研究一 公务员胜任特征通用框架体系及差异比较实证研究总报告
胜任力（Competence）是领导者的基本素质，是衡量领导者领导水平、领导绩效的主要指标体系。1973年，美国心理学家戴维·麦克莱兰（David McClelland,1973）第一次提出了理论模型观点。麦克莱兰认为，胜任力是与生活各方面结果联系着的绩效的组成部分，胜任力是一系列广泛的特性，只要与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力。为此，他把胜任力模型划分为知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机需要六个层次。胜任特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属于表面的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机需要，属于深层次的胜任特征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。深层次特征是决定人们的行为及表现的关键因素。胜任力的概念提出后，受到西方企业界和学术界的极大关注，胜任力研究成为全球管理界注视的焦点。20世纪80年代，胜任特征渐渐地成为一个时髦的管理概念，并在西方国家掀起了应用热潮，其他国家也开始关注胜任特征的研究和应用的探索，建立了一系列的胜任特征模型和测量量表。以胜任力来鉴别高绩效者和优秀员工的方法逐渐在西方人力资源管理领域流行起来，那些把优秀者和一般者区分开的特性（即胜任力）正在诸如招募、甄选和培训等人力资源管理活动中发挥着积极的作用。许多学者认为，对胜任力进行广泛、深入的研究将为新经济时代的人力资源管理开辟新途径。在传统人力资源管理向基于胜任力的人力资源管理转变过程中，员工的胜任力正日益成为组织核心竞争力的关键，成为组织竞争优势的来源，对胜任力的合理利用和有效开发被视作保障组织发展的战略武器。胜任力概念已经对当代的人力资源管理实践产生重大的影响，而且必将在今后的数十年里继续在这一领域内产生影响。2009年8月，受国家公务员局职位管理司委托，国家行政学院政治学教研部胡月星教授承担了《竞争上岗公务员胜任特征框架体系及测评方法研究》重要项目。结合本项目的完成，在此基础上修改完成了《公务员胜任特征实证研究》书稿。本书稿集中展现了国家公务员委托课题的重要成果，同时，又是该成果转化应用的自然延伸。不仅有助于全面了解和认识国家公务员核心胜任能力及其基本特征，对于公务员培训教育、选拔考核以及能力建设也具有重要的实际应用价值。
一、国内外胜任特征模型开发状况及基本趋势
胜任力理论及胜任特征模型的提出不是偶然的，其与社会政治经济的快速发展变革，与政府和企业核心竞争力提升的迫切需要，与领导科学、管理科学、应用心理学研究的逐步深入，以及现代人力资源的发展趋势是分不开的。国家公务员的核心胜任特征是公共管理职位对各级各类公务员提出的基本要求，是将某一具体岗位表现优异者与表现平平者区分开来的个体特征系统，它可以是管理能力、职业道德、工作态度、价值取向等关键要素在组织行为上的突出反映，或是领导观念、领导方法及知识素质的集中表现。本研究内容围绕胜任力理论及其模型特征的概念由来，在对国内外胜任特征应用价值及其发展趋势进行阐述的同时，还就胜任特征模型结构的思路方法进行系统深入的阐述，为人们进一步了解胜任力及其特征模型的来龙去脉提供帮助，并为开展公务员胜任特征模型开发研究奠定理论指导依据。
（一）胜任特征概念的由来和发展
1．胜任特征概念的由来
工业革命后，社会分工不断细化，社会上出现了某些从事特定职业的人员和团体。在这些团体中，人们从事着相同类型的工作。由于团体中一些专业素质不高的人影响了团体的声誉，用于区分职业胜任资格的测验由此产生，关于胜任特征的相关研究也应运而生。但当时对胜任特征并没有给出明确的定义。
1911年，科学管理之父泰勒（Frederick W.Taylor）认识到优秀工人与一般工人完成工作的质量和效率是有差异的，他建议管理者用时间和动作分析的方法，去界定哪些因素导致了优秀工人高质量高效率的工作过程和结果，进而采用系统的培训来提高工人这些方面的能力，提高组织效率。1933年，卡尔·桑德鲁斯（Carr Saunders）和威尔逊（Wilson）认为胜任特征可以用当时各种职业主要的和显著的特征来描述与判断，比如，将行业特征描述为各种职业的胜任特征。在胜任特征测验中，他们把胜任特征看成是专业化的智力，而不是实际的操作技能。随着时间的推移，行业不断分化，新职业不断诞生，胜任特征的内涵也演变为主要是以该行业的专业技术为基础、以从业人员的背景知识和经验来定义。
