财务压缩

之后，负责最终分配资源的CFO拿到那份计划，游戏的下一个阶段开始了——这个阶段需要达到最终目标：获得至关重要的首年预算。CFO当然受不了曲棍球杆计划前几年的任何业绩下滑，也就是所谓的“投资低谷”，尽管按照计划，此后会出现大幅增长。所以，CFO会要求大幅压缩成本，以弥补这种下滑。这种下滑还会消耗掉安全缓冲，CFO希望在预算中通过这样的安全缓冲抵御这一年出现的意外问题，总有这样或那样的问题会不期而至。CEO虽然支持曲棍球杆计划，但也承认需要安全缓冲——没有什么比向董事会承诺公司很安全，但之后却没有达到目标更糟糕的事情了。因此，CFO收回了一些资源，“平滑了”第一年的业绩曲线。

我们收到的一封电子邮件可以说明这一点。在与全球CFO见面讨论某个业务部门的一项重大战略调整后，一位高管写道：

【她】相信这项战略，但与任何一位优秀的CFO一样，她也希望能在短期盈利不受冲击的情况下完成计划。接下来她立刻转向一个关键问题：是否要在接下来的两年里加快资本支出。

无论曲棍球杆计划是否过于乐观，是不是社交游戏促成的结果，或者是否蕴含着真正的机会，但真正的重点通常在于：计划中所承诺的成功几乎都无法实现。本应为增长打基础的投资遭到了削减——但出于某种原因，增长的野心却通常保持不变。

到了第一年的年底，业绩果真没有达到曲棍球杆计划的目标。于是便出现了归因偏差。肯定不是压缩预算的人错了。毕竟，是管理者签发了预算。他们会找一个最恰当的理由来解释为什么没有达到目标，通常是某些突发事件——不合理的天气、一次IT宕机事件，诸如此类。尽管这些事件似乎每年都会发生。在把失败归咎于外部因素后，管理团队团结起来，决定加倍下注、重设目标。“虽然失去了一年，但我们会重回正轨。”

于是图表上的下一根“毛”萌发了出来。

丹尼尔·卡内曼和丹·洛沃罗（Dan Lovallo）在他们的著作中解释了人类所具有的大胆预测和胆怯计划的倾向，所以我们往往会预计销售、盈利和其他指标实现超常增长，但却不会采取能够实现这些增长的重大举措。他们的论文发表于25年前，但我们至今仍在不停地犯着同样的错误。我们其实是在说：“只要采取与去年一样的措施，或者多采取一些措施，我们明年的业绩就会好很多。”