第三篇 高瞻远瞩，参与企业战略管理

第5章 人力资源总监的战略使命

人力资源总监的战略使命主要表现为参与企业战略的制定及推动战略的落地，如何能够在战略分析、战略制定与战略落地方面表现出人力资源管理的价值，是HRD的首要命题。

5.1 战略管理定位者

企业战略的制定不仅要考虑外部竞争环境，更要分析内部资源，最重要的资源就是人力资源，人力资源的数量与质量及管理水平，直接影响了企业战略的定位。

5.1.1 何为战略人力资源管理

1981年，在Devanna、Formbrum和Tichy的《人力资源管理：一个战略观》中最早提出“战略人力资源管理”概念。文章深刻地分析了企业战略与人力资源管理的关系。随着经济、科技的发展，战略人力资源管理的概念也不断调整，总体来讲，就是将人力资源管理提升置于企业战略管理同等重要的位置，将其视为企业的战略贡献者。

战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别在于，其将“人”视为企业发展的资本。建立以人才为中心的动态性、心理性发展观念。企业战略的关键在于确定经营方向，设定好经营规划，确保企业实现可持续发展。但是，战略不能停留在方案上，最终成功执行与落实，都要落实到人才上，没有人才，一切都是空谈。

在新的经济形势下，人力资源管理将更多地从战略的高度定位职能，将其从战术层面提高到战略管理层面，扮演战略管理的角色。此外，人力资源管理部门在企业组织中的地位也将提高，从一个次要的、辅助支持的部门转变成维持和提升企业核心竞争力的关键性部门。

未来，对人力资源管理的战略性要求会不断提高，人力资源管理将能够更有成效地为企业经营目标的实现提供战略支撑。

5.1.2 谁是战略管理定位者

人力资源从业者成为企业战略的贡献者，扮演战略定位角色，为企业的经营定位提供帮助，这里的定位既包括产品定位，也包括服务定位。战略的定位既要准确，又要灵活、适度，以实现企业战略目标为前提。

既然如此，那谁会成为战略管理的掌舵者呢？从人力资源管理机构和职位定位来看，人力资源总监似乎是个不错的人选。

沃尔里奇认为当代人力资源管理已经从传统的成本中心变成企业的利润中心，经历由职能事务性向职能战略性的转变，人力资源管理若要能够支撑这种变化，需掌握四类基本技能，即掌握企业业务技能、具备人力资源专业能力、建立人力资源关系、参与企业变革。

这四种技能并非一般人力资源从业者，或者企业管理者能够掌握，并且各项技能并非彼此独立，而是相互联系。在从事人力资源管理的过程中建立企业各项人才的管理关系，通过这种“关系”加深企业业务了解，并能及时了解企业情况，能够参与企业重大变革，并提出建设性方向。

此外，由于科学技术和经济发展，市场环境变得复杂、企业战略的制定和调整需预测未来市场发展方向，人力资源从业者需关注市场变化，预测市场趋势，为战略定位提供科学、合理性建议。

因此，综合以上要素，HRD在组织中的角色不应再仅仅局限于传统的支持服务和执行层面的工作，更应该成为组织的战略管理定位者、组织最重要的战略合作伙伴。

5.2 人力资源总监的战略管理困局

通过大量调研发现，多数HRD没有机会参与企业的战略会议，或者参加了会议也没有发言权，或者有发言权但没有影响力，致使人力资源工作只是在被动地响应战略，而失去战略价值。

5.2.1 事务缠身，无暇他顾

有这样一个小情景，是在给一家企业做业务咨询的时候发生的。一天上午，项目组约了人力资源部总监汇报岗位设置方案，会议刚开始10分钟，一位同事敲门请他签字，不得不中止谈话，等他签完字后，继续不到20分钟，又有同事找他。如此，一个两小时的汇报，被打断四次，结果会议一直持续了一上午，每次被打断后，总监都不好意思地说：“抱歉，刚才说到哪里了？”这样的场景，对于从事人力资源管理的经理和总监们是不是很熟悉？

