2.4 以客户和利润为中心的设计逻辑

在50年前的美国、20年前的中国，由于供给稀缺，因此客户需要什么对企业来讲并不重要。这在今天的商业社会听起来有点不可思议，却是真实的。那是一个商家和供货商的年代，基本上所有的行业和企业都处于价值流入阶段，赚钱是件很容易的事。

但是现在反过来了，全球范围内生产过剩、供给过剩。市场的权利已经转移到了客户这边，由于互联网和移动互联网的普及，客户掌握了大量商品的信息。信息的高度对称，客户已经处于商品社会的中心，只有满足了客户需求的产品和服务才能获得有价值的市场份额。因此，成功的商业模式设计一定是以客户为中心进行设计的，专注满足于客户的需求。

近两年非常流行的“互联网+”商业模式设计实际上就是这种变化的体现。“互联网+”商业模式的核心并不是每个企业都需要线上线下整合，都要去建自己的电商渠道，这是对“互联网+”肤浅的认识。“互联网+”商业模式设计的核心是强调用户体验、用户参与，满足客户自己尚未发现的需求。这实际上就是以客户为中心商业模式设计逻辑的极致体现。

你知道客户的需求是什么吗？笔者在EMBA课堂和金融投资EDP课堂上问学生，他们每一个人都会说知道。我会接着问，那能说出你比竞争对手更好地满足了客户的什么需求？你能列举出客户最重要的三个需求是什么吗？客户自己都未发现的需求是什么？面对我的追问，大多数学生都回答不上了。这说明我们很多企业创始人实际上并没有真正了解自己客户的需求，因为要一直坚持以客户为中心是件比较困难的事。

2.4.1 企业重心的变化

任何一个成功过的企业家一开始都是坚持以客户为中心的企业设计的，否则他是不会成功的，但是企业重心是会转移的，如图2-2所示。

一开始创业的时候，为了活下来，企业创始人眼里只有客户，公司并不重要，他们每天都在研究客户偏好，1周7天都在市场上盯着客户需求的变化，客户任何要求都被认为是合理的要求。能够从创业阶段存活下来的企业都是比竞争对手更好地满足了客户需求的企业，凡是以自我为中心的企业基本上都死掉了。

到了成长阶段，公司依然重视客户的需求，但也开始重视公司自身了。这时的公司已经算小有成就，不太愿意成天盯着市场研究客户需求的变化。1周7天中，2天休息，2天在公司关注内部资源分配等，只有3天在关注客户需求变化。这种时间和精力的分配还算合理，但是如果公司重心继续向关注公司自身转移，就麻烦了。

到了成功阶段，公司的产品在市场上有一定的市场份额占有率。很多公司虽然把“顾客就是上帝”“客户的需求必须满足”写到了员工手册中，但是实际上公司眼里只有自己了。这些公司经常会把客户正常的建议和投诉当成“无理取闹”，他们考虑的不是如何替客户解决麻烦，而是如何“摆平”客户。这种企业就很危险了，基本上处于悬崖边，马上就会进入无利润区。

2.4.2 改变价值链设计的逻辑和方向

如图2-3所示，传统价值链设计的逻辑是，首先关注公司有什么资产和核心能力，然后决定公司可以提供哪些投入要素和原材料，接着再决定公司能生产什么样的产品和提供什么样的服务，然后再决定销售渠道是直销还是分销，最终才考虑到客户。按照传统价值链逻辑设计的商业模式，那些存活下来的企业只是恰好生产了满足客户需求的产品和服务。

以客户为中心的现代价值链的设计完全是反过来的。第一步关注的就是客户有什么偏好，需求是什么？第二步是根据客户定位来构建销售渠道，选择能够最好地满足客户需求和偏好的方式；第三步是选择能最好满足客户需求和偏好的产品和服务；第四步是根据需要提供的产品和服务来确定公司的资金和原材料等投入要素；最后才是根据投入要素来确定公司应该拥有什么关键资产和核心能力。

