先人后事的四大用人原则

“合适的人”如此的重要，那么到底谁是合适的人？德至锐泽通过对众多标杆企业的用人理念研究后发现：“素质匹配，价值观相符”就是合适的人，其中“价值观相符”更是“合适的人”的首要因素。

“素质匹配”是说任职者的能力状况能够胜任岗位需要，与岗位要求契合度较高。需要注意的是，这里所说的素质更多的是沟通、领导力、协调、学习等这些“冰山以下”的软性素质，而不是一般所强调的知识、技能、经验等这些“冰山以上”的硬性素质。组织行为学的研究发现，“冰山以下”的这些软性素质更能决定和衡量一个人未来的职业成就。

“价值观相符”则要求任职者的价值观要与公司的价值观和企业文化相一致，不能出现冲突。阿里巴巴的人员招聘专门设置“闻味官”一职，负责考察候选人的价值观是否与阿里的价值观相符，阿里巴巴把这叫作“闻味道”。阿里巴巴闻味官一般由在阿里巴巴工作超过五年并且深知深信阿里巴巴价值观的资深员工担任，在招聘过程中，闻味官拥有一票否决权。华为不断强调“奋斗者”文化，所以他们在招人时重点考察候选人是否是“奋斗者”，并与入职者签订“奋斗者协议”。杰克·韦尔奇强调GE招募的人要具备4E1P（活力、激励、决断力、执行力和激情）。德至锐泽认为，“先公后私”可以作为企业家们寻找“合适的人”所需要考察的第一标准（“先公后私”的人的特点将在本书第2章着重介绍）。

吉姆·柯林斯发现，秉持先人后事观点的标杆公司都在极力寻找“合适的人”，它们在选人用人上严格而非冷酷地坚持着四个用人原则。德至锐泽深表认同，我们发现很多国内外的卓越企业都在坚持这些用人原则，这些原则同样值得追求企业长期发展的企业家们学习。

❑原则一：宁缺毋滥

顾名思义，如果不是合适的人坚决不请他上车，宁愿这个职位是空缺的。谷歌认为：公司选到错误的人会带来一系列的麻烦，会遇到高额的补偿金、辞退谈判、对组织氛围负面的影响、业绩下滑等情况。谷歌的处理方式是：一开始就要时时牢记要想避免解雇不得力员工的窘境，最好的办法就是不要把他们招进来。因此，谷歌在人才招聘过程中，投入了大量的人力和物力，甚至会让求职者感到冗长而放弃，但谷歌宁愿“漏聘”（没有招聘到那些应该招聘的人），也不愿意“误聘”（把那些不该招入企业的人招进来）。

如果长时间的岗位空缺影响企业的经营管理，德至锐泽建议两种方案予以解决：

（1）由现任上级向下兼任空缺岗位，并积极寻找继任人选。

（2）由现有岗位下级或平级人员扩大工作职责，考察、培养他们的胜任能力。

❑原则二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断

当发现人员不合适时，要快速决策，请他下车。杰克·韦尔奇主政GE后，裁员规模是空前的。这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的调整造成的，但更多的是因为员工不胜任。他认为：含含糊糊、温吞水似地管理，最终吃亏的是员工。包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任。趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响其他员工的绩效。在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部的信任和坦诚。

阿里巴巴、京东、平安等国内的标杆企业都在使用“人才九宫格”（见图1-1）这个工具每季度或半年进行人才盘点，摸查和诊断企业人才结构状况，一旦发现不合适的人，它们“杀伐果断”地予以清除。通过“人才九宫格”进行企业内部的人才扫描，企业家们会发现，“不合适的人”一般有三种，对于这三种人的处置，可以区别对待：

第一种：业绩低、价值观低的人。阿里巴巴把这类人称为“狗”。这类人业绩产出比较低，同时对企业价值观的认同感和自律性也比较低。对于这类人，企业家们一般会毫不犹豫地予以清除。

第二种：业绩低、价值观高的人。阿里巴巴把这类人称为“小白兔”。对这类人的特点，史玉柱有过形象的描述：“兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地找同类、繁殖，生出大量小白兔，形成兔子窝。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了‘兔子窝’文化，就失去了战斗力，失去了市场机会。”对这类人，阿里巴巴、京东等企业的做法是“也要杀”，不过给予一次调岗、培训的机会。如果业绩不能提升，就立即淘汰。

第三种：业绩高、价值观低的人。阿里巴巴把这类人称为“野狗”。这类人能力强，可以为企业带来很高的业绩贡献，但其通常自视甚高，不遵守公司规范，对企业的价值观认同度低，时常做出一些违背企业价值观的行为和事情。据德至锐泽的研究发现，对这类人的处置时常让企业家感到左右为难：严肃处理会影响公司的业绩，不处理会对团队和企业价值观的维护造成巨大的伤害。所以这类人也常被称为“毒品”。对这类人，GE、阿里巴巴和京东这些领先企业的做法和态度却是出奇一致：一旦发现，不管企业的业绩会有多大损失，毫不手软，第一时间坚决“杀”掉他。

❑原则三：如果发现某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了

谷歌首席人才官拉斯洛·博克在《重新定义团队：谷歌如何工作》中介绍了谷歌人才和团队管理的核心工作法则，其中第一条就是：成为一名创始人。把自己看成一名创始人，像创始人一样行动。所以，好的部下和员工是不需要监督的。德至锐泽在众多人力资源管理咨询项目中发现，凡是企业的明星员工（或者说是合适的人）一致性地表现出高度认同企业的价值观，并且当他们认同自己所做的事情是对公司和自己有利时，他们会自我激励、想尽办法克服困难达成目标。他们会因为自己出色的成绩而感到满足，会为给企业创造的价值而感到自豪，从而会更加努力争取获得更大的进步。对这些人，作为企业家或管理者，我们唯一需要做的就是给予充分的信任和授权。

相反，如果一个员工需要你不断地给予监督、提点，交办的事情总是缺乏足够的可靠性，需要你不断给予确认和检查，那么你就不需要再犹豫了，他是“不合适的人”，请他下车是最好选择。

❑原则四：卓越公司人员的去留有两个极端，合适的人在车上待得很久，不合适的人匆忙下车

卓越公司的领导者会花上很多的精力进行严格的人员挑选，当挑选到“合适的人”，就会想方设法把他们留在自己身边，委以重任，让他们在合适的位置上大展拳脚。“合适的人”会认同公司的价值观，在公司快速成长，因此他们的忠诚度一般都很高，不会轻易离开公司。而“不合适的人”由于跟不上企业的发展，会主动或被动地离开公司。