3.6 构建高效和独立的董事会

公司治理是在经营权和所有权分离的资本市场中保证公司实际控制人不侵害外部投资股东利益，并致力于股东价值最大化的控制权安排机制、风险管理机制和利益分配机制。因此，良好的公司治理结构对投资者来说就是资本市场的“防黑武器”，公司治理直接决定着能否为投资者“守住”创造出来的价值。美国资本市场上75%的专业投资人认为在他们选择投资对象时，公司的治理结构特别是董事会的结构和绩效至少与该公司的财务绩效指标一样重要，80%多的投资者愿意为治理结构较好的公司支付更高的价格。

良好的公司治理结构保证了价值创造的能力和质量，公司治理是否健康主要看两点：首先，是否建立了有效的决策机制；其次，是否合理地配置了股东、董事会和经理人之间的权利、责任和利益，从而形成有效的权力制衡关系。其中，能否建立一个代表所有股东、独立而又高效的董事会成为关键。

董事会制度历经200年的演变，从制度设计的角度来讲已经相当完美了，但是在现实的资本市场上董事会很多时候还是不尽如人意。主要原因有两个：首先，董事都是人，只要是人就有贪欲，当利益诱惑达到一定程度时，即使是家境殷实的独立董事也容易被收买；其次，董事会高效运作取决于外部董事参与企业的程度，由于外部董事缺乏真正参与了解企业的时间和精力，就导致对企业信息的缺乏，因此难以做出有效的决策。虽然建设理想中的董事会很困难，但是董事会的确是大型企业，尤其是上市公司不可替代的有效治理制度，因此公司还得想办法让董事会制度尽量高效一些。那么什么样的董事会是独立、高效和基本上能代表大多数股东的呢？能够解决好以下十个问题的董事会，基本上就是投资者认可的。

3.6.1 董事会席位的分配是否形成了权力制衡的局面

中国上市公司董事会主要有两种，一种是大股东控制的董事会；另一种是管理层控制的董事会。这两种董事会的董事容易被大股东或管理层收买，容易出现大股东利益输送或管理层腐败的问题。

一个理想的董事会的席位构成中，有大股东、管理层和中小股东的代表，最好独立董事占主导地位，而且独立董事由中小股东提名。董事会能够帮助管理层制定决策，创造一个董事会、管理层、股东都参与决策的平台。

3.6.2 董事会的规模多大为宜

既然决定要建一个董事会，那么一个关键的问题就是董事会需要多少人呢？《公司法》规定了股份有限公司的董事会人数是5～19人，这个范围是比较大的，具体选多少人为好呢？

从实践来看，A股上市公司董事会规模最多的是9人。这个数字传递了两个信号：首先反映了上市公司董事会中不希望独立董事这种“外人”占的比例过高。自2003年开始证监会要求上市公司董事会的1/3成员必须是独立董事，而一旦董事会规模不能被整除，那么独立董事必须多加1人，而不能采用“四舍五入”的办法，也就是当董事会规模为7人、8人、9人时，都需要3个独立董事，而9个人董事会规模的时候，独立董事占的比例最小。第二，9在中国代表的都是圆满的含义。因此，众多的中国上市公司都将自己的董事会规模设置为9人。

“9”刚好在我们推荐的董事会适宜的规模中。抛开以上的理由，只从高效董事会的角度出发，我们建议适宜的董事会规模是8～15人。董事会规模并不是越小越好，也不是越大越好。至于什么样的董事会规模最为适宜，就是看在该规模下，为公司带来的好处是否大于其所造成的弊端。一般认为，适宜的董事会规模应该保持一个“既能议论充分又能准确快速地进行科学决策”的人数。

