你是高潜力人才吗？
在选聘人才时，组织一直强调能力，但在风云变幻的今天，这种选拔标准不再适用。组织应以候选人的潜力为重，潜力是具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力，它比智力、经验和能力都重要。管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。
核心观点
难题所在 过去几十年间，在聘用和培养人才上，组织一直强调“能力”。工作被分解成不同的技能，符合这些技能要求的候选人会被聘用。但21世纪商业环境变化多端且极其复杂，精英人才市场紧缩，以致基于“能力”的选拔模式不再适用。
解决方案 如今负责招聘和晋升的决策者应该以潜力为重，寻找能够适应复杂多变环境的复合型人才。
使用工具 管理者必须以五大关键指标评估现任和未来员工：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。管理者还应该用更好办法防止员工流失，交给他们富有挑战性的任务，进一步磨砺精英人才。
数年前，某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO，我受邀参与猎头工作。
我与即将离职的CEO以及董事会共同确定岗位描述，然后开始搜寻和评估候选人。最后找到的候选人符合我们提出的所有条件：毕业于顶级院校，有业内几家顶尖公司的工作经历，担任过一家有国际声望大公司的区域经理。更重要的是，在我们制定的每一项“能力”得分上，他都达标。但事实证明上述这一切都无效，他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。任期内表现平平，这家公司不得不在3年后劝退他。
上面故事和我刚从事猎头工作时的一段经历形成了鲜明对比。当时我要为Quinsa公司旗下一家小啤酒厂寻找一位项目经理。彼时我没听说过“能力”的说法，刚入行我也没有研究团队支持，互联网也尚未兴起。Quinsa是该地区饮品业惟一成气候的公司，独占拉丁美洲最南端的啤酒市场。因此我无法在业内找到符合该职位条件的人选。最终，我联系到了一位1981年在斯坦福大学读书时的同学佩德罗·阿尔戈特（Pedro Algorta）。
值得一提的是，阿尔戈特是骇人听闻的1972年安第斯空难的幸存者之一，这次空难被多部著述记载，还被改编成了电影《天劫余生》（Alive）。阿尔戈特的传奇经历无疑让他成了“有趣”人选，但他没有营销或销售方面的工作经验和专业知识。然而直觉告诉我，他能成，最终Quinsa公司同意聘用他。事实证明，这是个明智选择。阿尔戈特很快晋升为科连特斯（Corrientes）啤酒厂总经理，后又被任命为Quinsa旗舰品牌Quilmes的CEO。他带领着当时被视为拉美最佳高管团队，将Quinsa从家族企业转变为备受尊敬的集团公司。
为什么电子产品销售公司的CEO人选看似合适，却在实战中败北？为什么阿尔戈特这样显然不符合招聘条件的人却获得了巨大成功？原因在于潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。阿尔戈特有潜力，而电子公司那位CEO没有。
30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法，以及如何帮助公司开发和利用这样人才，并将在本文中分享这些经验。当下商海变幻莫测，国际市场对精英人才的争夺越来越激烈，企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。
