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不称职领导有哪些
最近有个年轻的朋友抱怨他遇到最差的领导，总是在说“做得好”。但其实他们都很清楚实际情况并非如此。公司里一团乱，营业额极差，客户也不高兴。朋友工作非常努力，但他需要更多支持，也需要更明确的反馈。他需要能在需要的时候帮上忙的领导，要给出切实建议而不是满嘴套话。他曾沮丧地抱怨，“宁愿老板对我大吼大叫，或是提出不切实际的要求，也不要像现在这位只会空洞表扬。”
研究者研究管理失控问题多年，也可以称之为领导的阴暗面。研究者记录了管理不当的具体表现，主要分为三类：（1）“远离行为”，意思是因为过度情绪化、减少沟通、因猜疑影响信任而制造距离感；（2）“对抗行为”，是指压制操纵别人，扩大自身权威；（3）“顺服行为”，意思是逢迎，过分讨好，抓不住机会或做不到为团队说话。大众媒体里到处有符合以上特征的差领导的例子，政界、学术界和商界都有。不过我朋友遇到的比起一般的差领导还要糟糕。他的领导没有明显的不端行为，也不是喜欢大吼大叫又自恋的反社会人格。他的领导只是挂个头衔，虽然职位高，却无领导之实。朋友经历的其实是领导缺位，不幸的是遇到这种情况的不止他一个。当今商界文化中领导缺位现象比较少见，但研究显示这是管理不当最常见的表现。
领导缺位是指虽然承担管理职责，心理层面并未尽职。他们虽然升上管理职位，享受一定地位和酬劳，却避开与团队进行深入交流。缺位领导类似经济学中的寻租行为——从组织获取价值，却不贡献价值。因此，这群人也代表了一种放任领导的情况，只不过破坏性特别大。
不管做什么领导都没意见，听起来仿佛不错，尤其是现任领导比较霸道或是管得太紧的话。然而2015年一项对1000名职场人士的调研显示，对领导行为不满的意见中，九个有八个指责领导不管事；员工最担心的往往是领导不做事。很明显，从员工的角度来看，领导缺位是很严重的问题，甚至比领导能力低下还要麻烦。
研究显示被领导忽视比起领导态度差更难受。领导缺位比起建设性或破坏性领导方式对工作满意度的影响都要持久。建设性领导可以立刻提升工作满意度，但影响很快会减退。破坏性领导会立刻影响工作满意度，大概6个月后会逐渐消失。领导缺位的影响要更长时间才能显现，然而对下属工作满意的影响至少持续两年。领导缺位还与其他对员工的不良影响有关，例如职责模糊、健康投诉，还有欺负团队成员增加。领导缺位会增加员工压力，可能导致员工健康状况不佳，以及人才匮乏，从而影响公司的根基。
领导缺位后果如此严重，为何商界很少提及？我想起最近听一位著名法学院院长讲的故事：两位很受尊敬的学院高层给教务长打电话投诉院长，说院长什么都不愿意做。教务长回应说，学校里有个院长是酒鬼，有个被指性骚扰，还有个被控挪用基金，但法学院院长从来没惹过麻烦。所以教务长表示，教师们还是老实忍受现在这位院长吧。
跟例子里的教务长一样，很多公司不愿意直面领导缺位问题，因为其他管理者行为可能更夸张。正因为领导缺位情况下不会惹麻烦，所以其对公司的负面影响很难发现，即便发现了也是重要程度不高的问题。因此不称职的领导经常会慢慢腐蚀公司。他们会在不知不觉间阻塞公司一系列关键流程，妨碍更有潜力的员工升至重要岗位，对生产效率几无贡献。缺位领导极少会有不当行为，也很少会因员工热线举报引发道德审查。结果是，这些人对公司的负面影响会慢慢积累，而且很少人会发觉。
如果你在一家少有具备有效选拔和晋升体制的公司，或许可以鉴别出高效和破坏性领导。即便你的公司选拔人才机制不佳，只要两种领导工作起来还是很容易发现。他们对公司的影响很容易预测：建设性领导能让团队积极工作，效率提升；破坏性领导影响员工积极性，降低效率。然而公司很可能没法发现缺位领导，因为这些人最擅长躲避审查，什么可能引起注意的事都不做。然而，其不作为对公司产生的负面影响会慢慢产生危害。
优秀领导人才领域的战争是真切的，拥有最优秀领导人才的公司会赢得最终胜利。仔细评估公司管理层，找出缺位领导加以处理，可以优化人才管理。很可能你的竞争者忽视了这一问题什么也不做，就像大学里的教务长一样。对缺位领导置之不理非常容易，就像不称职的领导一样，放任即可。