董事会人数多的好处是可以聘请一些经验和知识都非常丰富的外部董事，弥补内部董事知识结构和阅历不足，从而使得董事会的议题得到充分的讨论，减少公司的经营风险，提高决策的准确性。但是，董事会人数也不能太多，否则将会影响董事会的效率。比如，一个公司的董事会，按照法律的上限，将自己的董事会规模设置为19人。那么，这就从两个方面降低了董事会的效率。首先，协调开会时间就是一个很麻烦的事情，19个人的董事会至少有12人是独立董事，而独立董事的日程一般安排较满，要协调这么多人的开会时间是不容易的。其次，开会的效率会很低。每次董事会不可能只讨论一件事，总得讨论四五件事吧？开会时，董事长将今天要决策的第一件事的背景资料做了介绍之后，每个董事为了证明自己是“有价值”的，总得说几句吧。一个董事说15分钟，19个董事就得将近5小时，中间还得有茶歇，那一天只能决策一件事。要决策四五件事，董事会就得连续开四五天会，这种董事会效率也太差了些，谁愿意做这种董事会的成员？

董事会人数少的主要好处就是提升效率，可以提高董事会决策效率和增强董事个体的责任心，从而提高上市公司绩效。但是，董事会人数也不能太少，太少就有可能使得各个专业委员会建设不起来，必然影响董事会的职能实现。比如，一家上市公司董事会的规模为7人，外部董事的人数最多也就是5人。如果同时要在董事会下设审计、薪酬和提名/治理这3个委员会，每个委员会都需要至少3名外部董事。那么，每个外部董事可能会被要求在多个委员会中任职，否则这些委员会就建不起来。而一旦缺少这些委员会，公司治理评级机构就会认为该董事会职能实现有问题，从而会导致该公司股价下跌。如果非要在这么点人数的情况下建立3个委员会，外部董事就必然要在多个委员会中兼职。这些委员会的工作都是很专业的，在多个委员会兼职就会对外部董事的知识结构和投入时间形成很高要求。一般来说，独立董事在知识结构和时间上是很难满足这种要求的，这必然导致这些委员会难以有效地开展工作。

为了确保委员会建设和提高董事会的效率，董事会以8～15人为宜。再考虑到中国人的喜好，具体建议9人或11人是中国上市公司比较适宜的董事会规模人数。

3.6.3 高管团队中谁可以做董事

董事会是由内部董事和外部董事构成，从董事会的决策和监督两个基本职责来看，对内部董事的需求度是不一样的。为了履行决策职责，董事会中必须要有内部董事，因为内部董事比较了解企业的专有性信息，他们参与董事会工作的好处是可以使董事会的决策过程更加合理和有效率。但是，从履行监督的职责来看，是不需要内部董事的，因为自己是不可能客观地监督自己的。

因此，为了满足董事会有效决策的需要，而又不至于使得董事会被内部人所控制，董事会中的内部董事只能是那些公司决策离不了的人。按照国际经验，管理层中有3个人可以做内部董事。

首先，CEO必须是董事。CEO是董事会和企业的桥梁，他不参加董事会，谁向外部董事传达、解释和说明战略方向？谁来执行董事会决议？

其次，CFO要进董事会。金融运作和财务监控是董事会经常而重要的议题，而CFO又是财务报表质量和财务控制的责任人，因而也应是董事会成员，即使董事会规模小，CFO不进董事会，也需要每次董事会开会的时候列席董事会。

最后，国际惯例中COO也要进董事会。中国企业中设置COO的较少，仔细研究国外大公司中COO的岗位设置，我们发现，其实COO和我国传统企业中的常务副总的职位很类似。如果你的企业中有这样的职位的人，应该和CFO一样，也需要进董事会，在董事会中向外部董事解释和说明战略执行的情况。即使董事会规模小，COO不进董事会，也需要每次董事会开会的时候列席董事会。

3.6.4 外部董事与内部董事的比例多少为好

基于董事会决策的需要，董事会中必须有内部董事。但为了实现董事会制度最基本的目的，建设成代表所有股东、独立而且公正的董事会，就必须要求外部董事的人数要显著的大于内部董事人数。

