致的胜任标准去衡量候选人才。在很多企业中，由于缺乏制度的支撑，也没有科学的选拔标准和胜任标准，这就导致很多企业在引进人才的过程中，往往以试错的方式来进行人才引进，因此，可能造成时间和成本的浪费。

在这里，我们来分享一个真实的案例。

上个月，受K公司老板林俊的邀请，给K企业讲授《中国家族企业为什么交不了班》。当我被林俊的秘书领进董事长办公室时，看到林俊正在批评市场部部门经理徐海。林俊不仅咆哮了起来，甚至还拍了下桌子，说道：“要人给你人，要钱给你钱。你说员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。你说员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去？”

被批评的徐海默默地低下了头。见我已经走进办公室，林俊说：“周老师，让您见笑了。尽管我们企业是家族企业，但也不至于家族企业都这样吧。您是研究家族企业的专家，正好可以给我们支支招，给我们企业把把脉。”

林俊的苦恼并非个案，这一幕可能在很多销售公司都出现过。不信，我们再来看一个真实的案例。

费特曼公司是贵阳市南明区一家日化产品生产企业。最近几年来，特别是从2005年以来，费特曼公司处于高速发展的阶段，费特曼公司的销售量更是像芝麻开花一样逐年攀升。

尽管费特曼公司的发展较为顺利，但是，费特曼公司的做法却让人看不懂，每到销售旺季，费特曼公司就会高薪招聘上百名销售人员。一旦到了销售淡季，费特曼公司就开始大量裁减销售人员。

针对费特曼公司总经理罗浩明这样的做法，该公司销售经理陈大勇曾给总经理罗浩明阐明了这样做的严重后果。

让陈大勇没有想到的是，罗浩明不仅没有接受他的意见，反而得意扬扬地说：“这个城市不缺人，只是缺乏像你这样的将才。贵阳这个地方有的是人，只要我们给出高薪招聘，还怕招不到我们想要的人吗？再说了，一年四季把他们‘养’起来，这样人力成本太高了，我们也得考虑用人成本。”

在罗浩明无故辞退销售员时，很多销售骨干也有了辞职的念头。罗浩明对销售骨干极力挽留，甚至提高他们的薪酬，可依然没有将人留住。罗浩明“旺季高薪招人、淡季辞退”的做法不可避免地让公司流失了大量骨干员工，正如陈大勇所说——“我们公司就是黄埔军校，给竞争对手培养了大量的骨干员工”。

尽管面临大量优秀销售骨干流失，罗浩明依然我行我素。这更加激化了他与陈大勇之间的矛盾。2004年费特曼公司的销售旺季时，跟随罗浩明多年的陈大勇和费特曼一部分销售骨干集体辞职，结果导致费特曼公司的销售一时陷入近乎瘫痪的状况。

此刻，罗浩明才意识到问题非常严重。罗浩明心里非常清楚，高薪可以招到一般的销售人员，但不一定能招到像陈大勇那样的优秀销售人才和管理人才。

迫不得已，罗浩明亲自到陈大勇家中，态度非常诚恳，而且还开出150万元的年薪，让陈大勇和一些销售骨干能重回费特曼公司。让罗浩明不明白的是，150万元的年薪依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。

直到此时，罗浩明总经理才非常后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，罗浩明也陷入了困惑，150万元的年薪，他们为什么也会拒绝，到底公司靠什么才能留住人才呢？

不可否认的是，薪酬肯定是骨干员工最为敏感、关心的问题之一，但这绝对不是最关键的问题。

在上述案例中，罗浩明的做法正好说明了这个问题。一些企业家在留住骨干员工的过程中，往往将薪资列为留住骨干员工的关键措施。而实际上，企业家在招聘骨干员工的过程中应该了解骨干员工的价值观，更应考虑薪酬管理的特殊性，否则，员工流失就是一件非常正常的事情。

第三，缺乏评估和度量标准，企业因此陷入巨大危机。东科科技公司案例就是一个典型的人才流失风险案例。事实上，像刘东那样的民营企业老板遭遇到的人才流失风险只是中国5000万家企业中的一个典型。

从该案例我们不难看出，尽管有能力的人才能够让企业高速发展，但是，人力资源不同于其他物质资源，能够准确地评估和度量，并保持恒定的产出，民营企业老板必须充分地认识到这一点。

因此，在引进人才之前，企业管理者首先需要搞清楚需要何种人才，见表2-3。

表2-3中的方法是避免企业经营者错误地引进人才的措施。在人才引进过程中，一旦没有必要的对人才的衡量工具和标准，企业经营者也就无法准确地选择出与企业价值观相匹配的人才。

当然，制定一个科学的选拔标准，并不是一定要求所有企业都要做出非常详细、正式的一套胜任标准，至少对于关键的职位，按照企业的实际情况，尽可能地制定一套本企业真正需要的胜任力标准，极大地减少因用人失误所可能造成的损失。因此，在人才引进中，企业经营者就必须有科学的选拔标准，才能从根本上提升人才的忠诚度和胜任能力，同时，这也是留住人才的一个有效方法。