第二次世界大战以后，研究者们开始把胜任特征看成是职业发展中的一个阶段。研究者皮尔森（Pearson）提出：我们可以把工作的完成状态想象为一个连续体，从刚刚知道怎么做到知道如何做得更好，而能够胜任这项工作的状态处于这个连续体中的某一点。他认为，职业人员的胜任特征至少应该包含两个维度，即范围和质量。范围指人员胜任的领域、角色的范围及所需要面对的任务和情境，而质量则是指工作质量在连续体中所处的位置。这两种维度联合构成了当时胜任特征的内涵。1954年，J．弗兰内根（John Flanagan）首先提出“关键事件”方法（critical incident technique, CIT），作为一个重要的方法应用于严格的胜任特征研究中。根据公司管理者的工作分析，认定生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工接触和交往、工作的组织计划与准备及劳资关系7个要素为管理者工作的关键特征。
1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维·麦克莱兰主编了《才能与社会：人才识别的新角度》一书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任特征研究的开端，其书中所使用的才能（Talent）一词，也就是后来所使用的胜任特征（Competence）的前身。
1959年，美国心理学家罗伯特·怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任特征的概念》，在文章中第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的胜任特征（compe-tence）一词。1963年，罗伯特·怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任特征》，对胜任特征和社会生活关系做了更深入的分析和探索。
以戴维·麦克莱兰教授为首的研究小组，在进一步的研究中发现，传统的知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功，而且上述测评方法还常常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士存在偏见和歧视。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”“人际理解”“团队影响力”等一些可称为“胜任特征”的东西。1973年，戴维·麦克莱兰教授在其具有标志意义的文章《测量胜任特征而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了胜任特征（Competence）而不是才能（Talent）。该文提出用胜任特征测评取代传统智力测量，从而为胜任特征理论的诞生奠定了基础。他认为，用学术上的智力测验等来预测工作绩效或以后生活中的成功时，其预测度比较低，而且具有严重的偏差。这样，本着对传统的权威概念——“智力”进行挑战的精神，他推出了胜任特征概念，所推荐的方法是，通过找出那些成绩优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征来确认胜任特征。麦克莱兰教授在受美国国务院外事局之托选拔驻外联络官时，运用了自己的理论并设计采用了行为事件访谈法（behavior events interview, BEI），取得了良好的效果。
2．胜任特征概念的发展
麦克莱兰教授在《测量胜任特征而非智力》一文中并没有给出胜任特征的全面定义。他的同事斯班瑟（Lyle M.Spencer）1993年在《工作胜任特征》中给胜任特征下了定义：胜任特征就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班瑟在其著作《胜任素质测评方法》中再次对胜任特征的定义进行了辨析：胜任特征可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。因此，胜任特征就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质要素，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。
3．胜任特征的特点