外部董事给公司带来的好处也是显而易见的。首先，从履行决策职责的角度来看，外部董事的外部人视野以及丰富的经验、专业的知识能促进董事会的决策科学化，加强公司的专业化运作，提高公司的管理绩效。其次，从履行监督的职责来看，外部董事尤其是独立董事在平衡管理层和股东的利益纷争、确保公司财务安全、确保公司信息披露真实等方面能够客观地发挥监督的作用，比内部董事更适合裁决争端。

因此，外部董事与内部董事的比例涉及董事会整体的独立性问题。一般来说，外部董事比例越高，董事会的独立性越强。董事会的独立性加强，就可以确保董事会有效地行使其决策和监督职责，并促使管理层对股东负责，以保证治理的公平和效率。

外部董事与内部董事的比例到底多少为好呢？不同国家的实践经验是不一样的，2000年之后，美国大公司的董事会中有1/4的只有CEO一个内部董事，有1/2的董事会中只有CEO和CFO两个内部董事，其余的都是外部董事，而且独立董事的比例高达70%以上。

A股上市公司的情况和美国不太一样。证监会要求自2003年开始上市公司独立董事人数要占到1/3，于是，中国绝大多数上市公司的人数恰好满足证监会的要求，这说明我国上市公司的大股东不太喜欢公司中有太多的作为独立董事的外人，这种局面也许是我国的独立董事还负有制约大股东这一特殊职责造成的。

不考虑各国历史文化传统的差异，只从建设高效董事会制度的角度出发，为保证董事会高效履行其决策和监督的基本职责，外部董事和内部董事的比例应为3∶1或更高。从A股上市公司的实践来看，做到2∶1的就已经很不错了。

3.6.5 董事会一年开几次会

很多上市公司一年开2～3次董事会，虽然满足了《公司法》要求一年至少开两次董事会的法定最低要求，但是从公司实际需要来看，显然少了一些。辛辛苦苦组建一个董事会，从企业外部请了一些人来做外部董事，每年才开2～3次会，纯属是浪费资源。这种董事会建立的目的估计不是为了公司治理的需要，而是为了向外界表明：你看，我已经有董事会了，公司治理结构已经完善了。

董事会开会次数太少，就会减少董事会的有效性。因为在这种情况下，大股东或管理层就会操控董事会的日程表，将大部分会议时间讨论日常经营事务，重要的事情将得不到讨论，外部董事就没有机会和缺乏信息对管理层进行有效的监督。

从理论上讲，董事会经常开会可以提高效率。因为经常开会就意味着董事们可以经常碰面，可以获得公司更多的信息，对公司的情况更加了解，更容易做出正确的决策和有效的监督。但是，会议次数也不能太多。因为，外部董事都是有本职工作的，而且一般来说一个人不会只是一家公司的董事，他可能同时兼任三四家公司的独立董事。会议次数太多，外部董事的时间和精力就得不到保证。

因此，我们对董事会会议次数的建议是每年4～7次。其中，每个季度一次常规董事会，年度股东大会之后，再召开一次年度董事会，还有两次会议留给突发事件。

3.6.6 什么样的人可以做独立董事

作为担任独立董事的人选，首先，要符合《公司法》要求的董事任职资格，即要能尽到忠实义务和勤勉义务。其次，要满足所在国家的法律关于独立董事的“独立性要求”。各国对独立董事独立性的规定细节不一致，但是基本思路是一致的，独立董事就是要与公司或经营管理者没有任何重要的利益关系，以及和大股东或管理者没有紧密的人际关系才可以被认为是独立的。

除了满足董事任职资格和“独立性”的要求之外，到底什么样的人适合担任独立董事呢？美国的做法和经验可以作为参考，美国上市公司认为最适合担任独立董事的是能够为公司带来额外资源的人，他们的独立董事往往是三种人。

在美国，担任独立董事最多的是其他上市公司的CEO、CFO、COO，占独立董事的70%以上。这是非常合理的选择。谁最懂企业？绝对不是商学院的教授、经济学家们，而是做企业的人。