2.4.3 现代价值链逻辑的企业设计实例

如图2-4所示，小米、特斯拉和戴尔都是按照现代价值链逻辑进行商业模式设计的，而最后都成为“互联网+”的商业模式设计，市值明显高于同行。

【案例】特斯拉的价值链设计逻辑

宝马、奔驰、大众、通用汽车、福特、丰田和本田等各大汽车厂商在多年前就布局新能源汽车，但是在特斯拉之前，市场上没有一款纯电动汽车真正热卖，卖得最好的是丰田的油电混合汽车。为什么呢？电动汽车一个很大的问题就是成本居高不下，按照传统价值链进行的商业模式设计是降不了成本的，一般客户是不会比传统汽车多支付1.5～2倍的价格去购买电动车的。电动车最大的优势是什么呢？除了环保之外，电动车最大的优势是提速特别快。那么谁需要提速快的车呢？特斯拉商业模式的设计逻辑是：

● 特斯拉第一批客户盯住的是硅谷周边高科技公司的创始人及其高管，这些人追求速度、喜欢科技感十足的产品，互联网就是其生命的一部分，对价格不是很敏感。

● 特斯拉的第一代车是轿跑车，提速很快；操作仪表盘就像两个大的iPad，科技感十足，非常酷炫。

● 特斯拉只有体验店，没有4S店。所有的预订和付款都在官网上进行，是对传统汽车行业销售渠道的巨大冲击，但是对终端用户来讲却是把成本确确实实降了下来。

● 实现了订单式生产，基本上做到零库存。

【案例】小米的企业设计逻辑

小米2011年能从智能手机的红海中杀出一片蓝海，其最初始的成功就在于按照现代价值链逻辑设计的商业模式。2011年在智能手机市场上占据绝对市场份额的是苹果和三星。在第二阵营中，多普达、魅族、联想、OPPO、VIVO、中兴和华为等纷纷占据着余下的市场份额。

小米是一家新创业的公司，那么雷军是如何在价值流出阶段的手机行业中寻找到利润区的呢？小米手机的特点是性价比高——价格低，但是硬件配置高。那么小米关注的客户群是谁呢？我在EMBA课堂和金融投资EDP课堂上问学生谁用小米手机，基本上没有人用。我说这就对了，因为中国排名靠前的商学院的EMBA和金融EDP总裁班的学生基本上都不是小米的目标客户群，小米的目的客户是“穷小子”，就是玩手机的年轻一代。小米商业模式设计的逻辑是：

● “穷小子”的特点是玩手机的一代，对于硬件要求高，但是对价格非常敏感。对互联网的生活方式非常熟悉，对线上支付非常熟悉，也乐于参与对手机性能开发的网络讨论。

● 小米最早的销售模式就是官网直销（饥饿营销）+ 第三方网站销售，基本全是线上销售。这样就砍掉了传统手机行业中的分销系统，成本马上就降了下来，手机定价低但是公司的利润却不低。

● 提供性价比高的手机。同时向平板、智能电视、智能家居和智能硬件拓展，构建产品生态圈。

● 核心竞争力是订单式生产、追求零库存管理，通过商业模式创新来降低成本。

在小米商业模式刚刚出来时，大家惊叹“企业还可以这样做：什么都没有，只有商业模式，而且估值还不低”。资本市场给予小米的估值也是非常高的，2010年底，小米完成首轮4100万美元的融资，估值2.5亿美元。2011年底，小米第二轮融资9000万美元，估值10亿美元。2012年6月底，小米完成第三轮2.16亿美元融资，估值40亿美元。第四轮融资于2013年8月确认完成，估值超过100亿美元，不过具体融资数额没有透露。2014年12月29日下午，雷军在微博上宣布，小米完成最新一轮融资，估值450亿美元，总融资额11亿美元。投资者包括由摩根士丹利原分析师季卫东创立的全明星基金（All-Stars Investment）、俄罗斯DST、新加坡GIC、厚朴投资，以及马云的关联私募基金云锋基金等。小米的估值达到历史最高峰。