人力资源管理范畴内所研究的胜任特征的概念是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。从这一概念不难看出，并不是员工的所有知识、技能、能力和特质都可以称之为胜任特征，它具有以下三个重要特点。一是与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能无足轻重。二是与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。三是运用胜任特征这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任特征上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任特征指标作为公务员选拔录用、绩效考核、培训发展的主要依据之一。
（二）胜任特征研究和应用的发展
1．国外学者的研究情况
（1）胜任特征研究的成果。1970年，麦克白公司（McBer）和美国管理协会（AMA）开始了第一次大型的胜任特征项目研究。研究的关键是强调回答这样一个问题：什么样的胜任特征是一个成功的管理者所展示的而不成功的管理者所不能展示的。美国管理协会花了5年时间研究了1800名管理者，第一次通过比较绩效优秀者和一般者的表现，抽取出5个重要胜任特征：专业知识、心智成熟度、企业家成熟度、人际间成熟度、在职成熟度。
麦格雷根（Patricia Mclagan）的前沿性工作。在麦克白公司和美国管理协会胜任特征研究之后，胜任特征开始被作为整合组织人力项目改进的干预方式。麦格雷根的胜任特征模型重点强调计划、组织，整合和改进人力资源管理系统的所有方面：招募和挑选、评价、个人发展计划、培训课程设计、指导、咨询；持续计划和高的潜能辨别、职业路径。
（2）成熟的胜任特征模型。1982年，理查德·鲍伊兹（Richard Boy-atzis）对大量的资料进行了深入全面的实证研究和分析，出版了著作《胜任的管理者：有效的绩效模型》，将麦格雷根的工作向前推进了。该书认为，要取得良好的绩效，经理人需要具备目标和行动管理（关注影响、概念的使用、效率导向、倡导发起行动能力）、领导（概念化技能、自信、演讲）、人力资源管理（管理群体过程、使用社会权力）、指导下级的技能（培养他人、自发性、使用单方面的权力）、其他（客观知觉、自我控制、持久性、适应性）和特殊知识（经理及其特殊社会角色的特殊知识）六个方面的胜任特征。
（3）胜任特征模型的传播。20世纪80年代，麦格雷根积极投身于胜任特征模型的培训和发展。他成为最广为人知的实践理论家，事实上，《完美的模型》（1983）和《人力资源实践的模型》（1989）的出版，通过实践者的培训和发展的例子，引起了对胜任特征模型的广泛关注。麦格雷根1989年的胜任特征研究是美国胜任特征模型中最为著名的。
斯班瑟（Lyle M.Spencer和Signe M.Spencer）等人在1993年代表麦克白公司（McBer）出版了《工作中的胜任特征》一书，这本书可能是最有研究倾向的，为胜任特征模型提供了深入的理论背景。建立在前人工作的基础上，这本书为怎样开发胜任特征模型、实现组织目标提供了指导。
20世纪90年代，普莱何莱（C.K.Prahalad）超越了个体绩效的领域而进入组织绩效领域，是组织胜任特征的启蒙者。荷默尔（Gary Hamel）提出了团队核心胜任特征，其本质是使组织在环境中有竞争力。他们把个体层次的胜任特征概念置于“人—职位—组织”匹配的框架中。此后的20多年里，胜任特征研究与人力资源管理结合得越来越紧密了。
尤迟（David Ulrich）扩展了普莱何莱的组织胜任特征（Ulrich, 1997），组织的竞争潜力建立在过去成功和未来机遇的基础上，他用了组织能力来描述组织能够干什么和应该怎么干，能力代表了组织内集体技能、能力和经验，胜任特征模型是用来发展组织竞争优势的工具。
盖瑟（Gasse et al）1997年对加拿大47家不同发展阶段和规模的中小企业研究得出的企业家胜任要素主要包括：明晰的公司愿景、使命（设定使命）、战略规划、人际技能、领导力、授权和指导、多方法培训、系统组织能力、直觉管理、决策制定、认知和信息处理、行业和企业背景知识、理财能力、专业技能、企业家精神、创新等。
卡瑞斯（Caress）和奥伍德（Allwood）1997年对澳大利亚大多数管理咨询机构的管理咨询活动进行研究，发现他们在运用评价中心技术评定管理人员的工作胜任特征时，基本的评定内容为：决策能力、人际技能、计划能力和组织能力。
亨特（Hunt）1998年对5位美国家族企业的高级领导者运用关键事件访谈法进行研究，得出经营者胜任特征要素主要包括避免冲突、角色差异感知、灌能与授权、参与、经营风格、对事业执着感的维系、工作生活的平衡和持续工作的能力等。
都乐维茨（Dulewicz）和赫伯特（Herbert）1999年对大不列颠和爱尔兰的总经理职业生涯进行了7年的跟踪实证性研究。由经理的老板们根据经理的表现对40个胜任特征行为表现条目进行重要性评价，采用5点记分（1为绩效突出，远远超过要求，5为没达到可接受标准），经理们自己对40个胜任特征行为表现进行自评，也采用5点记分。通过因素分析得出12大类胜任特征要素：战略眼光、分析与判断、计划与组织、管理员工、说服、坚持性与果断、人际敏感性、口头沟通、毅力和适应能力、精力与主动性、成就动机和商业意识。