美国公司常用的第二类独立董事是银行官员和退休的政府官员。商业银行的行长和投资银行的经理出任独立董事，能够利用其在金融方面的知识和经验，帮助公司建立合理的投融资体系，促进公司投融资的科学决策，完善风险管理。另外，美国还常常聘请退休的政府官员出任独立董事。与中国官员的终身制不一样，美国的政府官员是任期制，当这些官员任期到而退下来的时候，他们身上的政治资源和社会资源对于一些企业来说是很重要的，因此，美国公司会增选具有政治背景的独立董事，利用他们的政治和社会资源创造更大的价值。在中国，由于反腐的原因，现在已经禁止政府官员出任独立董事。

美国公司中独立董事的第三类人是专家和学者，包括律师、会计师和大学教授等专业人士。首先，独立董事最好有一人是律师，公司虽然有法律顾问，但他们是为管理层服务的，董事会层面需要一个具有法律背景的独立董事在一些重大事项决策的时候替股东把关。其次，独立董事中最好有一个会计师或具有注册会计师资格的财会人士，这位独立董事实际上是要担任审计委员会主席的。审计委员会的工作是非常重要而且专业的，一般人是不能胜任的，会计师或注册会计师的背景，可以使得审计委员会和内外部审计师、财务管理人员进行专业的沟通，确保财务安全和信息真实。第三，可以是大学教授，公司主要利用其在管理或技术方面的知识进行决策时的咨询或把关。

3.6.7 退休的CEO应不应该再留在董事会

退休之后的CEO要不要留在董事会呢？这是一个不太好回答的问题，因为留有留的好处，不留有不留的好处。

退休的CEO留在董事会的好处是扶上马再送一程。退休后的CEO拥有大量经验，而且与其他人相比，可能掌握更多的与公司相关的知识，以及隐性资源，对公司战略的稳定性、新老交替过程有积极的意义。

退休之后的CEO留在董事会的坏处是新的CEO放不开手脚。CEO虽然退了下来，但是，只要他还是董事会成员，他在公司的影响力就存在，而且公司的管理层基本上都是他提拔的，新的CEO也有可能是他推荐的。在这种情况下，新的CEO和管理层也许出于忠心，也许出于敬畏，就不得不听他的话。

在美国，以前的一个惯例就是CEO退休之后，留在董事会担任董事，这被称之为美国公司治理的第22条军规。但是，这种做法暴露出越来越大的弊端之后，越来越多的公司不再让CEO“退而不休”。

一个合理的做法是，如果公司还需要退休之后的CEO“扶上马送一程”，那么就不要让他退休，继续干下去。一旦退休，就离开公司，千万别“退而不休”，因为需要给继任者留出成长和创新的空间。当然，为了利用这些退休CEO的知识和经验，可以由公司出钱将他聘请成新CEO的私人顾问。这样，就可以在离职的和新任CEO之间建立一种紧密而且相互支撑的关系，这种关系使得他们能够对一些重大问题进行非正式的磋商，新任CEO能够从前任CEO那里得到他所需要的有益的建议。

3.6.8 外部董事为什么单独开会

公司治理评级机构中有一条标准就是，外部董事是否能够单独开会，哪怕是在某次董事会中有1～2小时让内部董事回避，开一个外部董事的会议。如果有，评级机构就认为该董事会是独立的，公司治理得分就会增加，股价就会上升；如果没有，就认为董事会是被内部人控制的，公司治理得分就会减少，股价就会降低。

为什么会有这个标准的道理很简单。当内部董事回避，召开外部董事会议时，会议的主要议题肯定是关于对CEO、CFO和COO等内部董事的业绩考核或薪酬制定等话题，如果这时候内部董事和外部董事一起开会，人都是有人情面子的，很多话就不好说了。让外部董事单独开会，对CEO和内部董事进行评价，才会客观一些。

