“郑宝用，一个人能顶10000个。”

在竞争日益激烈的知识经济时代，是否拥有人才成为决定一个企业是否具有核心竞争力的一个重要因素。科学技术的飞速发展，让企业的发展在很大程度上依赖技术的创新。而技术的创新与进步是由人才来完成的。

众所周知，技术创新的关键离不开人才。在中国企业界，马云拥有“18罗汉”，史玉柱拥有“四个火枪手”，俞敏洪也有多个出色的合伙人……

马云曾回忆说道：“1995年我偶然去了美国，然后我发现了互联网。发现互联网以后，我却对（互联网）技术几乎是一窍不通，因为我不是一个技术人才。到目前为止，我对电脑的认识还是停留在收发邮件和浏览页面上。但是，这并不重要，重要的是你的梦想是什么。”

这样的报道频频出现在媒体中，比如《第一财经日报》记者王雪靖在《新阿甘式传奇人物——马云》一文中就写道：“见过许多IT界的青年才俊，看到马云的时候，我总不能将他和中国最大的电子商务网站的CEO画等号。倒不是他其貌不扬的外表，而是发现在互联网世界游刃有余的他，对电脑竟然如此一窍不通。”

王雪靖举例说道：“马云用电脑只会做两件事，收发邮件和上网浏览网页。如果要拷贝文件，则需要别人帮助，甚至连怎么在电脑上看DVD都不知道。马云也声称，他是一个完全不懂计算机的人，但恰恰是这一点，却让他如盲人骑象般，在网络这头‘大象’上颠簸了近十年，回头一看，自己不仅还活着，而且活得很好。”

管理专家张慧敏对此撰文指出，“技术的较量归根到底是人才的较量。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才，日益成为各企业争夺的对象。”

在张慧敏看来，对于任何一个企业来说，与对手的竞争实质就是人才的竞争，因为在与对手的较量中，人才是其根本，一旦缺乏人才，赢得胜利则是无稽之谈。

基于此，人才已经成为企业生存与发展的决定性因素，这已经成为一个没有任何争议的事实。

值得欣喜的是，很多企业经营者已经把人才管理作为战略资源来抓了。他们认为，在企业战略中，最核心的战略依然还是人才资源战略。在他们看来，企业的核心资源是人才，人才资源战略处于企业战略的核心地位。

时任爱立信中国公司人力资源总监牛艳娜在接受媒体采访时介绍了爱立信的人才战略：“2006年爱立信共收到2万份左右的有效求职简历，这些求职书分别来自网上、报纸广告、员工推荐、猎头等4个途径，其中来自网上的简历最多，来自猎头公司推荐的较少。这些简历包括针对性的招聘职位，也包括非针对性的空缺。爱立信录用比例是4%，约800人左右。”

爱立信只是世界500强企业中的一个典型代表，随着中国经济在世界中扮演越来越重要的角色，中国将成为世界500强公司抢占的桥头堡，在抢占这一市场时，首先抢占的就是与企业价值观相同的核心人才。因为谁占领了人才制高点，谁就会在市场竞争中脱颖而出。正因为众多企业了解这一点，所以，企业在人才的引进上都是费尽心计。

正是因为员工的贡献，华为才会获得前所未有的高速发展，我们来看几组数据。

截至2015年年底，华为全球认证服务合作伙伴（CSP）达到2092家，新增认证工程师1.3万人，华为认证互联网专家（HCIE）累计发展到1300名，服务合作伙伴能力得到持续提升。同时，华为继续扩大全球认证服务合作伙伴生态圈，截至2015年年底，为60个国家的合作伙伴提供培训与认证服务，为客户、合作伙伴与大专院校培训超过50万人。

截至2015年12月31日，华为累计共获得专利授权50377件，累计申请中国专利52550件，累计申请外国专利30613件。其中，90%以上专利为发明专利。

截至2015年12月31日，华为加入了300多个标准组织/产业联盟/开源社区，担任超过280个重要职位，在IEEE-SA、ETSI、WFA、TMF、OpenStack、Linaro、OASIS和CCSA等组织担任董事会成员。

2015年提交提案超过5400篇，累计提交提案43000余篇。

从这个角度上讲，技术的较量归根到底就是员工的较量。华为可谓是人才济济，虽然没有向外界宣扬，但是其人才成百上千。比如郑宝用，他就是华为的创始功臣之一，工号002（任正非的工号是001）。

据说，在华为的初始阶段，郑宝用是当时华为唯一一个敢直接顶撞任正非的人。当然，敢顶撞，而且让任正非信服，这才是郑宝用的价值。

有一次，华为的领导干部正在准备第二天拜见国家领导的汇报提纲。任正非拿起几个副总裁准备好的稿子，才看几行，“啪”的一声就把稿子扔到地上，说道：“你们都写了些什么玩意儿！”