韩国的钟秀亚（Kyoo Yup Chung）2000年对韩国酒店经理胜任特征进行了实证研究。主要采用小组讨论法收集项目编制问卷，效标为自评职业成功。通过因素分析，得到六个酒店经理胜任特征要素：管理分析技术、适应环境变化和获得知识、管理员工、问题识别和沟通、操作技术和知识及创新。
康哥（Jay A.Conger）和瑞迪（Douglas A.Ready）2004年对企业经营者管理胜任特征模型的开发运用进行了总结。他们认为有七种核心胜任特征要素是需要每一个经营者应该具备的，主要包括建立公司价值导向、创造拓展点、预见并把握未来的变化、优秀的执行力、带领大家达成目标、评价与行动和分享学习。他们提出，在运用管理胜任特征模型时要注重转化，就是把模型与企业实际和经营者情况紧密地结合起来。
20世纪80年代后，胜任特征渐渐成为一个时髦的管理概念，并在西方国家掀起了应用狂潮，其他国家也开始了胜任特征的研究和应用的探索，建立了一系列的胜任特征模型库和测量量表。
2．国外政府应用胜任特征模型的情况
近年来，西方许多发达国家开始纷纷通过制定颁布法律，建立国家高级公务员能力框架体系，推进国家高级公务员能力建设，提高政府的管理能力和管理水平。如美国联邦人事总署根据时代发展对政府工作的要求，在对成功人士的素质进行调查研究的基础上，确定了选拔高级公务员的五项基本标准和条件，主要包括领导变革能力、领导他人能力、业务能力、合作沟通能力、追求结果能力。澳大利亚公务员与功绩保护委员会根据联邦公务员法制定了《高级公务员能力框架》五条标准：战略思维的能力、取得结果的能力、开拓建设性工作关系的能力、成为个人进取和正直诚实的表率、有效交流的能力。荷兰高级公共服务能力模型建立在对公共服务和城市管理服务要求的基础上。该能力框架为高级公务员确定了五个主要指标，即对公共服务感兴趣、执行力、计划、激励和自我纠正。英国也构建了符合本国特色的高级公务员核心能力框架，主要包括指挥能力、管理与沟通、个人贡献。
3．国内学者的研究现状
从20世纪80年代开始，中国科学院心理研究所分别从管理者、员工素质评价和培训的角度，探索管理者的素质指标及测评方法。徐联仓等人首先将领导行为PM评价模式引入我国的管理者素质测评，考察了工作绩效和人际关系两个维度与情境因素的关系。80年代以来，对于传统的职务分析（Job Analysis）的最大挑战，是强调对关键素质分析的胜任特征测评方法（Competence Assessment Method）。随着国外胜任特征研究的不断升温和中国加入世界贸易组织的成功，胜任特征研究也引起了我国高校的学者、研究人员、管理人员及企业越来越广泛的重视，有关胜任特征的介绍和应用主要是从心理学和人力资源管理两个方面进行的。
中科院时勘研究员（1999）的课题小组主要是采用行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型。研究结果表明：我国通信业高层管理者的胜任特征模型包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。
浙江大学王重鸣教授（2000）主持的课题主要运用基于胜任特征的职位分析方法，通过实证评价，获得高级管理者的胜任特征结构，并运用结构方程模型等方法进行比较分析，揭示不同职位层次在胜任特征结构上的差异，具体方法是在全国5个城市的51家企业进行调查，共有220名中高层管理人员接受了调查。其中，通过对10家企业的50名中高层管理人员的结构访谈与量表调查，收集了反映经营管理者任职要求的关键行为事件，并据此编制成量表的行为题。研究结果表明，管理胜任特征由管理素质和管理技能两个维度构成，但在具体的要素上，不同层次的管理者具有不同的结构要素。正职管理者在管理素质维度上具有价值倾向、诚信正直、责任意识、权力取向等特征；在管理技能维度上具有协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等特征。对于副职管理者来说，在管理素质维度上是由价值倾向、责任意识、权力取向三个要素构成，在管理技能维度上是由经营监控能力、战略决策能力、激励指挥能力三个要素构成。
项成芳（2003）以南京市国有企业的高层管理者为被试，初步建立了南京市国有企业的高层管理者的胜任特征模型，该模型由八个因素组成。该胜任特征模型还可以进一步分为两方面内容，一是个人所具有的责任感、沟通协商能力、权力动机和良好的心态等因素；二是不断积累的企业经营知识和工作关系的能力，如组织决策能力、战略控制与洞察能力、问题解决能力、专业影响力等因素。