3.6.9 董事长是否兼任CEO

董事长是否兼任CEO，这是建设高效董事会当中非常重要的一个问题，直接关系到公司控制权的配置和董事会的独立性。董事长是否兼任CEO，被称之为领导权结构，是董事会职能中最有争议的问题，它通常反映了公司董事会的独立性和管理层创新自由的空间，是董事会治理结构中一个基本而且重要的特性。

从公司治理的逻辑来看，公司的所有权是股东的，董事长领导整个董事会对股东负责，而公司的管理层对董事会负责，董事会和管理层的关系是决策和执行、监督和被监督的关系。当管理层的工作不能令董事会满意的时候，董事会就会解除CEO的职务。反过来，CEO也特别希望能够控制董事会，以稳定自己的工作。如果公司的CEO兼任董事长，就会出现管理层的领导机构向管理层负责的诡异情况。在这种情况下，就意味着CEO可以自己对自己的绩效进行评估，自己给自己发放高额的薪水，这样做就会引起股东、董事会和管理层三个层面之间的利益冲突。因此，为了防止CEO控制整个董事会，公司的CEO不能兼任董事长。

但是，现实的情况却和逻辑推理大不一样。在美国，90%的大公司的董事长兼任CEO；在英国，有1/3的大公司存在CEO兼任董事长的情况；在中国，上市的国有企业董事长和CEO基本上是分任的，而民营企业大部分是兼任的。

为什么会这样呢？首先还得从CEO的职位来源说起，CEO这个职位是美国公司开始设置的。美国公司中最开始是没有CEO职位的，美国小公司中管理层的老大叫作总经理，当公司做到事业部制或集团公司之后，总部的管理层老大叫作总裁，部门经理叫作总经理，所以，在美国的管理层中总裁是最大的，代表的是劳方。美国公司的董事局主席是企业内部人，要在企业上班拿薪水的，代表的是资方。董事局主席和总裁都在企业内部发号施令，下面的人不知道该听谁的，这有点像中国国有企业中的董事长和总经理的关系。中国国有企业解决这个问题的思路是通过文件明确董事长管战略，总经理管执行。貌似职责很明确，但实际上战略和执行哪能分得如此清楚？美国人解决这个问题的思路是，一山不容二虎，树立一个核心，因此设置了CEO这个职位。CEO的全称是“chief executive officer”，直译成中文就是首席执行官的意思，意译应该是“老大”的意思。美国人把CEO的位置给了董事局主席，将董事局主席作为权力的核心。这种思路也体现了美国人的在管理上强调效率的实用主义思想：该民主的时候民主，该独裁的时候独裁，因为独裁能够提高决策统一性的效率。

董事长兼任CEO，解决了美国公司权力核心的问题，提高了公司的运作效率。但是，董事长兼任CEO，会使这个人权力过大，他既可能控制董事会，又可能控制管理层，而美国上市公司中股权比较分散，没有大股东的监督，这个人就可能把公司变成他的个人王国。

耶鲁大学教授麦卡沃伊及其合作者米尔斯坦在《公司治理的循环性危机》一书中研究了安然、世通等公司治理丑闻后指出，这些丑闻发生的根本原因之一就是CEO控制了董事会，他们认为董事会最需要的改变就是公司的领导权结构，CEO和董事长要分任。但分任，必然要回到以前的老路，又会出现董事长和CEO争夺权力的局面。因此，他们提出，为了避免这种局面的出现，由一名非执行董事，最好是独立董事来担任董事长。但是，由于美国上市公司的股权是比较分散的，小股东代表是没有积极性担任董事长的，独立董事考虑到风险问题，也是不愿意出任董事长的。美国的公司治理专家又提出一个折中的建议，董事长兼任CEO也是可以的，但必须同时增设一名由独立董事担任的“首席董事”。首席董事除了履行独立董事的基本职责之外，公司章程或董事会章程会赋予他监督董事长/CEO的权力，具体来说就是监督议程和确保议程代表了其他独立董事所关注的问题。首席董事的职责设计很关键，他不能过多地干涉董事长/CEO的工作，但又要在关键问题上对其实施有效的权力制约。