有研究表明，人的注意力并不能一开始就聚焦于某一件事情，需要至少5分钟才能进入状态，如此计算，估计这位总监可能大半没有理解项目组的方案。根据统计，大多数人力资源总监们60%的时间用于事务性工作，30%的时间用于参加会议，仅有10%的时间用于战略性思考。

由于企业主们对人力资源管理的认识还停留在行政事务层面，人力资源工作没有引起足够的重视。因此，很多老板经常将大事小事一并扔给人力资源部，人力资源部每天干着其他部门或职能的工作。HRD已经深陷招聘、培训、薪酬、绩效等模块事务性工作的泥潭，无法抽出更多的时间和精力进行管理提升新思考，参与企业的战略决策，战略定位更无从谈起。

5.2.2 专业素质缺乏

从战略定位素质要求来看，目前HRD的素质能力与要求水平还有较大的差距，具体表现在以下两个方面。

缺乏战略分析能力

事实证明，人因为身体机能需求的原因，精力是有限的，集中精力的时长当然更有限（一般为90分钟）。HRD每天忙于签字，疲于开会，仅剩下的时间，在为企业做出战略贡献上就会显得力不从心。

此外，企业战略的定位与分析包含错综复杂的外部环境与内部环境，并处于动态变化中，对人员本身的信息分析能力、市场敏锐性等要求较高，需要经过长时间的培养和积累才能具备。但是，此类人员的报酬、培养成本等同样处于高水平状态，企业对于人力资源管理的忽视，导致有能力的人员招不到，招到的能力不足。

因此，从人力资源总监整体能力水平分析，普遍缺乏战略分析能力，不能为企业战略定位提供有效、合理的建议。

专业知识储备不足

在2014年发布的《关于加快发展人力资源服务业的意见》中指出，到2020年，中国人力资源服务业从业人员将达到50万人、产业规模超过2万亿元。有理由相信，从业人员数量是可达到的，但是可实现的经济价值有待商榷。

在我国大中型企业会设置有人力资源部，但很多中小型企业甚至没有专门的人力资源部，一般由行政人员兼任。人力资源从业者只有少数是人力资源专业毕业的，工作期间也很少接受正规、系统的人力资源专业培训，往往通过日常操作或者总结前人、同事的经验教训来获得相关知识。

虽然在HRD的桌子上不乏各类人力资源管理书籍，但多是操作性强的实用书籍，碰到问题时可以作为自己的灭火器，对其他部门的业务，甚至对本行业都缺乏一个系统、全面的了解，那么又如何能让其担当重任呢？

5.2.3 战略与经营脱钩

战略是指导企业发展方向和目标的灯塔，要依据企业发展情况，结合外部环境，进行分析和确定。但据有关调查数据显示，目前90%的公司无法使战略落地。那么，为什么无法落地呢？

究其原因，是因为企业战略经常与企业经营的实际情况相背离，从而导致战略失败。企业的战略规划会随着时间的推移、企业内外部环境的变化而失去有效性，战略规划需适时而动，如果不注意与企业经营实际情况的匹配性，那么战略规划最终会成为一纸空文，无法落实。

人力资源从业者从本身职能出发，尚不能有精力和时间抽身，何况企业战略规划的制定需了解市场、经济、行业等外部形势。没有充分的信息做支撑的方案，往往与企业的实际情况有着不小的差距，在执行、落实过程中可能出现偏离甚至抛弃战略的行为。

5.2.4 战略执行大打折扣

相对已经确定企业战略方案的企业，仅仅是完成了要建一座高楼的概念，但是具体怎么建成、需要多长时间、多少资金、每一阶段如何进行等，都还是问号。

在拉里·博西迪等合著的畅销书《执行——如何完成任务的学问》中表示，大多数情况，一家公司和其竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。仅2000年，《财富》500强的前200家公司中就有40家的CEO被解雇或被迫辞职，其原因并不在于其所制定的战略本身，而在于其战略没能被有效执行。

