2.1 企业转型特点

企业转型的特点随着学界对其跟进研究的深入，研究内容也越来越多，本研究着重从企业转型特征、转型类型、转型内容三个方面进行归纳分析。

2.1.1 转型特征

2.1.1.1 企业转型的界定标准

企业转型的操作化定义也是本研究不可回避的问题，特别是在调研阶段，必须依此确定正确的调研对象，这是分析的重点。通过查阅文献和参考相关资料，本研究拟定了一个总体框架，以表征转型内涵的管理、市场、生产以及营销过程与政策等方面的特征，详见图2-1所示的框架。同这一个逻辑框架相对应，具体也可以从管理系统、营销与市场、生产系统、信息技术、人力资源及近年业绩状况等方面来辅助衡量一个公司是否在转型，以提供一个相对定性的操作化方法，表2-1变化类型中的信息技术栏列出了5类转型事件。这些事件，与其他不确定的变化过程相结合，共同促成了企业业绩的增长。同时，表2-1也显示了企业转型过程中期望的管理、生产、营销过程以及政策的变化，如，为符合研究的要求，企业不仅要在5个方面的至少4个方面内发生变革，而且应该“在过去3～7年的经营业绩”方面也有显著变化。

2.1.1.2 企业转型的具体特征

企业转型与企业的一般变革有时很难区分，因为它们都涉及企业生产经营与管理的一些变化。对企业转型过程应具备的具体特征，中外学者基于不同的逻辑起点有许多见仁见智的看法。如Prahalad和Osterveld（1999）从5个方面比较一般的企业改革与企业转型，总结了企业转型所应具备的特征（见表2-2）。

乔云莉（2008）也从转型的目标战略性、发展的长期性、观念的转变性、技术的创新性等几个方面总结了企业转型的特征。综合已有成果，本研究从以下六个方面概括企业转型的特征。

（1）转型目标的战略性

普拉哈拉德（1990）提出企业面对竞争冲击时，需进行战略改造，重新建立企业的核心战略，改造产业的竞争规则。企业可以通过战略改造，来主导自身的产业转型过程，或者是确定企业新的产业边界，甚至是完全改造转移到新的行业领域，从而保持企业在市场竞争中的优势地位。陈明璋（1996）认为企业转型是因为企业所在的经营环境发生了变化，企业为了突破瓶颈或为了生存发展的需要，通过战略目标的调整和组织结构及形态的转换，对企业经营战略所做的一种适应性调整。翁望回（1997）认为企业的战略性转型思考要能完整地预见“战略转折点”的发生，并能够辨析出企业未来的利基目标，通过战略的重新定位，应对市场环境的变化；该研究还认为，要根据不同的竞争力量所导致的战略转折点，相应地实行不同的转型战略。

企业转型一方面是为取得企业自身的持续发展，另一方面是受企业追逐利润的动力驱使。转型是企业重大的战略决策，这种战略调整行为要以对企业发展环境的分析和未来预测为依据，通过对企业的战略目标进行调整或重构，优化企业的资源配置，并服务于战略目标的需要。企业发展的目的就是创造顾客并服务顾客，企业为了获得更好的发展必须不断地向自己发问：我是谁？我从哪里来？我到哪里去？通过这种自我反省的方式，使企业在做每个决策时都处于清醒的状态。在竞争全球化、管理信息化和运营资本化的时代，企业要保持持续的竞争力，就需要在经营环境不确定的形势下，通过战略转型适应环境的剧烈变化，从而达到永续经营的目的。此外，企业转型的战略性，还在于企业可以通过转型突破经营瓶颈，通过组织架构和经营目标的调整、组织流程的优化和运营管理水平的提高，促进企业在成本管理、质量控制、服务速度等方面的绩效指标得到显著的改善。