这种做法对传统改变比较小，比较符合实际，因此，美国的一些公司治理机构，如通用汽车公司发布的公司治理准则中也对此持支持态度，要求由独立董事选出一位首席董事。而且，美国通用汽车公司也设置了首席董事这一职位，目前美国大公司的董事会超过50%的有首席董事。

由于各国证券市场的发育程度、公司的治理环境和社会文化存在较大的差异，国际上关于公司的领导权结构即董事长和CEO合一还是分离，并没有一个统一的定论。但是，无论是集权还是分权的制度设计，美国的经验对于我们来讲还是有比较大的启发：在董事长是否兼任CEO这个问题上，首先要考虑决策的效率，其次要考虑分权制衡，不能让公司的权力掌握在一个人手里，因为绝对的权力将导致绝对的腐败。

因此，我们的建议是：如果董事长和CEO不是同一人，董事长就不能是内部人。如果董事长在内部管理层，CEO也在内部管理层，两强相遇，容易产生矛盾，而且还会比较激烈。如果董事长是外部的大股东，实际上营运公司的权力都在CEO手中，在公司治理尤其是企业日常运作上，并不会有太大的问题。

如果董事长要兼任CEO，总裁或总经理实际上就是COO的角色，主管日常业务。这时一定要有分权机制，比如像美国公司设置首席董事那样对兼任CEO的董事长进行制约。

对于我国大多数民营企业，目前大多数的公司都是创业的第一代，公司都是自己创建的，兼不兼任问题都不大。因为董事长是创始人，CEO是雇用的，公司权力的层次划分是清楚的，从精神层面上讲董事长都是老大。但在国有企业，如果谁都不服谁，问题就会很多，就需要将分权机制设置得当。

3.6.10 应该设几个专业委员会

判断董事会是否独立，除了考察独立董事本身是否真正独立之外，还要看独立董事是否具有一个独立自主行使权力的平台。委员会制度设计的初衷有两个：提高董事会效率和解决独立董事发挥作用的平台。

董事会是一个会议机关，所有事情的决策都需要董事会开会按照“一人一票，少数服从多数”的原则来进行。独立董事作为个体是不能直接做出任何决策的，他必须在董事会上发表自己的意见，以影响最终形成的决策。在委员会制度出现之前，董事会一开会就是全体会议。董事会中总有企业内部人吧，一般来说，CEO、CFO和COO都会是内部董事，开会到时候他们都在场，一旦董事会讨论的议题涉及他们的利益的时候，独立董事怎么可能为了所有股东的利益而和内部董事撕破脸皮呢？因此，董事会委员会制度的出现，除了提高董事会的运作效率之外，一个主要的目的就是解决这个矛盾。在董事会下面设几个专门的委员会，并且规定一些涉及诸如审计经理人财务问题、确定经理人报酬、负责董事提名的审计委员会、薪酬委员会和提名/治理委员会只能由独立董事或作为股东代表的外部董事担任成员，但应以独立董事为主，并且委员会主席必须是独立董事。这样的安排，就为独立董事创建了一个发挥作用的平台，才有可能使得独立董事真正独立。

委员会并不是越多越好，过多地设置和关注委员会，必然会割裂董事会作为一个整体的有效性，这反而违背了设置委员会的初衷。因此，根据董事会的主要职责、委员会设置的初衷以及企业的实际需要来设置委员会是每个公司必须遵循的原则。基于以上的考虑，建议董事会考虑设置四个委员会，即审计委员会、薪酬委员会、提名/治理委员会，以及战略投资和风险管控委员会。

而且委员会一般每年都要单独开会，审计委员会一年有4～7次会议，薪酬委员会和提名/治理委员会有2～3次会议。这些委员会先单独开会拿出一个初步的议案，再到全体董事会中去做决策，这无疑是提高了董事会的工作效率。