1.12 老司机的洪荒之力：宜家与星巴克的线上线下新零售破局

我更愿意将新零售看成一个动态的概念，它不是刚出现的时髦词汇，也不是最近两年的新鲜事物，而是很早以前就有人在做，就有人拥有这种思维，它的体现就是：不断进行零售创新，不断寻找更高的零售效率，创造更好的零售体验，更大力度地节省零售成本。

这其实就是新零售，它不光是正在路上的未来创造，更是此前实践的创新总结。从这种思考角度出发，几个零售领域的老司机是很让人佩服的，如宜家与星巴克，我觉得它们一直奔跑在新零售的道路上。

1．宜家：别具一格的场景与体验零售

 

在所有的家居品牌里，宜家就像神一般的存在，主打平价产品，涉及家具、灯具、配件、浴室和厨房用品等。这样的企业有很多，但做得出色的却很少。

我们来看宜家目前的战果：2016财年，销售总额高达351亿欧元，2015财年为319亿欧元。其中，宜家中国销售额超过125亿元人民币。

据宜家集团总裁兼首席执行官Peter Agnefjall透露，宜家集团2016年全球商场共吸引了7.83亿人次的到访，而宜家中国每分钟就会迎来339位顾客，比2015年增加20%。

2016财年，宜家集团共卖出7900万只LED灯泡；其中，在中国售出400万只。

宜家的电商业务有了明显的增长，2016财年，网上销售收入增长30%，达到114亿欧元。宜家的官方网站在2017财年实现了21亿次访问，目录册和商场应用程序访问量高达1.37亿次。

2016年9月1日，宜家家居的网上商城面向上海地区开启试运营，有超过7000个单品、5000多种组合，从上海三家商场中的宝山门店发货。一年时间，电商销量占宝山门店总销量的10%。

在网购场景提升方面，宜家也有一些动作，比如在官方网站增加创意灵感方面的栏目，试图将线下样板房搬到线上。

经过长期的观察与分析，笔者认为，宜家在零售方面的创新做法主要表现在以下几个方面。

（1）长期主打线下门店。根据宜家公开的2017财年报告，宜家在29个国家与地区拥有355家商场，在12个国家与地区开设了24个提货与订货中心，在15个国家与地区开办了43家购物中心，在18个国家与地区设立了31个商场配送点，并在13个国家与地区开设了26个顾客配送点。

即使电商凶猛的前几年，宜家也没有跟风快速上马电商，而是保持原有的节奏，提升线下店面的经营能力。另外，宜家也没有明显增加开店的速度，反而选择了非常稳妥的做法，稳步开店，几年时间也就在杭州、西安、成都等地开办了少数几家。

（2）线上业务稳步推进。可能很多人有一个误解，认为宜家做电商很晚，不属于创新者。事实是这样的，宜家很早就在推广官方网站，发布家具家装信息，其访问量相当惊人。据公开资料，从2015年9月1日到2016年8月10日，宜家官方网站访问量超过6700万次。

（3）尝试线上购物、线下提货的简易O2O模式。比如，在温州开了一家提货中心，在上海提供网上订购服务，在英国开了几家提货与订货中心，目前有十几家这样的提货中心。

（4）提起宜家，最为人称道的还是其场景与体验营销，在很多跟宜家有关的分析文章里，这都是必然会提到的亮点。就是放到现在，新零售的一驾马车还是体验。

宜家的体验有这样几个明显的特点：① 大量的样板间。走进宜家，感受深刻的是各种风格的样板间非常多，客厅、卧室、厨房、卫浴间都有，而且非常漂亮、精致。现在很多家居企业也在做样板间，但问题是门店比较小，最多也就做3、5个，终端依然局限于单独的产品展示。② 自由的购物体验。你能够随便坐，甚至躺着睡觉都可以。把家具玩坏了、弄脏了也无所谓，顾客开心就好。每年都会闹出事儿的宜家“蹭睡”，其实是其自由放松购物体验的鲜明见证。③ 购物小推车与黄色的大袋子，入口就能领用，推着走比较方便。④ 卖场里的温度适宜，不冷不热；客流量很大，但空气里基本上没有异味；灯光的明亮程度及搭配也比较温馨。⑤ 可以自己组装，满足了部分人的DIY需求。⑥ 不打扰消费者，除非主动提出要求。