但是，在2016年8月的时候，法国《费加罗报》发表题为《“中国苹果”小米昙花一现的童话》的文章称，英美分析家们拿着计算器重新评估了目前“中国最有希望的新创企业”的市值，将其调低为40亿美元的估值。小米官方微博从正面否认了这个传闻，称法国《费加罗报》从未就估值一事来跟小米确认，估值暴跌说法完全不实，小米目前没有新一轮融资的计划。

虽然小米官方否认了估值暴跌至40美元的传媒，但是一个不争的事实是小米的估值在2016年大为缩水。其主要原因有两个，一个原因是小米的商业逻辑存在与供应商难以共赢的瑕疵。作为轻资产公司的小米有商业模式和品牌，其他环节基本上外包，这也是雷军自诩的“小米生态圈”，是其核心竞争力所在。小米任何产品的质量都要追求做到极致，但是价格却要比同行低，低价策略无疑在压榨合作各方的利润空间，而生态圈战略的核心是共赢，长此以往，还有多少企业愿意成为小米生态圈的合作伙伴？另一个原因就是用户黏度的问题，小米从不隐瞒自己在学习和模仿苹果公司，小米希望以手机作为入口，构建“硬件+软件+服务”的生态系统。在硬件方面，除了手机外，小米陆续推出电视、小米盒子、手环、平衡车、路由器、空气净化器、体重秤、血压计。小米希望复制苹果的成功，买了iPhone手机后会继续购买iPad、Mac电脑等产品。但是小米没有意料到的是“穷小子”会长大，当“穷小子”成长为“高富帅”和“白富美”，再换手机时的选择往往变成了苹果、华为等，这一点小米没有像苹果那样做到让一个客户从iPhone用到iPhone7。而且小米手机用户在购买智能电视时会选择海信，因为性价比更高；购买盒子时会选择乐视，因为内容更丰富。

由于以上两个原因，小米的市值大幅缩水也就在情理之中了。小米现在已经从价值流入阶段转入价值稳定阶段，现在需要做的是分析客户的真正需求，在商业逻辑和商业模式上再次创新，才有可能重新找回利润区。

【案例】戴尔的企业设计逻辑

如果说特斯拉和小米是互联网公司没有争议的话，那么戴尔是互联网公司会有不同意见吗？戴尔从成立之初就是一个基因纯正的互联网公司，从创业伊始就采用直销模式颠覆了计算机行业的传统模式，按照客户需求定制生产性价比高的计算机，获得了巨大的成功。

戴尔的创始人迈克尔·戴尔在行业内真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业模式设计方面。早在20世纪80年代初他就开始关注个人计算机生产企业的商业模式，并且发现了一种更好的企业设计方式。传统电脑行业的价值链的设计逻辑都是由制造商生产计算机，然后通过经销商和零售商，由他们卖给企业或者个人客户。这种企业设计逻辑下生产的计算机很多时候并不能满足客户的需求，而且分销成本和库存成本居高不下。戴尔的直销模式就是消灭中间环节、消灭库存，定制生产客户真正需要的计算机，将计算机直接卖给客户，这种模式可以让客户以更低的价格买到自己想要的计算机。戴尔的商业模式设计逻辑是：

● 直销，消灭中间层，掌握客户需求。通过电话直销、网络直销、邮购直销和人员直销，了解客户的需求，帮助客户制订购买方案。客户需要什么就生产什么，降低分销成本，让利给顾客。

● 注重客户信息反馈，真正满足客户需求。戴尔认为最好的客户，是能给公司带来最大启发的客户；是教导公司如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的客户；是能提出挑战，让公司想出办法后也可以惠及其他人的客户。

● 消灭库存。通过高效的供应链管理，实现与供应商和客户的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供应链，能够无缝对接，快速响应。最终实现订单式生产，追求零库存管理。