究其原因，是因为人力资源管理与战略反馈不到位，战略的落实和跟进是战略执行的关键。战略执行是一个动态调整的过程，并非一蹴而就的工作，它需要在执行过程中对战略目标进行实时监控，对执行情况进行及时反馈，以发现战略执行失误之处并矫正偏差。

人力资源管理从业者在战略执行过程中的障碍表现为以下两个方面。

人才培养不够

战略执行需要具备多种技能，这些技能可以通过系统的人力资源培训获得，如何将企业员工打造成为战略执行高手，是企业人力资源管理部门需做好的功课。但是，许多企业对员工执行力方面的培训重视不够，投入不足，使得员工队伍素质参差不齐。

激励不到位

战略目标和部门目标、员工个人目标没能通过激励机制衔接在一起。罗伯特·卡普兰等的调查问卷显示，74%的高层管理者的薪酬和企业的年度目标挂钩，有不到1/3人的奖金与长期战略目标相衔接，只有不到10%的中层管理者和基层员工的奖金与长期战略目标相衔接。

5.3 突破战略困局的四把利剑

如何才能彰显人力资源管理在战略定位方面的价值，提升人力资源总监的话语权与影响力？需要做好以下四个方面的功夫。

5.3.1 分析现状

想要突破战略困局，知己知彼方能百战不殆。“知己”是最重要的基础性工作。人力资源现状要进行结构化分析，可以从人力资源数量、人力资源素质、人力资源工作状态等维度进行分析，如表5-1所示。

人力资源数量分析的方法主要包括以下方面。

工作效率法：根据员工的工作量和工作效率及出勤等因素来计算岗位人数。此计算方法的假设前提是销售的多少完全取决于销售人员的工作时间，忽略了产品、市场、内部支持系统等因素。

业务分析法：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制人数。业务分析法需要以过往的销售收入、销量、利润、市场占有率等历史业务数据为基础，建立在对未来预测的基础上，结果的准确性跟预测的准确性有很大关系，还需要企业加强知识管理，保留真实的历史数据。

预算控制法：企业年度制定人力成本预算，将企业的总预算分解到公司的各部门，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。此方法对部门人员的扩充有严格的控制。

行业比例法：根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数。因为某一类人员的数量会随另一类人员数量的变化而变化，因此适合支持和辅助性人员的数量分析。

标杆对照法：根据最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。

以上五种分析方法各有利弊，在实际分析过程中是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来分析本企业的人数。但由于各企业的情况有差别和不断地变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的方法，应从企业的总体目标要求出发，在不断变化中调整。

人力资源现状主要分析步骤如下。

组织现状盘点小组，确定权责

明确参加盘点的人员构成及相应权责，成立盘点小组。明确本次盘点要求，说明盘点意义和重点，使参与人员明白盘点的具体内容。

制订盘点计划

根据本次盘点重点、参与情况，由人力资源经理编制盘点计划，明确盘点进展和阶段任务及要求，并告知参与盘点的所有人员。

全面盘点人力资源情况，整理数据

人力资源现状分析的基础是全面掌握公司人力资源现状，主要的信息来源包括人力资源本年度规划、人员信息统计报表、员工入离职数据、人工成本报表、员工考核表、员工考勤汇总表等。

分析收集的信息和资料

根据收集的数据和信息，依据各项维度分析要求和计算方法，分析企业人力资源现状，分析的各项结果最好以数据的形式表现，直观展示人力资源情况。

编写分析报告

根据分析的结果，由人力资源部经理或者指定人选编写人力资源现状盘点报告。报告的结果最好以统计表、趋势图等形式表现，并对相关数据资料或图表进行解释，以便理解。

5.3.2 评估能力

人力资源能力是知识经济时代竞争制胜的决定性因素，是战略性人力资源开发和组织员工队伍管理工作的核心内容。科学、合理、客观、全面地评估企业人力资源能力，是加强人力资源能力建设力度、提高人才素质、优化人才结构、实现组织科学发展的根本保证。