任正非不仅开骂，后来还“把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。总裁办的主任严慧敏当时就哭了”。

既然稿子不满意，那么就得重写。任正非把郑宝用叫了过来，让郑宝用重写。接到任务的郑宝用也不敢马虎，于是写了几页报告。当任正非看了郑宝用写的报告后，说道：“到底是郑宝用，写得不错。”

通过这个事例不难看出，郑宝用能够得到任正非的认可。在一次开会中，任正非指着郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个。”

当华为的第一款产品出来了，华为的第二款、第三款产品该怎么办？为了解决这个棘手的问题，任正非主动联系华中科技大学（当年叫华中理工大学）、清华大学等高校，邀请教授带着老师和学生参观华为，尽可能地寻求技术合作。

一次，华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平参观华为，就是此次参观，为华为后来的发展开启了一个新的征程。在当时，郭平刚刚研究生毕业，按照当时的分配，郭平留在华中科技大学当老师。

当郭平参观华为后，年轻的郭平被任正非特有的企业家做大事业的抱负、待人的热情和诚恳吸引。就这样，任正非当即就“拿下”了郭平。

经过一番激情洋溢的谈话，敢想敢干的郭平毅然放弃了在华中科技大学当老师的工作，决定加入华为。任正非立即把郭平留在深圳，让郭平成为华为第二款自主产品研发的项目经理。

郭平领导研发的产品就是HJD48小型模拟空分式用户交换机。这是一台机可以带48个用户的新产品（当时为了给客户以产品的延续性，一开始叫BH03U，原来莫军负责的BH03改为BH03K）。

当郭平加盟华为后，在郭平的以身说教的示范作用下，郭平的同学郑宝用也加盟了华为。郑宝用，华中科技大学硕士毕业。毕业后，郑宝用留校当了老师。1989年，郑宝用刚考上清华大学博士不久，他参观华为后，也被任正非的理想和抱负所打动，就再也没回清华大学读书，博士学位也不要了。

郑宝用的加盟，加快了华为自主产品的研发和生产，由于郑宝用思维敏捷、为人随和、性格直率，同事们都习惯称他为“阿宝”。刚开始时，郑宝用在郭平的项目组里研发HJD48，成为HJD48的软硬件开发主力。当HJD48项目结束后，郑宝用就被任正非提拔为华为副总经理兼总工，主要负责华为产品的战略规划和新产品的研发。

在当时，华为人对战略规划并没有一个较为清晰的概念，郑宝用的职责被华为人理解为“只要是不生产、不发货的产品，凡是没做出来的产品都归郑宝用负责”。

1989年，郑宝用到华为与任正非会合，对于华为来说，其意义十分重大。曾就职于华为的张利华写道：“在华为公司研发的历史上，这不亚于当年朱德与毛泽东的‘井冈山会师’。”

这样的评价非常客观，因为郑宝用这位技术天才的加盟，一下子就提高了华为的技术研发水平。在华为这个平台上，郑宝用的才华得到充分的施展，华为很快就推出了HJD48小型模拟空分式用户交换机，一台机可以带48个用户，在技术上实现了新的突破。

HJD48小型模拟空分式用户交换机中的一块板就可以带8个用户，比华为前两款产品（BH01、BH03）一块板只能带4个用户，大大地提高了产品的集成度。即类似的产品、同样的功能，HJD48小型模拟空分式用户交换机减少了产品所占的空间面积，产品的容量得到提升，还大幅地降低了产品的成本。HJD48小型模拟空分式用户交换机产品投入市场后，质优价廉，受到很多单位用户的好评。

1991年，郑宝用主导开发华为新产品——HJD-04500门用户机。该产品一台机就可以带500个用户，采用了光电电路和高集成器件，被“邮电部”评为国产同类产品质量可靠用户机。

与此同时，郑宝用在给华为做战略规划的同时，还带领研发人员成功开发出了100门、200门、400门、500门等系列化的用户交换机，极大地填补了中国通信市场的空白。

在郑宝用的带领下，用户交换机系列产品在1992年就给华为带来年总产值超过1亿元、总利税超过1000万元的销售业绩。

郑宝用对华为早期研发的贡献包括后来的C&C08数字交换机、芯片、传输、无线等多个产品，还包括华为公司早期研发的组织架构的建设等。郑宝用是华为公司早期研发的领军人物，也是华为公司系统化、规模化研发体系架构的总设计师。

查阅华为初期的资料发现，郑宝用建设了华为早期的研发队伍和产品体系，也是华为公司第一位中央研究部负责人。古今中外，不管是治国也好，管理企业也好，谁拥有人才，谁就能得天下。企业经营者不一定必须拥有很深的专业知识，但是必须懂得人才就是战斗力这样的道理。