现在，宜家正在增加数字体验，通过APP和3D技术、AR技术，将它的家居目录改成虚拟展示空间，只要把目录放到家里某处，用手机扫描目录封面，就可以看到家具的摆放效果。

当然，体验的创新也是不能止步的，这就是新零售的魅力所在，处处要创新，随时要创新。宜家在广州、北京推出一对一的装饰设计服务，用户按照申请、看房、设计与等待的流程获得此项服务。

（5）一本宜家产品目录《家居指南》。虽然是老套路，但却走出了新零售的水平，只要成为宜家的会员，就可以申请邮寄目录。这本杂志的发行量据说已经突破2.11亿册，号称除《圣经》之外流传最广泛的书籍，可想而知，这本书对品牌影响力的提升与客流量的吸引必然产生了相当大的作用。

关键是《家居指南》的持续性与坚守让人震撼。它的第一期诞生于1951年，到2017年出版了66期，从黑白风格到彩色的实景拍摄，再到CG照片和电子版，可以说与时俱进。而且这本内部刊物没有全球统一版本，比如2017年的《家居指南》，涉及32种语言的70个版本，中国区介绍了13个专题故事。

以前只是一本书，从2011年开始，宜家又开发了APP和电子版，可以全方位移动体验3D实景房间，利用AR技术随意布置你的家。

（6）业态跨界。宜家光卖家居类产品？NO！据公开资料，它在中国的餐饮2015财年就做到了10亿元人民币，中国餐厅接待了3100万位顾客，销售了600万份瑞典肉丸和1200万支冰激凌。

如果你说它只是一家餐厅，那肯定又错了，宜家还在餐饮这件事情上玩出了花样。2016年，宜家在伦敦的卖场里辟出一个自助式厨房及开放式餐厅的快闪空间，鼓励食客变身主厨身份，邀请朋友在此分享美食。

（7）会员俱乐部。宜家会员俱乐部虽然没有太多的推广计划，最多也就是给点折扣，不定期推出一些会员专属产品，但就是这样的手法，吸引的会员数量也相当惊人，2015财年俱乐部会员增长了42%，达到1350万人。

2．星巴克：新零售实践的引领者

 

星巴克一直也是提及率非常高的角色，最受认可的同样是它的场景营销。据统计，星巴克门店数已经有2.6161万家，覆盖75个国家和地区，一个季度就能开400多家门店。有一种说法是：保持每15小时开设一家中国分店。

如果总结星巴克的新零售实践，那么笔者认为，如下这些做法与经验值得我们认真思考。

（1）门店场景创新。舒尔茨以前给星巴克的定位是“第三空间”。区别于家里和公司，咖啡馆是典型的第三空间，是繁忙生活的缓冲地带。

早在1995年，传奇CEO Howard Schultz就这样描述星巴克的场景：

“一种传达浓缩咖啡技艺的真实体验，一处思考和想象的地方，一个人们可以饮一杯绝佳的咖啡、聚会畅谈的休憩之所，一个有社区归属感的舒适港湾，一个除工作和家里之外的第三空间，一个欢迎和鼓励人们再来的场所，一种能同时包容快速服务和内心平静的空间。”

虽然大部分星巴克的门店软硬装保持统一，设计风格走的是舒适温馨路线，门头、色彩搭配、桌椅造型等大多保持标准风格，还有店里的招牌黑板画，但也有一些门店别具一格，大到门店的装修，小到星巴克杯，都让人尖叫。比如用2000根长木条建成的店面，用4个大型二手货柜搭建成的两层楼高的门店，等等。

（2）数字零售组织创新。设立首席数字官，全面负责全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、Starbucks Card、顾客忠诚计划、电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络（Starbucks Digital Network），以及新兴的店内数字及娱乐技术。

（3）移动零售创新。2009年发布手机应用，2011年整合移动支付功能，用户通过会员卡号登录账户后，可查询个人账户信息，向会员卡充值；到门店消费时，扫描二维码，就能完成支付。

2015年推出手机订单服务，顾客可以通过手机下单，到店内取单。这确实提高了单店销售额与用户黏性，但也导致部分门店高峰期手机订单激增，提货点人满为患。

针对新问题的出现，星巴克采用了一系列解决办法：为手机订单重新配置人手，改进饮品和餐品的生产设备与工艺，推出新型数字订单管理器（DOM），等等。DOM是一款平板设备，可以让咖啡师看到后续订单，完成订单的即时制作和追踪。订单完成时，再给顾客的手机发送通知，提醒顾客取单。