斯科特·格里高利是Hogan Assessment Systems CEO。他是高管选拔、发展和培训方面的专家，也经常发表关于职场个性的演讲。
完美主义者如何摆脱自我束缚
和所有极端性格一样，完美主义也是一把双刃剑。工作中完美主义者的高标准和努力使之可以脱颖而出，他们的执着还有助于完善自身技能。而且，在某种程度上，非常认真负责还有助于避免错误。
这些优点以及任何瑕疵都会酿成大错的顾虑会让人一直保持完美主义思维。然而，想让自己的表现没有任何失误也可能产生巨大的负面作用。
如果难以摆脱自己的某些完美主义倾向，或者手下有这样的人，了解完美主义者在工作中“自毁”的方式会对你有所帮助。以下我将列出五种行为。
“作茧自缚”
完美主义通常都难有裨益，不管这种性格看上去是如何的有用。不是所有的完美主义者都会出现下列全部行为，但所有这些行为都会适得其反。
难以做出决定或采取行动。完美主义者的动机是做出绝对的最佳选择，即使不一定非得要这样做。这会导致决策瘫痪。举例来说，鲍勃想买一件能提高工作速度的工具，但他决定去找没有差评的商品。他不由自主这样做，尽管他从逻辑上明白就算非常棒的产品也会有一些负面反馈，而且那些差评跟他计划中该工具的主要用途并无特别紧密的联系。然而，由于自行设置了这样的标准，鲍勃花了好几周时间来挑选要买的工具。这让他无法从使用该工具中受益，而且其他团队成员还认为他没主见、没条理。
过于担心沉没成本。完美主义者往往会反复咀嚼哪怕是非常微小的错误，这就造成他们非常想去扭转产生了沉没成本的局面。以安德莉娅为例，她购买了一项按月付费服务，可是一直没用过。但她仍在购买这项服务，并定下了今后从中获得“双倍价值”的目标，以便从情感上挽回自己所蒙受的经济损失：毕竟付费数月却从未使用过这项服务。与之类似，为了解决一个服务问题，马库斯在电话里跟客服沟通了10分钟，而后者显然没有纠正这个错误的权力。马库斯不想在没有结果的情况下放弃，因此又跟这位客服通话20分钟。完美主义者会在不重要的生产性活动上花费太多时间，而后才会继续前进。
避开难题以免失败。迎接挑战前，完美主义者都想让自己觉得已经彻底准备好了。这可能会阻碍他们进步或迈上领导岗位。举例来说，阿特觉得“在会上发言之前，我得上个公共场合发言培训班”，这真的没有必要，而且现实中他也不会很快去参加这样的培训。因此，阿特错失了一个绝佳机会。
把自己的高标准用在别人身上。大多数情况下，完美主义者只会用极为严格的标准来要求自己。但有时会出现范围扩大化的情况，他们会认为别人也应达到自己这样的标准。这尤其适用于最终成绩会影响到完美主义者的集体项目。在和同事们准备推介材料的过程中，兰杰在最后关头提出了一系列改动意见，这疏远了他和大家的关系。兰杰想做的改动并不大，但其他团队成员都很累了，想回家休息。他们觉得兰杰是在给大家添堵。对同事吹毛求疵或者要求过高会损害人际关系，某些情况下会让完美主义者在社交领域受到排斥，原因是跟他们打交道是对情绪的严峻考验。
反复思考弱点、错误和失败。完美主义者之所以在避免微小错误方面有如此之强的动力，原因之一是犯了这样的错误往往会触发他们的“沉思模式”。安德莉娅反复地想着自己缴了费却没用上的服务；推介材料看上去是那么敷衍的想法让兰杰无法释怀。在这里，对已发生情况进行反复思索产生了负面影响（这和出于担心而反复考虑可能出现的情况相反）。这样做会加大心理上的痛苦，使之超过这些情况下本应有的水平；还会让人易怒、抑郁，进而损害其工作表现和人际关系。
怎样调整
如果这篇文章让大家产生了“这就是我”的感觉，那就可以看看下面这些实用的解决方案，以尽量减少完美主义倾向的不利影响。
从成功中汲取经验。对完美主义者来说，从错误中吸取教训可能是个过于艰难的任务，而且会让他们“陷入沉思”。一个替代方案是从自己的成功中汲取经验。通过回想自己取得成功的过程，完美主义者就会发现，尽管没有尽善尽美或者100%的成功把握，但自己还是完成了一件有意义的事。这样，完美主义者就能意识到采取“预备、瞄准、开火”的方式会给自己带来哪些好处，这种方法让他们基于经验来校正程序和决策，而不是进行大量的研究和思考。
完美主义者还会看到非完美主义但成功的角色模式和同事——他们是怎样在不受完美主义困扰的情况下变得行事有效的呢？看看他们是怎么做的，然后向他们学习。