（2）经营管理的变化性

企业要想在转型中对企业进行重新定位和布局，就需要对企业经营管理的各个层面做出相应的调整与变化，对企业的生产流程、人力资源、融资模式、营销管理、企业资源等企业经营管理的各个方面进行重新评价与设计，通过这种方式使企业适应市场环境的变化。从这个角度看，企业转型就是企业在各个环节和层面上的适应性调整。林温正（2001）认为企业转型是以构建企业新的核心竞争力为目的的企业战略调整，其战略调整的主要依据是企业外在竞争环境的变化。同时，企业还可通过内外部战略的调整、产业定位及选择、企业经营管理的变化和企业组织变革等方式，来达到强化企业核心竞争力的目的，或是选择新的事业方向实现企业战略重心的转移。周佳欣（1997）则从经营管理变化的另一角度来阐释企业转型，认为企业转型主要是让企业重新获得竞争活力，这种活力的获得需要企业做全面根本性的变革，涉及在现有竞争环境和竞争格局下对企业运营架构的调整和创新，以及通过变革来调整与提升员工队伍的行为意愿和执行能力。

（3）企业知识的扩容性

企业转型简单来说就是企业从一种形态向另一种形态的过渡。这个过程必然涉及企业知识的增加与扩容。企业的转型与持续发展源于企业的创新，这个过程伴随着知识的不断增加。创新是企业发展的永恒动力，无论是知识创新、管理创新，还是生产创新、技术创新，所有这些创新都与知识的扩容息息相关，知识的扩容是其他创新的前提与基础。知识的增加是企业创新的基础，只有通过创新，企业才能得到发展和壮大，并通过塑造和保持核心竞争力在竞争中处于优势地位。从这个意义上来看，企业转型的核心是企业知识的扩容。企业在占有原有知识的基础上，通过引进专利技术、研发投入和项目合作等方式，或通过引进生产设备、新材料、新工艺和新管理方式等，来实现外部转移来的知识和内部开发创新出来的知识的融合，进而满足企业在新的形态下对生产、经营与管理等的知识需求。

（4）企业文化的嬗变性

企业从一种形态到另一种形态的转变，不仅仅是生产、技术、营销、管理等各管理职能的变化，从深层次上来看，企业转型往往意味着企业文化的嬗变。企业文化，也称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），它是一个组织的文化形象，是企业在长期的市场实践中形成的共同价值观、行为方式及企业理想和信念等。但凡卓越的企业，都有鲜明的企业文化，企业文化是企业的基因，是深入企业员工工作方式和处理问题方式的一种行为规范；这些规范源自企业的规章制度和企业习惯的推动和强化，并在企业的决策、工作和员工的行为习惯及生活方式等方面形成一种约定俗成的共性和共识。正是企业文化的独特性，决定了它们对企业的影响也与众不同。在两个其他条件都相差无几的企业中，企业文化上的差异，或将导致它们在问题的决策和工作方式上的差异，进而影响到企业的发展和命运。

Joyee和Tim（1995）从思考性的角度提出：企业转型是企业在认知、思考及行为上的全新改变；一个组织只有通过自身思考方式的改变，进而达到企业文化与氛围的改变，才能实现转型；一个成功的企业转型，应该是在企业文化、形象和制度等多方面的调整或变革。这种观点认为企业文化直接影响企业的思考方式，进而影响企业转型的成功与否。

翁望回（1997）认为转型是多元化、多重性、全方位的，言外之意是企业转型也意味着企业文化的多元化。在转型过程中，企业战略目标的调整，会影响到企业员工的工作方式和行为习惯，也会影响到整个组织的运行模式，只有员工的思维模式和观念与转型后的企业系统兼容，组织转型才能获得真正意义上的成功。企业转型的实质是一种变革，它是一种全方位、多层次、整体性的蜕变，仅作业务模式、组织形式和战略目标等方面的改变，难以达到实质上的转型要求。

企业文化内涵丰富，不同的学者有不同的看法，但是一般认为应包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度、文化结构、企业使命等这些共同的东西。企业在转型过程中可以依据转型前后在战略上的差异进行相应企业文化的构建，据此可以按照“文化诊断→理念设计→行为规范设计→制度梳理→VI设计→文化推广”的步骤进行，详见图2-2。

