改进工作方法比不切实际的畅谈战略有用得多

在某次新员工座谈会上，有新员工问道：“任总，您对我们新员工最想说的是什么？”

任正非回答说：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”在任正非看来，只有踏踏实实地做好本职工作，才是最重要的。至于制定战略的事情，那是高层领导者的事情，新员工的首要任务就是要学习华为的企业文化，一步一个脚印，而不是漫谈华为的战略。

尽管如此，也有特立独行的新员工由于不了解华为的企业文化，依然提出自己的战略建议。据悉，华为曾经就发生过这样一件事情，有一名刚入职的毕业于北京某重点大学的新员工，初入华为就发现了许多的“问题”。其后，该员工洋洋洒洒地给任正非写了一封一万多字的战略建议书。

任正非把该战略建议书看完后，回复说：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

任正非之所以有这样的回复，是因为很多员工过于务虚。在任正非看来，新员工对公司并没有任何了解，就提出许多建议，这些建议大多是不客观的。华为始终强调务实的工作作风，即使是务虚，也是开放的务虚。

1998年6月22日，任正非在内部讲话“华为的红旗到底能打多久”中谈道：“公司实行‘小改进、大奖励；大建议、只鼓励’的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以，我们提出‘小改进、大奖励’的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事：一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。”

任正非认为，作为一名华为新员工，其首要任务是了解华为的企业文化、做好本职工作、踏踏实实地把工作任务执行到位，而不应该把精力放在构思华为的“宏伟蓝图”上，试图做出一些惊天动地的变革来。

1998年，在内部讲话“不做昙花一现的英雄”中，任正非就这样谈过：“我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，改进了自己的工作，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格，所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。”

在华为内部讲话中，任正非始终在强调务实的工作作风，旨在避免华为员工只务虚、不务实。因此，华为不提倡普通员工对华为的重大事项发表战略建议，而是倡导员工改进一些工作方法，这比不切实际的畅谈战略有用得多。

20世纪90年代末期，新入职的杨玉岗就是华为“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的践行者。杨玉岗就职于电磁元件岗位，由于自己的细心，入职没多久，他就发现了华为100A电源产品主变压器的一些问题——体积大、重量重、成本高。在当时，甚至由于电源磁芯发生故障，导致华为100A电源产品在运行时不稳定，很多客户放弃了订购，华为因此损失很大。

研发部领导也正为解决此事犯愁。当杨玉岗发现此问题后，积极请缨，向研发部领导提出了自己的解决办法。其后，杨玉岗与部门同事优化设计该电磁元件。经过两个多月的改进和多次试验，确定了最终的优化方案。改良后的变压器，其体积变小、重量变轻，成本也降低了不少，每年为华为节约了数百万元的成本。经过改良后，该电磁元件的故障率大幅降低。此后两年，华为所有电源系统都采用了这种电磁元件，再没有出现过任何故障。

当研发部领导将杨玉岗的事情给任正非汇报后，任正非表扬了这项技术改革，并且对主要参与者进行了物质和精神奖励。

在一次内部讲话中，任正非说道：“对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。我们在座的都很年轻，都是向日葵。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，如果我们再鼓励‘大家来提大建议呀，提战略决策呀’，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。那么，怎么办呢？就是要坚持‘小改进，大奖励’，为什么？它会提高你的本领、提高你的能力、提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。”

在任正非看来，华为这个企业就如同一台精密的仪器，只有把华为的部门分工得更细，协作得更为紧密，才能够维持这台仪器的正常运转。基于此，这就需要各部门、各个岗位的员工各司其职，踏踏实实地做好自己的工作，而不是好高骛远的战略规划。

因此，对于任何一个企业经营者来说，引进的人才必须是适合自己企业的，否则，即使人才再优秀，也不会发挥太大的作用。特别是在留住人才的问题上，就更应该绝对执行选拔原则和标准，因为不符合企业价值观的人才往往是留不住的。

客观地说，由于中国国情的特殊，大部分微型企业都没有这样的衡量工具和标准。因此，我倡导的是，企业经营者在引进人才的过程中必须绝对执行选拔原则和标准，这样才能更好地提升企业的整体优势。

联想集团在引进职业经理人时，要求相当苛刻。联想曾经在引进高级人才时提出过六个标准。在今日，该标准已经成为联想选拔高级经理必须遵守和执行的准则，这六个标准如下：

第一，共同信念和价值观标准；第二，忠城与牺牲精神；第三，审时度势、独当一面的指挥能力；第四，搭班子、建队伍的能力；第五，团结多数、使集体成员通力合作的协调能力；第六，孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。

在联想创始人柳传志看来，只有符合这六个标准，才能够真正地成为一个领军作战、制定战略的将军。柳传志在选普通员工时，则总是坚持两条标准：第一，看该员工有没有上进心。柳传志解释说：“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”

第二，看该员工悟性强不强。柳传志解释说：“什么能妨碍悟性的发展呢？是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。”

众所周知，中外成功的跨国公司都是在世界上处于领先地位的企业，它们的成功在很大程度上取决于员工的优秀素质。例如，在世界银行，但凡应聘世界银行的员工，起码换过三次或者三次以上的工作。在世界银行人力资源部经理看来，对于经常需要考查、验资的银行人员来说，了解企业的信息是尤为重要的。因此，员工在应聘世界银行时，其基本条件是至少要有三种以上不同行业的工作经历。