采用启发法，以便更快地做出决定并采取行动。启发法或者说经验法则的目的是在大多数情况下做出好的决定，但并非次次如此。它能帮助人们在较快决策的益处和推迟行动、继续思考可能带来的额外好处之间进行权衡。比如说，在为同事联谊活动挑选举办酒店时，你可以列出五项标准，然后挑一家至少满足其中四项标准的酒店，这就是一个有用的启发法。
对完美主义者来说，启发法是排定先后次序的绝佳方法。我的个人经验法则是“价值超过100美元的工作先于价值不足100美元的工作”。这帮我降低了次要生产性活动的位置，比如花30分钟时间把一件我不满意的低价商品退还给店家，而我在这段时间里本可以做产出远高于此的工作。
问问自己“我怎样才能提高1%？”这是一种常见方法，而且如果你倾向于采用过于复杂的方法来解决问题，它就会特别有用。因为完美主义者希望毫无瑕疵，而且通常对较小收获不屑一顾。而通过寻找使自身行为提高1%的途径，完美主义者就会开始认识到，一些取得进步的方法比自己想象的要容易。举例来说，如果知道自己过于消极，而且自己的态度让别人觉得泄气，那么或许可以决定从每次会议发表一次积极的看法着手。这既是提高1%的策略，也是经验法则发挥作用的实例。
学习打破“沉思”的策略。如果知道怎样约束自己的“沉思”行为，容忍自己犯错误和有缺点就会变得容易得多。要注意的是，当完美主义者开始反复思索某件事时，他们要问问自己执着于此是否真的对自己有帮助。“沉思”往往不能解决问题，这和看上去恰好相反。如果思维只是不断地原地打转，或者发现“沉思”让自己出现了坏情绪，那就要弃之而去。
意识到完美主义的成本以及它对个人的生产率、幸福和人际关系（包括工作上的和家庭的）有何影响后，完美主义者就可以开始消除这种具有破坏性的习惯了。
爱丽丝·博伊斯曾是临床心理学家，后转型为作家，著有《健康心理工具箱和焦虑工具箱》（The Healthy Mind Toolkit and The Anxiety Toolkit）一书。
智能手机近在眼前的代价
“把手机收起来”已经变成了人们经常挂在嘴边却通常不了了之的老生常谈。尽管人们在那一刻会产生这样的想法，但结果往往是事与愿违，而且还是刻意为之。人们会在盛大的家宴期间拿出手机拍照，也会在约会或观看电影期间发送短信或更新社交媒体资料。与此同时，人们经常会因为邮件或电话提示而受到被动的干扰。很明显，与智能手机的互动会影响人们的体验。然而，如果我们只是将手机放在眼前，但对手机不理不睬，人们还会受到智能手机的影响吗？
我们在最近的研究中对此进行了调查。我们只是把个人的智能手机放在人们眼前，看看此举是否会影响人们的认知能力。在两项实验室试验中，近800人完成了认知能力测试任务。在其中的一个任务中，参与者一边完成数学题目，一边记忆随机的字幕。这项任务测试了人们在从事复杂认知任务的同时对相关信息的记忆程度。在第二项任务中，参与者观看了构成一幅不完整图形的一组图片，并选择最适合补全这一图形的图片。这项任务衡量了“流动智力”，也就是人们推论和解决新问题的能力。受调对象在这两项任务中的表现将受到自身可利用精神资源的影响。
我们的干扰举措十分简单：在完成这些任务之前，我们要求参与者要么将手机放在眼前（屏幕朝下放置），要么放在口袋中或袋子中，或放在另一个房间。重要的一点在于，关闭所有手机的声音提示和震动，这样，参与者就不会受到提示的干扰。
结果令人感到吃惊：表现最好的是那些在完成这些任务的过程中将手机放在另一个房间的人群，紧随其后的是那些将手机放在口袋中的人群，排名最末的是那些将手机放在桌子上的人群。即便参与者关闭手机，我们也得到了类似的结果：手机近在眼前的人群表现最差，手机放在另一个房间的人群表现最好。因此，仅仅将智能手机放在桌子上便会让个人的感知能力发生小幅下降，但这一点在统计学上却是非常显著，其影响与缺乏睡眠相当。
这种认知能力对于帮助人们学习、推论和培养创意理念至关重要。从这一方面来看，如果考虑到数十亿智能手机所有者会在生命中的无数个时刻看到自己的手机，那么即便是对认知能力的小幅削减也会带来巨大的影响。这意味着，哪怕我们并未使用手机，哪怕我们并没有注视手机，哪怕屏幕是朝下的，哪怕手机处于关机状态，仅仅是将智能手机放在眼前就会对我们的思考和问题解决能力带来不良影响。