（5）企业转型的长期性

Hamel和Jonathan（2000）明确指出，当一个企业所处的经济环境不景气时，也就是企业必须寻找转型之时。企业转型的主要目标是突破企业原有的发展瓶颈，进入新的发展通道。企业转型实际上是企业进行战略转型，持续时间一般较长，短则3～5年，长则5年以上，所以企业转型不是一蹴而就的事情，企业家必须克服急于求成、立竿见影的心态，做好长期持续革新的思想准备，按照战略规划的部属有条不紊地稳步推进，做好企业转型的长期性和艰巨性的思想准备，并落实到企业管理的各个环节，而不是将转型错误地理解为一种阶段性的活动；同时，企业转型面临着一系列软件资源和硬件资源的调整或重构，涉及的内容和环节相对复杂且烦琐，耗时也会较长。

（6）企业转型的风险性

企业转型是企业资源重新布置和优化的过程，也是企业战略重新定位的过程，在这个过程中不可避免地存在风险。企业转型是一个系统工程，因而转型的风险也是系统性的，企业做出转型的战略决策之时，也是企业转型可能发生风险的开始。具体来说，企业转型的风险可以概括为以下几个方面。

①政策法律和壁垒风险。企业的转型过程除了受制于自身相关因素的约束之外，还与企业的外在环境息息相关，尤其是所在国家宏观政策和相关法律制度的影响或关乎企业转型的成败，诸如所在国家的环境保护政策、产业结构调整政策、税收信贷政策或目标市场国家的技术壁垒、关税壁垒、绿色贸易壁垒等。一些国家的法律政策和壁垒对于企业拟介入的转型领域的限制，势必会对企业转型构成巨大影响，因此企业面对这些风险时，要提前做好风险评估，通过必要的措施和策略降低或完全规避风险。尤其是当企业进入的是一个完全陌生的行业领域时，由于与转型前的行业领域没关联或者关联度不大，所以企业更应该着重考虑进入新领域可能产生的各种障碍和限制壁垒以及相关国家的政策规定、法律制度等因素，制定出符合企业实际情况且切实可行的转型战略。

②转型战略定位风险。企业的转型战略定位是产生风险的重要来源之一，因为转型战略决定企业未来的大政方针和发展方向；同时，转型战略也会决定企业的资源配置和各个发展阶段的状况。企业转型战略定位的风险就在于其战略的方向是否正确，转型战略的方针政策是否契合企业自身的资源状况、企业能力及所在行业的发展规律和市场环境状况。

③转型投入风险。企业转型会涉及资金的投入，而企业转型的时间跨度较长，这就决定了其资金回收期较长，此外，这还和企业转型采取什么样的转型方式相关。若是采用“激进式”转型，转型周期相对会缩短，但在短时间内需要投入的资金量相对较大，且转型失败后企业后撤的余地较小，这种转型方式风险较大，但一旦转型成功后，企业能较快地进入“快车道”。若是采用“渐近式”转型，企业长期成本会相对较大，但短期内投入资金量相对较小，企业转型不成功能进行及时地后撤，这种转型方式风险相对较小，但整个转型周期较长，企业成长会相对较慢，投资回收期会较长。此外，企业转型还要注意财务风险，充足的现金流是保证企业转型成功的必备要素。企业在实现盈亏平衡之前，投入成本较大，这时现金流出较多。如果企业在进行转型评估时，没有充分的估量核算，造成转型时资金的需求缺口较大，企业现金流断流，将会给转型带来严重的风险，导致转型不到位或转型失败。

④文化观念重塑风险。企业若是以并购的方式进入某一行业领域，则与原有企业的文化整合是企业转型不可忽视的一个因素，因为企业文化是企业的基因，新旧企业文化融合的好坏将直接影响企业的运营状况。态度决定一切，观念影响行为。重塑企业文化和观念的过程，也就是对原有的企业文化和观念进行调和的过程，在这个过程中重塑的全新文化和理念会影响到员工对转型的态度和执行力。企业员工从转型前的企业文化和思维观念中解脱出来，形成新的企业文化和理念，一方面，可以减少企业员工对企业转型的消极态度或抗拒情绪；另一方面，重塑后的员工态度和执行力能够契合转型的需要。

