△应该由谁来处理客户投诉？

每个人都应该处理客户的投诉。当然，并不是说每个人都要平等地参与客户服务工作，也不是每个员工都要接受最专业的培训。我们相信所有员工在一定程度上参与处理客户投诉很重要——根据其可塑性和接触客户的程度而定。

但是某位一线员工解决不了的问题应该由谁来处理呢？换句话说，客户要求“和经理说话”时应该由谁担任“经理”这一角色呢？这里有几点原则供参考：

● 放权给你的员工，让他们能在任何可能的情况下自主解决问题，而不必反映到“经理”层。

● 在无法避免的情况下，就让指定的“经理”站出来，他要具备两方面的素质：既要精明能干、热衷于解决问题，又善解人意、擅长与人沟通。如果你在雇用员工时考察这些素质，并且给予适当的培训，你所有的雇员都会在这些方面有一定的优势。但通常只有10%的人同时具备这两种素质。你应该指定这10%的人作为你的服务“经理”——如果你真的要设置这个职位的话。

在此，我们建议你不要像过去那样设立独立的投诉部门。而是告诉你的员工，销售部门的琼和运输部门的杰夫都可以自己采取补救措施。杰夫可能不是解决问题的合适人选，但是如果他遇到一个不满意的客户，他必须要知道除了说些“我帮不了你，我只负责送箱子”之类的话之外还能如何说。

甚至戴尔，他打扫卫生间，也要给他一定的权力解决问题，而不是无助地说一句“嗯，你要去问经理。”客户最讨厌听到“你要去问经理。”

如果戴尔也接受过培训，能够充满自信和热情地说：“当然可以，我很抱歉，我会帮您解决的。”然后他去找了合适的人来解决问题——即便那个人刚好就是经理也罢。这样一来，戴尔自己的感受、对你公司的感受会更好，客户自己的感受、对你公司的感受也会更好，问题也就不会那么棘手了。

（航空公司的例子就很让人费解：为什么不能向飞行员——假设你不是在飞行途中——投诉客服问题呢？或是向地勤服务人员投诉？他们的回答应该是，“非常抱歉，发生了这样的事。”然后帮你找到合适的人去解决问题。如果你穿着制服，你就代表公司。）

如果你要让全公司的人都参与客户服务，我们建议你让他们充分参与：给他们较大的自主权，让他们灵活地、创造性地努力解决服务上的差错。

也许，大胆放权给员工，最出名的莫过于丽思卡尔顿几十年来赋予员工的货币自由裁量权了：每员工/客户2000美元的额度，以员工认为合适的方式解决客户投诉问题。这么新颖的做法、这么大的自主权是如何成功的呢？其中的道理在于：如果你步步设防、做事死板、紧抓着不放，人们会以提高他们的要求来回应。这是一个典型的恶性循环。如果你一开始就以一种更容易接受的、灵活的、大方的姿态对待他们，人们自然会以更理性的态度回报你，这就变成了良性循环。事实上，早在20世纪80年代就率先推出这一政策的霍斯特·舒尔茨（当时，2000美元可以在梦幻般的丽思酒店住十多天呢，现在的行情就很难估计了），以及继续将其传承下去并推广到丽思卡尔顿、嘉佩乐和索利斯酒店的莱昂纳多，证实员工从来没有用到过这一自由裁量权的最高限额。然而，知道有这笔钱做后盾大大增强了员工的自信心和责任感。你可以想想把它作为一种长期培训策略的价值所在：它时刻提醒员工，公司管理层对于赢得客户潜在的终生价值的信念——而且它有力地证明了管理层愿意拿出这笔钱来支持这一信念。

所以，为了让客户满意，你的员工要有一定的自主权和对失败的服务马上进行补救——不必等经理点头。在这个社交媒体软件盛行的时代，这种自主权已经变得更为重要：只有拥有较大的自主权，及时作出反应，你的一线员工才有机会在问题被贴在网上之前将客户的投诉化于无形。