第四节 明确创业团队的老大、老二和老三

中国的创业者和美国的创业者有一个很大的区别，在美国，通常是几个创始人合伙创业，在中国则大多是有一个明确的老大，大家都跟着老大打拼。

创业考验的是综合能力，需要的是团队配合行动，一个老大很难面面俱到，将所有的事情全都做好，如果几个合伙人通力合作，各自负责擅长的领域，才更有机会把产品和服务的模型做出来，快速打开市场。

徐小平在“论初创企业合伙人”的演讲会上，谈道：“我们回头来看失败的企业，绝大部分都有共同的特点，或者是做得非常艰难的企业有一个共同的因素，就是他们的创始人里只有一个老大，没有老二、老三，没有占两位数的合伙人。创始人要懂得分享，身边要有相关的资源。”

如何将合伙人分出一二三呢？最好的办法就是股权。

第一创始人，要给合伙人多少股份合适呢？答案并不是“多”或者“少”，而是“足够”。因为不同的人、不同的产业，拥有和需求资源是不一样的。你需要给这群人足够的股份，让他们觉得这是自己的事儿，让他们去拼命；让他们觉得不是在为你打工，而是在替自己干活；让他们觉得这不是你的企业，而是他们自己的企业，不要让合伙人再有雇员心态。

一个做电商的互联网公司，创始人是互联网出身，来自某寡头企业，他的联合创始人是做下游供应链的，按理说是一个很不错的组合，也不存在谁主谁次的问题，完全平等的创业伙伴。股权划分可以是50%、50%的股份，60%、40%的股份，70%、30%的股份，最起码也应该是75%、25%或者80%、20%。后来这家企业破产了，其他人才知道那个联合创始人才拥有1%的股份，这哪叫合伙人，老二、老三都称不上，充其量是个有点权益的打工者，是创始人的伙计。

相对而言，创始团队老大的位置比较容易界定，合伙人中通常会有一个发起人、一个意见领袖、一个轴心，他会是当之无愧的团队老大。

至于团队老二、老三、老四位置的界定，则要根据各自的出资、能力、资源、贡献来综合进行排序，这个过程可以充分讨论商议，在合伙人中达成共识，找到一个利益的平衡点。否则，容易留下隐患。

新东方的股份制改造过程中，就遇到过类似的问题。在真正股份制度确定之后，各个合伙人对于股份划分之后，究竟谁该做什么的问题出现了争议。本质问题其实就是老二、老三的排序问题，公司老大是俞敏洪，这个大家都没有争议，他是新东方的真正意义上的创始人。不过对于第一副总裁和第二副总裁的划分问题，大家有了异议，王强和徐小平认为自己的贡献都很大，对新东方都很重要，都想当第一副总裁，不想屈居人下，出任第二副总裁。

当时新东方的股权已经分配完了，几个核心合伙人争的其实是一个面子问题，这个问题及相关的遗留问题，新东方先后花了四年时间，才最终有了一个相对圆满的解决方案。

这些问题，都是创业者需要引以为鉴的。