⑤人力资源配置风险。企业转型面临着人力资源的重新配置和调整，这对企业员工的技术、思想观念、思维方式等提出了新的挑战，而企业一般在构成人员的水平上参差不齐，且会沿袭已有的企业传统、工作方式和解决问题的模式等。重新配置人力资源，意味着原有企业员工面临着职位调整、解聘、培训和重新上岗的境况。在这个过程中企业必然会遇到阻力和抗拒，对原有人力资源的有效合理配置将面临较大的风险挑战。

2.1.2 转型类型

企业转型的概念相对宽泛，既有宏观层面的，如国家转型、地区转型、行业转型，又有相对微观层面的，如企业转型，还有既有关联又有区别的混合转型。无论何种转型，其最终的逻辑都会落在企业具体的转型发展上。国家、区域和行业的差异，以及企业本身的特点决定了企业转型类型划分的多样性。

2.1.2.1 基于文献研究的企业转型类型

鉴于相关研究，对企业转型站在不同的视角有不同的看法，综合来看，可总结为如图2-3所示的几种类型。

2.1.2.2 基于发展阶段的企业转型类型

依据企业在发展过程中的阶段性，以及不同发展阶段侧重点的差异，也可以对企业的转型类型进行分类，其各种转型存在不同的原因和特点，经过归纳总结如表2-3所示。

2.1.2.3 基于战略层级的企业转型类型

依据企业战略所处的层次、职能和具体项目，也可以对企业的转型类型进行划分。

（1）总体战略转型。这类转型涉及企业使命、愿景、核心价值观等的改变，其转型的革命性、彻底性和根本性是显而易见的，转型将导致企业脱胎换骨、改头换面，但转型的难度和风险性也较大。

（2）业务战略转型。这类转型是对企业核心业务的调整，意味着企业的行业定位、市场定位、产品定位等方向的变化，转型将导致企业业务模式的根本变革和业务内容的彻底变化。例如诺基亚由原来的木材行业转型到手机行业，其行业定位、市场定位和产品定位发生了根本变化，业务内容、服务对象和运营模型也发生了革命性的变化。

（3）职能战略转型。职能战略转型是企业的局部转型或是整体转型下若干职能部门的转型，其转型的本质是企业若干职能部门职能模式的变革，也是在总体战略下局部战略的调整和安排。这种转型不会改变企业的核心基础和核心业务的本质内容。如广东华润涂料公司，通过与国际领先的化工公司的合作，实现了企业涂料生产的技术、市场和产品等的职能战略转型，同时也成功实现了“走出去”的国际化战略。在这个转型过程中，华润公司通过多个职能部门的模式转变，不仅增强了企业的涂料核心业务，还保持了自己企业的本质不变。

（4）战略项目转型。这种转型是企业通过一些重大项目实现企业战略重心的转移。如在企业的战略框架之下，对一个或多个存在战略意义的项目进行投资，进而实现行业或业务内容的转型。这种转型方式有点类似于渐进式转型，通过以点（若干项目）带面（整个业务）的方式实现业务内容的彻底转型。

（5）专题战略转型。这种转型方式是通过专项战略，达到企业在某些方面的快速完全转型。如联想集团通过收购IBM个人电脑业务，实现了由一家中国本土企业向一家全球跨国公司的转型，快速实现了业务扩张，并成长为一家全球知名的集团企业。

对上述五种企业转型类型，依其转型规划制定、转型方案实施和转型结果控制情况，进行如表2-4所示的排列，表中星号的多少代表难易程度和风险的大小情况。企业要根据企业的实际状况来选择合适的转型类型。在五种转型类型中，前两种转型相对复杂系统，涉及面广，转型的彻底性较好，转型的风险相对较大；后三种转型相对稳妥，转型风险相对较低，属于渐进式的转型方式，但转型的效率较低。