国家行政学院胡月星课题组对基层党政领导干部所开展的大量实证研究表明（2009年），我国基层党政领导干部关键心理品质要素是事业心、自律、前瞻、坚韧、自信心、责任心、公仆意识、务实精神、灵活性、主动精神、诚信、创新思维；核心能力要素为创新能力、学习能力、决策能力、合作共事能力、沟通协调能力、调查研究能力、激励能力、政策把握能力、信息整合能力、情绪智力、统筹规划能力、危机管理能力。
综上所述，领导者的核心胜任特征应该是指各级领导者在实际工作情景中成功完成任务所应具备的知识、观念、技能、能力、价值观、动机、个性、态度等关键特征。任何技能、知识、个性等都有可能是胜任特征要素，但是胜任特征并不是这些要素的简单累加。我国开展的领导胜任特征研究较晚，无论是理论研究还是实践应用方面都还处于起步阶段。
4．我国对党政干部素质能力建设的有关要求
进入21世纪以来，我国加大了对领导干部胜任特征要素体系的研究。2010年党中央国务院制定实施的《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》提出，按照加强党的执政能力建设和先进性建设的要求，以提高领导水平和执政能力为核心，以中高级领导干部为重点，造就一批善于治国理政的领导人才，建设一支政治坚定、勇于创新、勤政廉洁、求真务实、奋发有为、善于推动科学发展的高素质党政人才队伍。2009年，中组部印发了修订后的《党政领导干部公开选拔和竞争上岗考试大纲》。该大纲规定了对领导干部考试考核的方法主要包括笔试和面试方法。笔试测评要素主要有理论素养、公共知识素养、政策法规水平、分析解决问题能力、文字表达能力。面试测评要素主要有综合分析能力、语言表达能力、组织协调能力、人际交往能力、决策能力、创新能力、应对突发事件能力、选拔职位需要的特殊能力、个性特征。2003年国家人事部印发《国家公务员通用能力标准框架（试行）》，以法规形式确定了国家公务员九项能力指标，包括政治鉴别能力、依法行政能力、公共服务能力、调查研究能力、学习能力、协调能力、创新能力、应对突发事件能力、心理调适能力，为我国公务员培训、录用、竞争上岗、考核等工作提供了参考依据。
在此背景下，国内许多政府机关、大型企业开始探索建立本系统、本部门的领导干部胜任特征模型结构，进一步加强对领导人才资源能力研究开发的力度。2005年，国家教育部通过深度访谈和问卷调查等方法，研究构建了教育部机关司局长的通用胜任特征模型。胜任特征模型包括知识、行为能力、个人特质三部分内容。知识要素主要包括党的基本理论、公务员法律法规知识、管理学知识、教育理论知识。行为能力主要包括决策能力、调查研究能力、协调能力、学习能力、创新能力、班子领导能力。个人特质主要包括政治素质、廉洁自律、全局观念、责任心、诚信正直等核心要素。教育部机关对司局级干部胜任特征模型的构建，对建立基于胜任特征的党政领导干部选拔考核机制具有十分有益的参考借鉴意义。中国石化集团、中国石油、联想集团以及中国银行等大型企业也研究开发了企业领导人员胜任特征模型。2010年，中共中央办公厅印发的《2010—2020年干部教育培训改革纲要》明确提出，研究不同类别、不同层次、不同岗位干部的素质能力模型。
（三）胜任特征模型的开发
胜任特征模型是指达到某一绩效目标的一系列胜任特征要素的组合，是一个胜任特征的结构。开发胜任特征模型是胜任特征应用的主要途径。
1．胜任特征模型的分类
胜任特征模型的建立，根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求，分为以下四种模式。
（1）岗位性胜任特征模型。它是胜任特征模型中范围最狭窄的一种模型，仅适用于一个特定的工作岗位。它适用于某个岗位人员的招聘、选拔、培训、考评等项人力资源管理活动。
（2）功能性胜任特征模型。它是根据某职能部门中专业性非常强的某类岗位人员的成功实践，总结归纳出来的胜任特征模型，如人力资源管理、财务管理、行政后勤管理、行政执法、技术研发、物流管理、质量控制等人员的胜任特征模型。
（3）角色性胜任特征模型。它是从组织中员工个人所扮演的角色出发，通过深入比较研究总结概括出来的一种胜任特征模型。它跨越了某类岗位人员的专业性和单一性，是对功能性胜任特征模型的进一步提升，如政府高级公务员的胜任特征模型、普通公务员的胜任特征模型、企业家的胜任特征模型、职业经理的胜任特征模型乃至各级主管人员的胜任特征模型。如主管胜任特征模型是对人事主管、财务主管、销售主管、技术主管及生产主管等功能性胜任模型的高度概括。由于这种模型涵盖了各个具体的管理功能，它更适合于以团队为基础的组织核心特征模型的设计。
（4）组织性胜任特征模型。它是从一个组织发展远景和目标出发，与组织的运营理念紧密结合，为满足公共部门或企业总体战略的发展需要而确立起来的胜任特征模型。它高于其他层次的特征模型，以角色性模型为基础，涵盖了所有职能和业务部门，适用于在组织内不同工作领域、不同层次和不同岗位上工作的所有人员。