为什么即便智能手机并未发出声响，它也能让人们如此为之分心？智能手机的缺点与其好处是息息相关的。作为与大家互联、与全球知识库相连的个人中心，智能手机所能提供的诸多价值必然让其成为了人们日常生活中了解各个领域的重要组件。认知心理学的研究表明，即便人类在从事不同任务时，也会自动地注意那些与自己习惯相关联的事物。例如，即便人们在主动与他人对话时，当有人在房间另一边叫自己的名字时，人们也会把头转过来。同样，当看到或听到婴儿哭泣时，父母也会自动把注意力放到婴儿身上。
我们的研究显示，在某种程度上，智能手机出现在人们眼前就像是有人在呼喊你的名字，只是这个一直呼喊的主体是手机罢了，它像磁铁一样吸引着人们的注意力。有过“幻觉震动”（手机没有震动，但个人感觉在震动——译者注）体验的人对此有着深刻的感受。隔绝或抗拒这种吸引力的尝试往往以个人认知能力的损失为代价。令人心酸的是，这意味着当我们成功地抵制住了查看智能手机的冲动时，我们自身的认知能力可能已经出现了下降。
你是否也会受到影响呢？很有可能。想想自己最近参加的会议或讲座：是否有人将智能手机放在桌子上？想想上次看电影、与朋友聚会、读书或玩游戏的时候：你的手机就在你眼前吗？在所有这些情况下，仅仅是让手机映入眼帘的做法可能已经影响了你的认知功能。
我们的数据还显示，对于那些与手机的联系紧密度较高的人来说，智能手机出现后的负面影响最大。这些人强烈赞同的看法包括：“没有手机的话，我很难度过正常的一天”，以及“如果让我在某一天之内抛弃我的手机，那将是件很痛苦的事情”。在这个人们对手机的依赖度与日俱增的世界里，我们完全有理由相信，这种影响会变得越来越大，越来越普遍。
很明显，我们并不是第一个注意到智能手机潜在代价的人。想想驾驶时打电话或发短信以及走路时发短信所导致的众多死亡事故。听到电话铃声响起会让处于繁忙中的你感到更加焦虑。当发现存在未阅读短信或未接电话时，人们会走神，从而影响人们从事完成需要持续注意力的工作，并破坏其中的乐趣。除了这些与认知和健康相关的影响之外，智能手机可能会影响我们的社交能力：在社交过程中拿出手机会分散你的注意力，并让他人感到不快。
然而，在意识到上述所有代价的同时，我们必须正视智能手机所提供的巨大价值。在日常生活中，人们可以用智能手机联系朋友、家人和同事，在线下订单，查看天气，买卖股票，阅读《哈佛商业评论》，前往新地点时进行导航等等。显然，智能手机能够让人们提升效率，节省时间和金钱，与他人联系，变得更有成效，并随时娱乐身心。
那么我们如何处理好智能手机的代价与价值之间的关系？
智能手机有其独有的用途。在某些情况下，我们的智能手机能够发挥重大作用，例如能够帮助我们与试图会面的人进行联系，或搜索信息，以做出更好的决策。在这些情况下，把手机放在眼前有百利而无一害。然而，我们不能让智能手机占领我们的生活，而是应该将主动权掌握在自己手中：如果智能手机可用可不用，而且自己有必要全神贯注地投入到某件事情时，把手机收起来（放在另一个房间），放置一段时间不用，会很有帮助。
鉴于上述发现，学生、雇员和首席执行官可能会希望通过确定隔离手机的时间窗口，来完成需要深度思考的任务。此外，仅仅要求雇员不能在开会期间使用手机是不够的。我们的研究显示，在开会时将手机收起来会更有效，同时还能提高注意力，加强责任心，并提升制定创意解决方案的能力。从更广泛的角度来说，人们只需要将手机收起来（放在远离视线的地方），便可以在日常生活中变得更加投入，并提升自身的认知能力。
克里斯滕·杜克是加州大学圣地亚哥分校雷迪管理学院的博士生。她致力于研究不确定性、情绪复杂性和语境因素对决策制定和消费体验的影响。艾德里安·沃德是得州大学奥斯汀分校麦克康斯商学院营销专业助理教授。他的研究方向是科技与认知、消费者财务决策和道德。艾耶勒特·格尼茨是加州大学圣地亚哥分校雷迪管理学院行为科学与营销专业副教授。她的研究方向是消费者判断和决策，亲社会和慈善行为，以及行为变化。马腾·波斯是卡内基梅隆大学社会与决策科学系的访问学者。他的研究方向包括决策科学，说服力和行为经济学。