人力资源能力包含两个方面：一是企业领导、人力资源管理部门及业务部门领导对企业人才资源的管理能力，即企业领导及业务部门领导在人力资源管理和发展方面的管理能力，包括公司人力资源的管理原则、理念，合理选用、配置人才资源，为人才发展提供相应的机制，以及在业务发展过程中业务部门人才的培育、建设等；二是企业人才资源本身的能力，即员工的业务专业能力、学习能力、适应能力等。

企业人力资源能力评估可以从人力资源专业模块能力、人力资源管理者的专业管理能力、领导班子的人力资源管理能力、非人力资源经理的人力资源管理能力、人力资源本身能力等方面进行，如表5-2所示。

人力资源能力评估方法主要有以下几种。

绩效考核法

绩效考核法是企业常用的一种用于测评员工能力和绩效表现的方法，根据企业业务形式，设计适合的绩效管理体系和评估方法，设定绩效评估标准和目标，按照考核阶段进行评估，分析员工绩效和相应的能力表现。

素质测评法

绩效考核主要评估员工的业绩情况，此外对于员工的素质、态度等方面测评，可采用素质评定法。素质测评法有多种选择方法，例如胜任力模型法、心理测验法、面试法、专业机构评定等。企业可按照不同人员采用合适的方法进行评估。

资料收集法

对于企业人力资源管理能力的评估，可通过资料收集的方法，收集、整理企业人力资源管理相关制度、流程、方案等资料信息，从资料的科学性、适应性、操作性、体系性层面进行评估、分析。

问卷调查法

对于企业人力资源管理运行情况，可针对企业不同层级的员工，设计调查问卷，包括企业高层领导问卷、中层管理人员问卷、基层员工问卷，收集企业员工对人力资源管理情况的反馈，分析、总结整体的人力资源管理情况。

访谈调研法

调研访谈可针对企业高层、中层业务领导和人力资源管理部门开展。主要调研企业领导对于企业人力资源能力的评价、期望和所重视的内容；对于中层业务领导，主要调研人力资源对业务的支持能力，对其评价和期望；对于人力资源部门，主要调研人力资源开展情况的自我评价、存在问题、优势和未来对企业投入的期望等。

5.3.3 搭建体系

人力资源管理体系是指围绕人力资源管理六大模块而建立起来的一套人事管理体系，包括薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等。根据人才的“选、用、育、留”环节形成良性循环。人力资源管理体系框架包括如下内容。

战略管理

依据企业发展战略要求，制定适合企业发展的战略规划及实现计划，包括人力资源战略方案、规划、目标等。

业绩管理

依据企业管理需求，建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系，包括绩效管理体系，薪酬管理、素质测评等。

员工发展

结合战略管理要求和业绩情况，制定的人才引进、培训开发、职业生涯管理等体系，不断提升员工队伍的整体素质，包括招聘、培训、能力管理、职业生涯管理等。

人力资源管理体系建设应包含五部分内容：人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设。

人力资源管控模式的确定

人力资源管控模式决定总部人力资源管理职能和整个集团人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分，以及各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点和业务模式等。因此在进行人力资源管理体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式，如表5-3所示。

管理职能的定位

1．全面管理型管控模式

集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。其工作内容包括整个集团人力资源战略的确定、人力资源规划及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。

2．监管型管控模式

集团总部人力资源部门的主要职责，包括制定人力资源政策、监督各子公司对人力资源政策的执行情况、负责各企业人力资源业务的具体监管、操作部分核心业务、制定集团人力资源规划、负责集团人力资源组织建设等，目前大部分企业集团的人力资源管控模式都是监管型。

3．分散型/顾问型管控模式

集团总部人力资源部门更多的是充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助、指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。