2.1.3 转型内容

通过众多学者对企业转型内涵的界定，不难看出，在知识经济时代，企业转型绝对不是一蹴而就的事，而是一项复杂的系统工程。具体来说，企业转型涉及不可回避的五个方面的问题：①为什么转（Why）, ②凭什么转（What）, ③转向何处（Where）, ④如何去转（How）, ⑤何时转型（When）。这4W1H实际上是对企业转型的分析方法，具体分解可以概括为如表2-5所示的内容。

为什么转，这是企业转型的动因。企业转型的目的是保持企业的持续发展和竞争优势。从经济学视角来看，企业转型无外乎诱致性转型与强制性转型。也可以把企业转型的动因按其来源分为内驱动因和外驱动因，企业根据内驱或外驱动因做出是否转型的决策，其内在的逻辑关系见图2-4所示。

从内驱动因来看，企业基于有限理性的考虑角度，期望通过转型实现企业发展方式的变革和发展空间的拓展。这种内驱动因是强烈而持久的，只要企业处于生命周期的存续期间，这种动因就会存在。当然企业转型能否成功，取决于企业内外各种资源因素的共同作用，如企业发展战略、企业技术能力、企业人力资源、企业市场资源等。从外驱动因看，企业转型主要受制于企业外部环境的约束，有企业所处的市场状况的影响作用，也有外在的宏观政策、环保要求、地理环境、法律法规等因素的作用，这两方面的作用共同决定企业向何处转？是全局转型还是局部转型？转型成败风险如何？

凭什么转，其中的“什么”，是指企业转型的前提条件。当企业在内外因素的驱动下，确定必须转型后，首先就要弄清楚企业自身具备哪些转型条件。转型条件可以分为软条件和硬条件，软条件包括战略保证、治理结构、运行机制和企业文化等；硬条件包括资源、资金、人力等。转型条件是企业做出要不要转型的预判之后，对能不能转型进行判断的基本条件。

转向何处，是企业转型方向的确定问题。在企业的转型战略中，到底该留在原产业中，还是要进入新的行业领域，是企业首先要面对的问题。本研究认为可以从如下五个方面加以考虑。

第一，产业规模。足够大的产业规模是企业成就大事业的保障，虽然有人根据长尾理论提出了不同见解，但是迄今为止国际知名的大公司大部分都存在于产业规模大的行业里。

第二，盈利模式。企业拟进入某个产业一定要考虑到该产业有没有理想的盈利模式？产业的利基总量到底有多少？需要投入多少？用什么样的商业模式，才能达到什么样的市场份额？赚取多少利润？例如，不能简单地凭计算机市场的发展趋势，就预判IT产业好坏，要依据其有什么样的盈利模式，其利润来源在哪里。

第三，资源和资产是如何分布的。企业要对拟进入行业的资源和资产状况及分布情况调查清楚，并评估企业自身有没有相关的资源和获得资源的实力。

第四，产业的管制情况。政府的产业政策会影响行业的结构规模和利基。企业要能看到其拟转入或所在产业在产业结构中所处的位置和未来的发展趋势，从而研判是否进入、停留或者退出。

第五，产业的技术走势。企业如果要进入某个产业，首先要考虑，产业的核心技术掌握在哪个企业手里？能否通过知识转移或其他方式获得关键核心技术？具备哪些资源能掌握这些技术并能使之处于领先地位？此外，还要考虑到所转入的产业和目前产业之间的关联度和协同性。

如何去转，是企业转型的方式问题。企业转型是一个普遍性与艰难性并存的过程。企业转型的普遍性是由企业求生存、求发展的基本属性所规定的。企业转型的艰难性是指：无论什么转型，对企业来说难度都不容小觑，这由转型的长期性、复杂性和系统性决定的。究竟选择何种转型方式？如何去转？还要在综合考量企业的整体战略、拥有资源等具体情况后再做决定。

何时转型，是转型时机的确定问题。这个问题既与企业自身的发展情况、企业内部资源有关，同时也与外部宏观环境，特别是拟转向行业的特点与情况有关，要全盘计划，统筹安排。