3．电商大鳄的线下兼并

互联网巨头挟巨额资金兼并实体零售，更像几百年前欧洲人发动的那场新大陆入侵。

最近几年，电商销售虽然依旧红火，但增速明显放缓。前些年那种每年三位数的爆炸性增长成为历史，行业逐渐趋于常规发展。电商近年的增长，除了自然用户数的增加，更多地依靠对线下的持续渗透，以及发掘新热点来提高用户体量和年交易总额。在这样的大背景下，线下扩张成了大型电商公司的聚焦所在。

公开数字显示，截至2018年年初，阿里系兼并或投资了以下实体零售企业：

· 银泰百货

· 苏宁电器

· 百联集团

· 三江购物

· 大润发

· 易果生鲜

· 盒马鲜生

京东以及与京东在股权结构上有紧密联系的腾讯，同样不甘示弱，它们兼并或投资了以下实体零售企业：

· 永辉超市

· 沃尔玛

· 京东之家

· 京东便利店

· 7 Fresh

· 中国家乐福

· 万达

· 步步高超市

这些大鳄们进军实体零售的做法，沿用的依然是电商行业最常见的套路：高举高打——花大价钱买股份或制造声势。

实体零售与电子零售的地面作战

实体零售与电子零售的交锋，如今进入第二阶段——地面作战。

第一阶段的战局已定，在争夺空中霸权的战役中，实体零售基本全军覆没。如今转入地面对抗——这原本是实体零售最擅长的领域。可就目前情势看来，电商企业进入地面一点没有后来者应有的小心谨慎，反倒是咄咄逼人，大有彻底改变实体零售版图的架势。

这让我想到了当年欧洲殖民者进入美洲、澳洲的场景。虽然当地人生于斯，长于斯，对这块土地最了解，最有感情，但他们手中的木棍长矛根本无力抵抗殖民者的长枪火炮。当地人当时认为不能再生的资源——土地，是不值钱的，于是将其用来交换欧洲殖民者的玻璃镜、布匹和粮食，最终导致自己无栖身之处。

如今，以阿里、京东为代表的电商公司，通过一轮轮的私募和公募，手中持有了雄厚的资金，其资金体量几十倍、上百倍于实体零售公司。这种体量上的悬殊，就好比当年拥有洋枪洋炮的殖民者对阵持木棍长矛的当地人。强大的入侵者如入无人之境，所到之处大开杀戒。

今天，这些电商大鳄们手中的武器就是资金，花钱进场。

大润发隶属高鑫零售，是国内最有影响力的综合大卖场。这家源自中国台湾兼有法国欧尚血液的零售企业，自20世纪90年代开始在中国大陆经营，拥有400家大型门店。2016年营收1004亿元，净利润25.71亿元，以2018年1月初的股价估算，其市值约777亿港元。2017年11月，阿里宣布以224亿港元收购高鑫零售（06808）36.16%的股份（收购价市值为619亿港元）。很多评论说这个收购价定高了，因为实体零售企业的市盈率通常为12～15倍。

这个价格真的是溢价高估了吗？

对于阿里现在的市值来说，这是九牛一毛。阿里集团现有市值4800亿美元，收购所花的224亿港币约为29亿美元，仅为其公司价值的0.6%。以小于其公司价值1%的代价参股中国最有影响力的实体大卖场，在阿里看来，这实在是一笔十分划算的买卖。