组织体系的建设

组织体系建设是指形成正式的有意义的职务或者职位结构，主要任务是提供组织结构图和编制职务/岗位说明书。

组织建设的原则如下。

（1）因事设岗和因人设岗相结合：“事事有人做”，而非“人人有事做”，保证有能力的人有机会做真正胜任的工作。

（2）权责对等：在赋予责任的同时确保赋予相同的权利，否则会出现工作处处掣肘。

（3）命令统一：确保建设组织和职务时遵循统一的要求和标准。

人力资源管理组织体系建设，包括总部人力资源部门的组织建设和子公司人力资源管理部门的组织建设。

多元化大型企业集团公司一般分为三级管理体制，即集团总部、次集团（二级集团或事业部）、子公司。集团总部起协调作用，主要负责整个集团战略目标的设定与经营策略的制定及修改，集团政策、制度的制定、实施与监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，集团各下属机构经营管理策略的审核与协调等。

第二级是事业部或二级集团，每个事业部都负责不同的业务，当然该二级集团也是三级企业的管理总部，负责对三级企业的管理，因此事业部的人力资源管理部门要按照全面管理型的管控模式进行组建或重组事业部，健全或完善人力资源管理的各项职能。集团根据需要按照人力资源管理的各模块设置岗位，以岗设人，确保人力资源管理各项职能的落实，并推动企业人力资源战略的有效落地。

第三级是子公司承担具体的生产经营，其主要起业务执行作用。第三级子公司的人力资源管理是总部人力资源政策或战略方案和二级集团（事业部）人力资源管理措施的执行主体，因此需要根据企业规模和战略意图设置人力资源部或人力资源专员，负责具体人力资源业务层面的操作、办理和实施。

集团总部在三级管理架构下的企业人力资源管理体系中，要加强起协调作用的总部人力资源部门和做业务层面的二级集团（事业部）人力资源部，健全执行层面的子公司人力资源执行机构。因此，要建立强有力的、专业化的总部，负责人力资源政策研究与制定、人力资源整合和协调及人力资源的调配等工作；二级集团（事业部）人力资源部门是负责操作与落实具体人力资源业务的部门，所以一定要健全职能、配齐岗位、储备人力资源库，以保证总部人力资源政策的落实；子公司人力资源部门也必须按照企业规模、总公司的战略目标和管理幅度配齐人员，以保证人力资源基层业务的开展和总部人力资源战略的落地。

运营体系的设计

人力资源运营体系是人力资源管理具体业务操作及各项活动的具体落实体系。人力资源运营体系包括以下内容。

1．人力资源战略分解与落实制度

人力资源战略是根据企业总体战略的要求，为适应企业发展需要制定的如何将人力资源战略分解落实、促使人力资源战略支撑企业业务发展，如何在业务的管理中进一步落实和体现人力资源战略和规划，需要人力资源明确的、体系的管理制度和规定。

2．人力资源工作的组织与执行

根据确定合适的人力资源管控模式、职能定位和组织结构，人力资源工作如何在实际业务中开展、具体事项的组织和领导部门权责如何设定、执行过程中反馈机制如何建立、如何形成良性循环，需要人力资源运营体系进行明确规定。

3．人力资源管理工作的协调与调度管理

在日常工作中，总部人力资源和下属企业人力资源工作，企业间各部门人力资源工作的协调、调度工作，需要明确的协调、配合机制。依据组织设计，明确相关层级的权责和汇报、审批条件，确保事事有法可依、有据可循，尽量降低配合、协调成本，提高运营效率。

4．人力资源工作的监督与反馈

人力资源相关的各项制度和流程在实际运行过程中的效果如何，需要建立监督和反馈机制，作为企业制度改善依据。因此，人力资源运营体系还需要建立人力资源工作监督、反馈机制和通道。

监控体系的建设

人力资源运营监控体系是监督整个企业人力资源运营体系是否有效的检核与考核评价体系，包括人力资源管理审计、日常人事信息（报表）调度与核查、日常工作会议调度、人力资源负责人述职管理、年度人力资源管理工作考核评价等工作。