（4）业态跨界。从咖啡连锁到餐厅，扩大食品供应种类。比如，推Mercado健康午餐，包括沙拉和三明治，在芝加哥推广期间相当受欢迎；收购法国面包烘焙品牌La Boulange Bakery，将产品加入北美门店；创新早餐，推出不含谷蛋白的早餐三明治，在5年内销售额几乎翻番。

（5）产品创新。为了吸引中国消费者，星巴克也是煞费苦心。比如，推出针对中国消费者口味的瓶装星冰乐；咖啡烘焙工坊落户上海，提供与西雅图店完全一致的体验。

（6）数字营销创新。联手腾讯，在星巴克中国的所有门店里都可以使用微信支付。据说合作的第一季度，微信支付占比达到29%。跟腾讯一起，推社交礼品体验“用星说”，用户与好友分享咖啡心意，赠送星礼卡，仅上线7周，就送出了120多万张星礼卡，超过一半在星巴克门店里兑换使用。

细心者会发现，星巴克还开通了一个粉丝创意平台My Starbucks Idea，用来获得用户的建议或创意，据说将网友的29个点子变成了现实。

免费Wi-Fi项目现在非常普及，不过做得好的不多，大部分网络信号很差，登录缓慢，更谈不上用户体验。星巴克属于相对好的那种，而且可以免费阅读《华尔街日报》《纽约时报》《经济学人》等付费内容；与雅虎合作，链接多种免费电子书籍、新闻与音乐等；联手苹果，享受iTunes上仅对星巴克数字网络免费开放的音乐下载。

值得关注的是，星巴克在Facebook上拥有超过3400万个“大拇指”；在Twitter上拥有超过360万粉丝；在微博、微信上已拥有数百万粉丝，建立认证的微博矩阵，比如星巴克中国、星巴克江浙沪、星巴克广州、星巴克北京、星巴克天津等，粉丝量少则数万，多则100多万。

（7）星享俱乐部会员。这张卡有很多人写文章分析过，有人探讨如何使用星享卡才划算，在一张卡里居然蕴藏了这么多门道。我们来看它的运营策略：一般的情况是，先要花88元购买星享卡，卡里含有三张买一赠一券、一张升杯券和一张早上11点之前免费的中杯饮料券。可以积分，消费满50元就获得一颗星星，以星星的数量多少划分等级，等级越高优惠越多。

办卡预付的88元换回的福利并不是一次得到的，要多次才能实现，每次很少，但给人以很多福利的感觉。而且是买一赠一，能够促使顾客带上朋友来星巴克消费。

这张卡还有会员成长体系，包括银星会员、玉星会员与金星会员，级别不同，优惠内容也不同。这套会员体系并没有特别强大之处。

有时候，星享卡也会举办一些活动，比如根据消费金额回赠积分，并允许在合作门店里积累。美国星享俱乐部的会员人数高达1330万人，贡献了36%的美国门店销售额。另外，星巴克还推出了纪念版星享卡。

（8）高端市场。打造星巴克臻选这一高端品牌。R标志的臻选店在中国开了110多家，从店面氛围到产品、服务内容等，都区别于普通的星巴克门店。比如，在咖啡豆原料方面提高标准；赋予咖啡很多动人的故事；采用手冲咖啡，店里设立了专属的咖啡台，咖啡爱好者可以自己煮制。按照星巴克的计划，要营造一种“咖啡剧院”的感觉。而且会选择一些特定的城市，限时限量销售一些产品。

（9）口碑创新。不得不承认，星巴克是非常善于制造舆论的。想一想，为什么那么多咖啡店，只有星巴克的提及率最高，甚至形成了一种向往感？这背后有很多种做法，最主要的是通过大量用户评价，塑造了一种喝咖啡就到星巴克的舆论氛围，塑造了一种从“我要买一杯咖啡”到“我要在里面做点什么”的想象力。搜索“星巴克”，在各种媒体上会出现大量的好评，有些评论文字甚至有非常深厚的文学功底，优美动人，这对新顾客来讲相当有吸引力。

当然，星巴克也并非完美的。TalkingData的一项数据显示，星巴克在中国的忠实粉丝主要集中在三线及以下城市，占比为42.4%，一、二线城市人群占比分别只有28% 和29.5%。大量新兴的主题咖啡店、MINI咖啡、精品咖啡品牌和新式茶饮都在抢夺星巴克的人群，很多人想成为“下一个星巴克”。