毫无疑问，阿里愿意付出这笔巨款真正的原因是：大润发遍布中国的400家大卖场，以及这背后拥有的上千万活跃用户数。

这是一笔在不对等状态下形成的交易：

· 对于大润发来说，苦心经营20年，其2011年在香港上市，也才融到82亿港币。显然，阿里给出的是一个对实体零售企业来说几乎是天文数字的价钱。

· 而对于阿里来说，这仅仅是一点茶水费。

就像前文提到的，殖民者入侵美洲新大陆时，前者拥有的是现代化武器，后者只有原始长矛。前者为土地而来，后者的眼光仅仅停留在几件衣服、几袋粮食上。

说到底，贫穷与落后遮挡了人的视线。

如同当年殖民者最在意的是土地，而不是地上那点庄稼，如今阿里收购大润发，最在意的则是那几千万的用户，而不是一年25亿元的利润。

果不其然，在获得高鑫零售36%的股份不到一个月，2017年12月8日，阿里发布公告，拟以每股6.5元的价格全面收购高鑫零售股份，计划将其私有化。

接下来的路径其实已经很清晰，就是在私有化之后，阿里可以利用其自身股价在资本市场处于上扬期、财报压力减缓的有利时间窗口，把大润发门店作为其所谓“新零售”的主力舰进行二次组装。这里面的可能性包括：

（1）与“盒马鲜生”合并或同时并存，快速拓展“盒马鲜生”这一阿里系线下亲生王子的规模和影响力。400家大润发门店可以实现与“盒马鲜生”的无缝对接，从选址到客流，再到空间运用，都是水到渠成的事。仅此一项，至少给“盒马鲜生”节省了五年以上的时间。

（2）通过注入智能技术、在线支付和云计算等科技元素，使大润发升级为“智慧门店”，也使其在实体零售业的竞争中脱颖而出，并将大润发的门店顾客变成阿里系的电商用户。

（3）更有力量对抗其老对手京东和腾讯，甚至用来反抗微信支付的全面打击。电商企业挟一己之利罔顾消费者权益的例子已不少见，像京东屏蔽支付宝，淘宝用不了微信支付，这些电商“大鳄”才不管顾客用起来方不方便。如今微信支付在线下零售风头正起，压得支付宝几乎没有招架之力，所以，不排除阿里入驻大润发后，有一天会在其所有卖场全面封杀微信支付，仅仅这一点，对阿里来说，这200多亿港币就值当了。

京东对永辉的收购，对京东便利店和7 Fresh的投资，以及2018年年初刚传来消息的腾讯联合永辉投资中国家乐福，其动机与阿里十分相似。一时间，曾经风光无限的几家大型连锁零售企业，纷纷成为被互联网巨头的收购对象。

腾讯在2018年年初的收购和兼并动作特别晃人眼睛。这家以游戏、网上通信起家的企业，做电商的历史由来已久，当年BAT各有侧重，腾讯和百度也都分别试图进军电商行业，但都无果而终。腾讯几年前停止了自己从事电商的企图，通过出让“拍拍”实现了与京东结盟。在阿里快速拓展线下零售企业的咄咄逼人形势下，腾讯终于全面发力，大有在实体零售与阿里军团决一死战的阵势。这也是必然，否则的话，其流量霸主的江湖地位随时都会被削弱。目前看来，这种大兼并还将持续。毕竟，它们手里有大把现金，从空中蔓延到地面厮杀的战火，正在全面展开。

电商“大鳄”这场冲击实体零售的大兼并、大投资，犹如一场收割机式的运动。不管你经营这片麦田用了多少年，大型收割机开过来，两分钟功夫就尽入囊中。

目的很简单：向地面要流量。

方式很粗暴：给你钱，大价钱将你收编。

口号很动听：共同打造新零售的未来。

听上去怎么那么像当年征服新大陆殖民者的做法和宣传。

很遗憾地说，在这场资源和储备不对等的对阵中，大型实体零售，除了等待被收编、被更改户口本外，几乎没有其他更好的对策。

也怪实体零售不长进。

十几年前，电商行业刚刚开始的时候，看不起人家，看不懂道道，没有高瞻远瞩的能力，又过于固步自封，没能与时俱进。如今人家线上生意做大了，长成比你还强壮的巨猿了，再回过头来收拾你。