2．开发胜任特征模型的方法
（1）行为事件访谈法。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的；牵涉到哪些人；被访谈者当时是怎么想的，感觉如何；在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么；结果如何；然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。
（2）工作分析—过程驱动方法。之所以叫过程驱动方法，是因为它更多地强调工作过程。这种方法把目光集中在高绩效者身上，观察他们工作，记录他们的成效和他们为了完成工作所做的一切。关键步骤包括：①调查职位的工作责任、任务、义务、角色和工作环境，以及工作团队或专业；②抽取出高绩效者的个性特征；③调整胜任特征模型。在调查阶段，小组成员搜集该职位工作的输出结果和工作责任，并实现这些输出结果与高绩效者的特征的对应。然后在抽取出来的样本当中辨别高绩效者和一般绩效者的胜任特征。在两组样本当中都出现的胜任特征就是基础性胜任特征。
（3）输出驱动方法。它主要关注工作的目标、专业、团队小组。胜任特征是在检查高绩效者的输出结果的过程当中得出的。输出驱动法遵照关于工作的任务职责以及职位的工作环境和专业等可以利用的信息形成胜任特征模型研究的目标，由专家顾问团专门负责这些目标以及相关人员的管理。在已有的影响组织和绩效的环境信息的基础上，通过集中专家实行头脑风暴法来完成对绩效突出者的胜任特征的描述。
（4）趋势驱动方法。上述方法是从过去行为中提取知识，而现实中的环境和策略的变化太迅速了。有些专家认为：用过去去预测未来是不够的，甚至可能是有害的，这导致了趋势驱动方法的产生，趋势驱动方法是把注意力放在影响职位、工作、团队、专业的未来趋势上，这种方法强调人们必须知道即将变化的环境是什么，需要什么胜任特征。
3．胜任特征模型的开发步骤
（1）奠定基础。奠定基础是建立胜任特征模型的首要任务，主要包括，确定胜任特征开发目标和范围，采用什么方法来开发胜任特征模型（从零开始的建模方法，或者改造经过验证的胜任特征模型的建模方法），确定胜任特征模型开发项目小组成员，明确实施胜任特征模型开发的目标和标准，建立一个“行动计划”（包括列出项目的行动步骤、找出潜在问题和可能原因、研究预防性和应付偶然事件的行动和建立沟通的渠道），确定在各个绩效等级上的人员。
（2）从零开始开发模型。从零开始的模型开发分为四个步骤。
第一步是确定数据的收集方法。在确定数据的收集方法时要确定采访对象。采访对象的选择要考虑到员工的规模和质量。确定了合适的采访对象还要确定数据收集的方法。目前比较常用的数据收集方法是一对一采访和焦点团体访谈。一般是两种方法结合起来使用。
第二步是收集数据，也就是要开始访谈。必要的时候要追问细节信息，还要避免诱导或者指引被采访者，要让被采访者充分地讲话。
第三步是对“在职人员”进行直接观察。在收集数据的基础上，还要对模型针对的对象进行直接观察。因为人们对自己所做事情的描述和他们实际所做的事情有时候是有区别的。所以，在工作中对模型对象进行直接的观察可以用来在现实中检验采访中收集到的信息。
第四步是建立胜任特征模型的“过渡”模型。在以上工作的基础上就可以建立胜任特征模型的一个初始的过渡模型了。这是一张“初步的”关于这项工作所需技能、知识和个性特点的清单，要完善此胜任特征模型还要与更多的利害关系人和在职人员进行交流，并进一步修改。
（3）检验修改，完成模型。在第二步中，开发的胜任特征模型的“过渡”模型还需要进一步检验和修改。只有经过进一步的检验和修改，开发出的胜任特征模型才能应用到人力资源管理中去。
检验修改、完成模型同样分步进行。第一步，检测胜任特征模型。这一步的目的就是要在范围更大的在职者和利害关系人中检测过渡模型的精确度和相关度。这不但是为了让更多的人参与进来而且能使所有相关的能力尽可能地被包括进来，而不仅仅是那些在采访中被提到的胜任能力。在这一步中我们同样可以采用焦点团体访谈的方法结合调查法来完成目标。第二步，分析新的数据并修改模型。在这一步中，要分析前一步中获得的新信息。然后项目小组就可以对模型草案进行修改，反映新获得的信息。可以添加、去除或是修改胜任要素，还可以修改或扩充行为范例等。第三步，验证已经开发出来的胜任特征模型。验证模型不是特别复杂，但可能相当费时，并需要专业的数据分析技巧。在这一步中，要将已经开发出来的胜任特征模型转换成一个360°的调查问卷。然后选出至少80位模型对象，把问卷发放给他们。这些人的绩效水平有的高于项目的第一阶段所确定的绩效标准，有的刚好达到，有的还低于项目的第一阶段所确定的绩效标准。最后需要做的就是分析他们的问卷，分析胜任要素与不同绩效等级之间的相关程度。
4．建立胜任特征模型需要注意的地方
