1 我国目前水电工程开发和建设管理的模式

1.1 水电工程传统管理模式

设计—招标—施工模式是一种传统的工程管理模式，是专业化分工的产物。在这种模式下，由业主委托咨询单位进行可行性研究等前期工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选定承包商。业主分别与咨询、设计和施工承包商签订合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施，业主单位一般指派业主代表与监理单位和承包商联系，负责有关的项目工程管理工作。这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，变更时容易引起较多的索赔，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，监理单位与承包商之间协调比较困难。

目前水电建设的业主单位根据不同的投资模式，有着不同的组建方式，但基本都是进行重新组建项目建设管理公司，企业把项目管理权利放给项目经理，形成项目经理管项目的模式。这样一个新组建的公司要对目前已经成熟的设计、监理和施工单位进行管理存在一定的风险。业主单位成员本身要磨合，整体缺乏管理经验，过多的业主成员对于项目建成后的安置也是一个问题，既造成建设管理人力资源的浪费，又增加了电站投产运营期的成本。这种项目经理管项目的方式最大的问题还有企业不能及时发现并堵塞漏洞、容易造成腐败现象的产生，不能最大限度的保护项目管理人员。

1.2 水电工程新型管理模式

水电工程由于投资大，时间长，参与人员众多，牵涉面广，管理难度很大。传统的管理模式往往忽略了水电工程本身的系统性，只重视局部的利益，不考虑整体的利益，信息交流也缺乏相互性，这样必然不能满足现代化水电工程建设的需要。水电工程管理要从自身的特点出发，要实行全过程的系统管理，建立共享的水电工程信息平台。传统的工程管理模式存在的问题日益突出，为了适应水电工程深入开发利用的需要，势必需要一些新型工程管理模式。

1.2.1 设计—施工模式

设计—施工模式，它是一种比较简练的项目管理模式。在这种模式下，业主只需选定一家公司负责项目的设计和施工，设计—施工总承包商完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责项目融资。特点是由业主与设计和施工的联合体签订合同。承包商负责工程项目的设计和施工，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。业主和设计—施工承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。

1.2.2 设计—采购—施工模式

设计—采购—施工即EPC模式，是指业主通过委托专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，初步确定了作为合同基础的工程总价，而后通过招标等方式选定一个设计施工总承包商对整个项目的成本负责，由总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。

这种模式主要有两个特点：①具有高效率性。一旦合约签订以后，承包商就据此进行工程的设计工作，如果承包商本身拥有设计能力，就促使承包商积极地提高设计质量，通过合理和精心的设计创造经济效益，往往达到事半功倍的效果。如果承包商本身不具备设计能力和资质的，就需要委托一家或几家专业的咨询公司来做设计和咨询，承包商作为甲方的身份进行设计管理和协调，使得设计既符合业主的意图，又有利于施工和节约成本，使得设计更加合理和实用，避免了两者之间的矛盾。②责任的单一性。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合约规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所要的产品。承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任，这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不断提高自己的管理水平，通过科学的管理创造效益。相对于传统的管理方式来说，承包商拥有了更大的权利，它不仅可以选择分包商和材料供应商，而且还有权选择设计咨询公司，但最后需要得到业主的认可。这种模式解决了机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的现象。

1.2.3 代建制模式

代建制模式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有工程设计、咨询、施工经验的工程建设管理单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、工程建设管理单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，工程建设管理单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与施工单位会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。

该模式分为Agency CM和Non-Agency CM两种方式。前者是业主分别与设计、施工承包商和专业咨询公司签订合同。专业咨询公司协助业主进行设计优化和施工管理，不对投资负责；后者不同之处在于专业咨询公司需要对施工的最大保证费用负责，并承担风险。CM模式，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

1.2.4 项目承包模式

项目承包简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有3种基本应用模式。

一是业主选择设计单位、施工单位、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM（Project Management）模式。

二是业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

三是业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工单位和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施工总承包单位。

项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期工作进行管理。主要工作包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。

项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理作用，直到项目完成。主要工作包括：编制并发布工程统一规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部资料等。

PMC模式一般具有以下一些特点：①把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，把繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。②这种模式管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员，有利于项目建成后的人员安置。③通过工程设计优化降低项目成本。PM C承包商会根据项目的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。

1.2.5 BOT模式

BOT模式即施工—运营—移交模式。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。这对于解决基础设施瓶颈矛盾、缓解资金紧张以及加快经济发展都起到了一定的作用。利用BOT投资方式发展基础设施的优点包括：有利于引导外资向基础产业合理倾斜，使之真正取得一种规模经济效益；有利于在投资建设和运营管理中引进先进的技术和管理方法；有利于改善利用外资的结构；有利于提高基础设施项目的建设效率；有利于解决目前面临的基础设施不足与建设资金短缺的矛盾；有利于在不影响政府所有权的前提下，分散基础设施投资风险；有利于帮助基础设施使用者树立有偿使用的新观念，实现基础设施建设的良性循环。

1.2.6 Partnering模式

Partnering模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以避免争议和诉讼的发生。培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本。

Partnering模式的特点之一就是建立了项目的共同目标，它使得项目参与各方以项目整体利益为目标，弱化了项目参与各方的利益冲突。由于目标决定了组织，因此Partnering模式的组织既要遵循组织论的原则，又要有它的特色。

近年来，业主越来越倾向于项目管理单位为其提供全方位、全过程的服务，以减少业主方的负担。因此，今后Partnering的组织模式也将会贯穿项目建设的全过程。

1.2.7 “建管合一”模式

水电工程建设项目以“建管合一”的模式组织工程的建设和管理。“建管合一”是指项目业主既是水电项目的建设管理单位，同时也是项目建成后的运行管理单位。“建管合一”使项目建设管理单位充分考虑运行管理的需要，又使运行人员提前介入水电工程建设过程，对发挥枢纽的最大效益有极大作用。

采用“建管合一”的管理模式，业主就整个水电建设项目对投资主体负责，对工程建设、工程管理全过程负责。参与建设的施工、监理和设计等单位与项目业主的关系是合同关系，为业主服务。“建管合一”的管理模式，避免了过去水利水电工程建设项目由建设和管理两个独立行为主体组成、建管脱节的状况，改变了过去水利水电建设“重建轻管”的现象发生。

在我国已建与在建的大中型水利水电工程建设项目中，目前，大型水利水电工程建设项目采用“建管合一”的建设管理模式已日益成为一种流行的建设管理模式，这种建设管理模式具有“政府指导、业主牵头组织、参建单位参与、建管合一”的特点。如龙滩水电站、小湾水电站、锦屏一级水电站、百色水利枢纽以及飞来峡水利枢纽等大型水利水电工程都采用了“建管合一”的建设管理模式，并且在建设项目质量管理方面取得了很好的效果。

大型水利水电建设项目之所以采用“建管合一”的模式组织工程的建设和管理，是因为“建管合一”使建设管理单位充分考虑运行管理的需要，又使运行人员提前介入工程建设过程，对发挥枢纽的最大效益有重要作用。