真是自己不争气，别来怨政府。

可以预言的是：接下来3～5年，中国零售将进入收购、兼并和重组的年代。

一方是财大气粗的互联网公司，其背后拥有各种私募基金、大型财团。这不仅仅局限于电商，局限于阿里和京东，凡是对大型流量有需求的企业，如百度、滴滴、美团和饿了么等，都可能参与其中。

而对阵的另一方，则是以连锁经营为模式的各种实体零售企业，包括大卖场、百货公司、购物中心、旅行社和专卖店等。

在这样的夹缝中，实体零售还有可能获得发展空间，但只剩下小类目的业态和独立式经营的门店，例如，茶叶店、内衣店、家居小铺等。

中国电商发展了十五年，如今它已占据了社会零售总交易额的14%，如果这算是第一阶段里程碑的话，则电商进入地面战场的结果，很可能就是五年后，那时电商占整个零售交易1/3的交易金额，半数以上的用户都被划入电商大鳄的经营年报中。这话今天说出来有点危言耸听，但时针回拨五年前，谁能料到阿里的市值能超过沃尔玛。

对于多年经营地面零售的几家大企业来说，互联网的攻击不仅来自空中，如今更是把主战场全面延伸到地面，这大概是它们所始料不及的。

今天存活下来的实体零售企业，无一例外地在中国市场经历过二十多年的竞争厮杀，它们赢得了所有对手，却输给了时代。

冷兵器再英勇，也抵挡不住现代化武器。

电商大鳄收割机式的快速吞并实体零售，会不会消化不良？

电商公司擅长品牌运作、用户经营和流量变相，这是它们在收购/投资实体零售业后可以做足文章的地方，但它们对于物理环境下人、货、场的管理能力相对薄弱，这是所有电商企业的软肋，是它们下一步将会面临的挑战。

例如，怎么利用有限的货架实现关联陈列，以提高商品的售出率。这是实体零售多年苦心琢磨的问题，而线上的情景不大相同。淘宝和天猫是不用关心售出率的，一来那是商家的事，二来也不占有存储空间。实体零售则不同，几万平方米购物中心能容纳20万件货品，1万平方米的大卖场在售商品数最多几万件，而一千平方米的超市，则需要把商品数控制在5000以内，这都属于品类管理的范畴，而品类管理一直是实体零售的必修课，电商新同学们能否做得更好？如果这个环节出了问题，带来的可能是销售下滑、库存积压和用户抱怨等严重后果。

还有怎么面对面地介绍和推荐商品这类现场销售技巧，也是电商的短板。电商行业的从业人员，尽管精于做图，长于文字抒情，却短于当面沟通。要是让电商运营人员到线下卖东西，相信大多数人都张不开口。从经营风格上，电商人员注重创新，而实体零售强调执行。电商收购实体零售以后，在日常的管理中，相互之间的冲突与摩擦不可避免。

在我看来，科技进步不断推动着零售行业的发展与升级，但技术永远不是零售的核心。零售是围绕顾客服务的行业，其成败的关键在于对消费者消费行为的预判和消费服务的提供能力，其核心始终围绕着了解和服务用户、优化成本和提升效率。

科技的发展与普及，使得今天线上线下零售的界限日趋模糊，越来越多的用户线上线下并行购物，无疆界零售无疑是零售行业发展的新型趋势。催生这种无疆界零售（或者说跨界零售）的动力，恰恰是消费者的消费新需求。在这个大趋势下，所谓有人超市、无人便利、虚实结合、线下体验等，都只是零售业态的若干种表现形式，像阿里的盒马鲜生，也包括永辉的超级物种、美国亚马逊的Amazon Go概念店。最终的胜出者，一定属于最善于把握消费者动向、能够在零售渠道的两端有超越同行经营能力的企业。这两端就是：供应链的深入与优化，销售通路的有效运营。攻城掠地只是开端，持续经营才是根本。在这些方面，小荷才露尖尖角，更多的机会与挑战仍在灯火阑珊处。