第一，要注意差别性。尽管有些胜任特征模型，在许多岗位中是共同的，如专注于服务公众或者解决问题的技能，但是与这些胜任要素相关的行为表现在不同的组织之间却有很大的差别，同样这些行为表现在同一组织的不同职位、不同工作及不同层级上，也是存在差别的。
第二，要注意针对性。正因为在建模的过程中要注意胜任特征模型的差别性，所以引出了第二个需要注意的地方：胜任特征模型的针对性。在同一个组织中，两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，因此，也就需要不同的技能。为了使胜任特征模型尽可能有效，在建立模型时，我们就要明确地知道它所针对的具体职位。
（四）基于胜任特征模型的人力资源管理
建立起来的胜任特征模型在人力资源管理中有很多应用。胜任特征模型为管理者、人力资源管理工作者和其他员工提供了实现工作匹配和整合人力资源管理活动的标准。麦克雷根认为，在20世纪80年代，人力资源开发取得的最大成就就是将胜任特征的想法和行为完全融入组织生活之中。胜任特征模型为整合人力资源提供了一个整体框架和平台。
1．基于胜任特征模型的招聘与甄选
传统的人员选拔一般较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来甄选。而这些核心特征恰恰是最重要的。尤其是在复杂的职业，比如高层次的管理岗位，几乎每一个人都有大学以上文凭，胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能、智力或学业分数显得更重要。在招聘和甄选过程中运用胜任特征模型，纠正了传统选拔方式的不足，更具科学性。
基于胜任特征的招聘与甄选有利于我们把目光聚集在那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素上，而不是过多地关注那些非核心的胜任因素，比如教育水平或工作年限等。而且，一个好的胜任特征模型能确保所有的面试考查的是同样的能力和性格特点。
2．基于胜任特征模型的培训与开发
在员工培训机制中运用胜任特征，以培训对象和特定职位所需的关键胜任特征的培养作为培训的重点内容。这样，对在职人员的培训就能有的放矢地突出关键内容，取得更高的培训效果，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能。
3．基于胜任特征模型的绩效评估
胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效评估指标，是经过科学论证并且系统化的评估体系，正体现了绩效评估的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。对工作绩效好的员工及时奖励，提高员工的工作积极性；对工作绩效不够理想的员工，根据评估标准及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
4．基于胜任特征模型的继任计划
胜任特征模型不仅能确保决策者把重点放在同样的特质和技能方面，而且可以确保这些特质和技能对胜任目标职位是十分重要和相关的。在组织开始考虑选择职工来担任一个重要职位时，建立正确的胜任特征模型有助于界定担任这个职位所必需的能力，以及有助于准确预测哪些行为表现是成功的。同时，胜任特征模型提供了一种方法，来测评一个候选人是否已经具备条件接受某个角色。在此基础上，就可以使培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任能力方面。
5．基于胜任特征模型的职业生涯发展
职业生涯发展是与对成功的探索紧密联系在一起的，胜任特征模型在其中的作用不言而喻。不论从个人的职业生涯发展，还是组织的职业生涯管理来看，都会涉及给不同职位带来成功的胜任特征要求。虽然人在不同发展阶段职业生涯发展的影响因素不同，组织的管理措施有异，但只要把握了各职位的胜任特征要求，就能形成相对可行的职业指导方案，达到员工个人发展和组织和谐发展的双赢目的。通过阐明绩效预期，明确的工作要求使职工能够清楚地了解组织对他们的期望，而有针对性的培训也有利于他们个人的发展，这就为员工做好了切身的职业生涯规划。
对于怎样去完成一项工作，以及获得成功需要具备哪些条件，如果组织的领导及下属根据开发出的胜任特征模型可以达成共识的话，将会有利于增强员工队伍的稳定性，有利于提高工作满意程度及实现战略目标的可能性。
（五）胜任特征研究与开发的发展趋势
过去的几十年里，胜任特征研究的重点从寻找个人绩效的原理发展到聚焦改进组织绩效，强调优秀绩效者的个性特征是大多数胜任特征研究的主要目标。尽管胜任特征模型有很多形式，但它们都是与工作相匹配的，为管理者和员工提供人力资源管理的依据。20世纪80年代最伟大的人力资源管理成就是把胜任特征思维和组织生活联系起来。由于社会经济情况发展变化很快，每个组织所面临的形势和任务也在不断变化。胜任特征研究在适应这些变化的同时，逐渐呈现出一些新的发展趋势。