为确保人力资源战略的落实、人力资源政策的执行及人力资源运营体系的有效性，企业人力资源总部需定期对各成员企业进行人力资源审计，通过日常的人力资源信息报表，收集各分公司、子公司、事业部日常人力资源管理的信息资料及相关负责人的定期述职情况，作为总部对下属企业人力资源工作考核评价的依据。

5.3.4 价值计量

人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。人力资源作为企业宝贵的财富，在企业发展中起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作，在人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，就不能正确反映人力资源价值量，人力资源的绩效也就无法定量，收益分配、价值核算及激励约束机制的建立等都因缺乏科学依据而无所适从。

人力资源的价值计量模型，如图5-1所示。

货币性价值计量模式

1．工资报酬计量法

将预计的职工在录用期限内的全部工资报酬按一定贴现率折现，作为人力资源的价值。该法以每位员工为研究对象，精确度高，但因贴现率选择具有主观性，又影响了它的准确度。其计算公式为：

其中，Vn表示现在年龄为n的职工人力资源价值；It为该职工今后第t年的工资报酬收益；r为适用于该职工的收益贴现率；t从1到T，为人力资源价值的计算年限。

如果考虑工资提高幅度、加权平均工资和平均工作年限，可以将上述公式修正为：

其中，V表示人力资源的群体价值；W为当期加权平均工资额，用当期工资总额除以人员总数计算；N为全部劳动者人数；i为平均工资提高率；r为贴现率；t为现有劳动者的平均工作年限。

2．调整的工资报酬折现法

考虑到企业盈利水平与行业平均盈利水平的差异和计算期内人力资源的价值对企业未来盈利能力的影响呈递减趋势，可将调整后的工资报酬作为企业职工的人力资源价值。调整方法是将工资报酬的现值乘以一个效率系数。

效率系数就是反映本企业盈利水平与本行业盈利水平差异的指标，其计算公式为：

其中，E表示效率系数；RF1为现实年度该企业的资产收益率；RE1为现实年度该行业的平均资产收益率；RFi为从现实年度往前第i年该企业的资产收益率；REi为从现实年度往前第i年该行业的平均资产收益率；i为年度数，i的取值可根据企业收益率的稳定程度确定，赫曼森建议用5年。

这样，调整后的人力资源价值为：未来工资报酬折现总额×效率系数。

3．企业收益折现法

将企业在未来收益中由于投资人力资源所得的那部分视为人力资源的价值。计算方法为：在人力资源的预计使用期限内，企业各年预计净收益之和乘以人力资源的投资额占企业总投资额的比例。该法能体现会计中的配比原则。但由于未来净收益、人力资源使用年限均含有不确定性，故实用性较差。其计算公式是：

其中，V表示人力资源价值；Rt为第t年的收益；r为贴现率；Ht为第t年的人力资源投资率；n为人力资源价值的计算年限。

4．指数法

该法以一定时期内人力资源价值的变化情况为依据，建立一个人力资源价值发展指数，根据基期的企业人力资源价值，推算以后年度的人力资源价值。但该指数的建立需要充分且详细的历史资料，模型构建有一定难度。

5．商誉法（商誉评价法）

将企业过去若干年的累计收益或本企业收益超过平均收益的部分作为商誉价值，这一价值在企业构成要素的物资产、经营能力和人力资产三者之间进行分配，属于人力资产的商誉价值作为人力资源的价值。

非货币性价值计量模式

该计量模式的核心在于以人力资源（个人和群体）的能力来决定其在企业中的价值。常用的有行为矩阵法、绩效评估法、可塑性评估表、技能一览表法等。这种模式可以对货币指数无法反映的人员才干、环境适应力、协调工作力等问题予以计量和报告，有助于管理层了解职工情况、分析职工价值变动原因，从而决定适当的管理方式和及时采取的相应措施。