2 从处理到管理需要经过治理环节
沿着生产部门的逻辑往下走,能做的事情非常有限,剩下的只有一件事情可以立即做,这就是清理库存,把剩下的锉刀卖出去。
做这样一件事情也很不容易,障碍重重。
第一,要解决实物资产变现之后的亏损问题。对企业来讲,清库与处理死库不是一件容易的事。本来资产负债表上是平衡的,打折处理了老旧物品和残次品,账面必然会产生亏损,这账应该算到谁头上,企业必须要有一个说法。
第二,哪些物品是有用的,还可以销售,哪些物品不能再销售了,必须弄清楚,把损失降到最低。
第三,这些活谁来干?干这些活的人能不能拿奖金?或者说,怎样来激励人们干这些事情?
第四,这些东西是当废品卖,还是当产品卖?就这一条,把全部人都难死了,谁也不敢把这些要处理的东西当废品卖。
我的想法很简单,发动群众把商标磨掉,当“等外品”卖给乡镇企业,所得的钱用来奖励给这些干活的人;或者把它当作促销品,卖给那些客户企业,这样做,至少可以省掉仓储费用。同时制定一些规矩,明确残次品和废品处理方式,包括如何走账,这类事情也就解决了。
在实际中,这件事情却迟迟得不到解决。最后有领导说,这事情有点儿难办,只能慢慢解决,慢慢消化。
从这一点上可以看出,企业领导人要是没有系统的思维,是一件很可怕的事情。在他们的领导下,一个企业不可能在从小到大过程中,保持内在的统一性。相反,只能就事论事,按下葫芦浮起瓢,问题越来越多,事情越来越难办,陷入恶性循环。企业管理当局及领导阶层,只能被现实的压力牵着鼻子走,成为“处理者”,而不是管理者。
从“处理”走向“管理”,中间的一个环节就是“治理”,摆脱恶性循环,进入良性循环。彼得·圣吉在《第五项修炼》中给出了具体方法,那就是在错综复杂的关系中,找到关键环节,并且在关键环节上施加影响,推动一些相关的事情进入良性循环,从而使整个企业逐渐进入“治理”状态,经过一段时期的努力,企业才可能进入“管理”状态。
任何企业都不可能从混乱的“处理”状态,一步跨入有序的“管理”状态,而需要经过漫长的“治理”阶段,如果资源有限,事情就更是这样。如果管理当局及其领导阶层,没有系统的思维,那就不可能做到这一点,即从混乱中走出来。
然而,绝大部分企业缺少对“企业是一个系统”的认识。大学的教育没给他们这样的思维,没有进行过这样的思维训练,甚至他们都不知道,现在遇到的问题是因为他们没有系统思维引起的。很多问题是因为他们一开始就做错了而引起的,是派生出来的问题。问题不是成堆的,问题之间存在着内在的联系,问题是以系统的方式存在的。
治理阶段,必须用系统的思维加以指导,寻找各种问题之间的内在联系,找到问题的根源加以治理方能奏效。如果一个问题不能从根本上解决,那就退而求其次,逐步达到问题的根本。
管理学教育,首先应该解决这样的问题,让每个受教育的人知道,企业是一个什么样的系统,知道企业各个子系统之间的关系,以及子系统内部的关系。这就是德鲁克所说的,企业要有自己的事业理论,要有自己做事情的逻辑。
按照德鲁克的说法,企业及企业中的每一个经理人,在做任何事情的时候都要问自己,这是一件什么事情?这件事情的性质是什么?如果企业及各级经理人,不知道为什么要做这件事情,不知道做这件事情的目的是什么,那么企业出现无序与混乱、一错再错也是必然的。