1．采用多种方法开发胜任特征模型
由于在胜任特征结构形成时，通常要从关键事件中提炼胜任特征要素，将这些胜任特征要素编制成胜任特征量表。胜任特征要素生成的方法、途径和具体步骤成为构建胜任特征模型的最重要、最关键的一步，因为胜任特征要素是否能够正确地反映研究对象的职位特点是决定胜任特征测量结果有效性的关键因素，而胜任特征要素的正确性依赖于胜任特征要素的生成方法是否科学、可靠。研究人员为了开发出可靠性更高的胜任特征模型，倾向于采用多种方法，如归纳、演绎及专家法等多种角度来综合分析、研究开发并相互验证。
2．强调团队和工作过程中的胜任特征要素
随着时代的变化，工作团队化倾向明显，组织结构呈现扁平化、运作驱动的特点，甚至出现了跨越地理位置、时区和文化的差异，主要由组织外部专家资源组成的“虚拟团队”。这些特点引导模型开发人员从过去只注意岗位胜任特征要素，到同时关注同一团队、同一组织、同一行业、同一层级的管理者所应具备的通用的胜任特征模型，以从整体上把握组织的特点。
3．模型开发的过程加快
由于组织面临的形势和任务变化加快，给组织整体和各个岗位上的人员带来了前所未有的挑战。由于胜任特征模型是人力资源管理等工作的重要基础性工具，胜任特征模型必须充分适应形势的变化才能为提升组织的应对能力发挥正向的作用，否则，将阻碍组织的进步。因此，调整组织的和岗位的胜任特征模型成为常规工作的一部分。由于人们对胜任特征模型的熟悉程度不断增加，开发和调整胜任特征模型的流程和专业水平也得到不断提高。不管聚焦于职位、小组、团队，或整个组织，胜任特征分析都是快速的。将来的胜任特征菜单和模型将成为日常工作的一部分，是组织应用中的附加值。
4．较少依靠专家
未来的胜任特征模型开发将会较少依靠专家。借助于恰当的工具和训练，所有的员工都能创造他们自己的胜任特征模型，因为胜任特征模型必须适应不断变化的任务需要、组织结构和进步，专家的责任是使组织能够自己做出他们的胜任特征模型。为此，许多组织正变得更灵活，在这种情况下，基于计算机系统开发胜任特征模型将能对变化的需求做出快速反应。根据通用胜任特征数据库，管理者和员工可以使用自动化的胜任特征计算机系统来迅速勾勒出新的绩效要求，并且获得必要的信息和培训以强化必备的知识和技能。计算机胜任特征系统加速了组织中具备不同胜任特征的人员被鉴别和配置到相应的项目和工作中去。计算机系统可以帮助组织快速鉴别、开发和配置胜任特征要素。随着计算机系统变得越来越“聪明”和“友好”，计算机胜任特征系统将成为标准。
5．更加透明
学术界一直就是否采取透明的方法来研究胜任特征争论不休。胜任特征模型建立在控制组和实验组对照的基础上，被定为高绩效组的成员的行为将和一般组成员的行为进行对比。随后，对两个组别的行为频率进行统计学上的差异显著性检验，最后就成为高绩效者独一无二的胜任特征模型。
但是今天的组织正变得越来越透明，继续采用这种方法会导致一些问题。由于设置对照组的办法通常采用了“欺骗”的方式来避免让被试知道自己属于高绩效组还是普通组，在心理学研究中向被试隐瞒一些情况是为了减少在收集数据过程中产生误差，以提高研究的效度，但是此种提高效度的方法正面临被滥用，其可信度正受到伤害。这些事实使继续使用此种方法来构建胜任特征模型变得越来越不可行。
很明显，今后的胜任特征分析研究的方向将趋向采用更透明和更具参与性的方式。例如，从设计熟练管理者职责到自我管理团队再到软件应用的不断增加，拓宽了胜任特征研究工具的使用和信息的获取渠道。因此，未来的人力资源管理实践很有可能不再关注胜任特征的精确定义，而是重视确保直接获得胜任特征的方法和对胜任特征模型的恰当使用。
6．越来越强调面向未来
传统的胜任特征建模方法通常更关注描述过去的行为而不是预期未来会出现的绩效要求。这是因为胜任特征模型是通过探查工作人员过去行为的特征总结提炼出来的。尽管这种方法在一些应用中是可以接受的，但是有可能出现两个潜在的问题。
其一，胜任特征分析仅仅关注人们在过去获得结果的绩效。例如，在胜任特征分析中常使用的关键行为事件访谈方法就要求人们回忆导致高绩效或低绩效的过去事件或关键事件，这种方法只是对过去取得的成功进行了详细描述，但很少对人们应该做出什么样的变化以适应未来需求而有所洞悉。
其二，胜任特征通常受到现存的关于高绩效和一般绩效的标准和价值观的微妙影响。这些标准和价值观直接影响了对成功的定义和对高绩效者与一般绩效者的判定。因此，许多胜任特征模型把更多的注意力放在那些受到管理者奖励的正确行为上而不是那些在未来将带来高绩效的行为。由于现代组织的变化步伐加快，能够预测未来的胜任特征要求，并变革旧的思维和行为方式，将会给组织带来重大的竞争优势。