第二章 定基础——责任到岗，权力归位

第一节 组织管理的基本原理

组织管理体系是战略绩效管理体系构建的基础，在明确管理汇报关系、岗位职责分工、部门及岗位间相互衔接关系等方面对战略绩效管理体系的构建产生重要影响。

通常，企业在组织管理体系当中存在的问题主要包括以下几个方面。

（1）管理汇报关系混乱，多头领导，让员工无所适从。

（2）岗位职责界定不清晰，导致办事拖拉，推诿扯皮现象严重。

（3）岗位价值界定不清晰，导致岗位任职人没有目标感，凭感觉做事。

因此，为了确保战略绩效管理有稳定的管理基础，需要在设计绩效管理方案之前，先进行组织设计，明确组织结构、部门职责、岗位设置及岗位职责、授权与业务流程等核心内容。

1．什么是组织管理

所谓组织管理是指通过建立组织结构、规定职务或岗位、明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面。

（1）确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位。

（2）根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织结构。

（3）规定组织结构中的各种职务或岗位，明确各自的责任，并授予相应的权力。

（4）制定规章制度，建立和健全组织结构中纵向及横向各方面的相互关系。

概括起来，组织管理包括两个主要内容，即纵向组织结构设计和横向组织结构设计，其中横向组织结构设计又包括部门设计和横向协调设计。

纵向组织结构设计是确定企业应设计怎样的“管理幅度”和设计多少“管理层次”，以及这些层次之间的相互关系。

横向组织结构设计包括部门设计和横向协调设计。部门设计是指实现企业目标所需开展的各种各样的管理活动加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理活动所必需的管理职权。横向协调设计是指将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作，包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间衔接配合关系的设计。

2．为什么要进行组织管理

为了说明组织管理的重要性，我们首先从一则关于组织管理的小故事说起。

有两只龙舟队，我们暂且把它们叫做龙队和虎队，两支队伍进行了很长时间的训练后，开始了正式的比赛。第一次比赛的结果是龙队获胜，虎队落后于龙队1千米。

看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开绩效分析会，分析自己失败的原因。经过研究后发现，龙队成员的分工是一个掌舵员，八个划桨员，而虎队恰恰相反，是由八个掌舵员，一个划桨员组成。

不过，虎队的领导并未看重这一点，而是“聪明”地认为，是八个掌舵员当中没有中心，缺乏层次才导致失败的。

于是，虎队的领导调整了掌舵员的组织结构，任命了4个掌舵经理，全面负责掌握航向，任命了3个区域掌舵经理，分工负责自己的区域，剩下的1个掌舵员为行政后勤人员，为掌舵经理、区域经理提供后勤服务，同时监督督促划桨员的行为，划桨员的数量没变，仍然是1个。

两队又进行了很长时间的训练后再次进行比赛。这次比赛的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢，虎队落后2千米。

虎队的领导很恼火，比赛结束后马上再次召开绩效分析会，不过这次就不像上次那么温和了，而是对大家的不作为展开了批斗。经过讨论，大家一致认为是划桨员工作不力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本性问题。

这是一个类似管理笑话的小故事。在日常工作中，企业的管理者不会表现得那么愚蠢，但这样的故事也在很大程度上影射出了企业管理者在组织设计当中存在的问题。这个故事至少说明了三个问题。

（1）做任何一个事情，都会有一个组织，如“划船”这种行为就需要一个组织。

（2）每一个组织里都会有一个结构，例如，龙队的八个划桨员、一个掌舵员的结构是一种组织形式，而虎队的舵手经理、区域舵手经理、行政后勤和划桨员的结构也是一种组织形式。

（3）不同的结构带来不同的运营成本和运营效率，如虎队多次输给龙队，就是一个典型的例子。

这就要求企业要对工作进行分析，梳理组织结构、部门职责、岗位设计、岗位职责中存在的问题，理顺组织管理关系，优化职责分工和流程设计，为绩效管理体系的推行提供一个基础性的准备。

以上我们通过一个小故事说明了一个问题，就是企业的组织管理是一个管理课题，这个课题非常重要。而战略绩效管理对组织管理又提出了更高的要求，企业必须在实施战略绩效管理之前，先对组织管理的现状进行一个体检，全面检查一下在哪些环节存在组织管理问题，并加以解决，为高效的绩效管理体系实施提供良好的基础。

组织设计的七大原则

完善的组织管理是绩效管理的基础，无论是考核权力的划分、考核指标的制定还是考核数据的收集，都需要完善组织管理作为基础。

要想实现高效绩效管理，企业首先要认真审视组织管理。一般，完善的组织设计需遵循七大原则，包括“一个上级原则”、“责权一致原则”、“既无重叠又无空白原则”、“逐级指挥原则”、“逐级服从原则”、“横向相互服务原则”、“横向互相制约原则”。

1．一个上级原则

为什么要强调一个上级的原则？绩效考核的一般原则是一级考核一级，直接上级考核直接下级，不能出现越级考核，更不能出现跨部门考核。有的企业让考核小组或人力资源部考核所有部门，这是不对的，考核小组和人力资源部无法代替直线经理，绩效管理是企业的整体管理程序，不是人力资源程序，一定要避免让考核小组或人力资源部考核所有部门的做法。

由于绩效管理对考核关系的要求，所以企业在组织管理时，首先要明确的第一个问题就是理顺管理汇报关系，明确谁管理谁，谁对谁汇报。当一个员工面对两个及两个以上的上级的时候，绩效考核是无法开展的。当企业确定不了谁是员工的直接领导的时候，也就无法确定考核人，当然，考核指标也就无法确定。

所以，首先明确一个上级的原则，对组织的管理汇报关系进行梳理。

2．责权一致原则

企业中，经常会出现责任大于权力的现象。例如，给了员工职责，他们要承担做不好的责任，却没有赋予他们开展工作的权力。

在绩效考核的时候，当讨论到有责无权的指标的时候，员工肯定不会爽快接受，因为他们知道，背负了这样的指标，就意味着被扣分，甚至被扣很多的分。在员工眼里，分数还是非常重要的。在做组织梳理的同时，要把这些工作梳理出来，讨论出一个解决方案，要么建立授权体系，把该属于员工的权力还给员工；要么建立员工培养计划，把员工的能力培养起来，使其具备被授权的能力。

3．既无重叠又无空白原则

企业运行过程中，会衍生出很多事情，而同一个事情大家都在做的现象比较严重。例如，招聘工作，人力资源部在招，销售部在招，生产车间也在招。再如采购工作，采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。也会出现一些事情没有人管的现象，例如随着企业发展，一些新的职能需要添加，如战略规划的职能、财务分析的职能、经营预警的职能等，但这些职能既无既往经验又无具体的人承担，就像前面案例里的企业那样，非常重要的经营计划管理没有人做。于是，这些工作被忽视了，出现了职责真空。

如果不把职责重叠和职责空白这些问题修正，在讨论考核指标的时候，重叠职责扯不清楚，空白的职责更找不到负责的人员，考核指标就很难确定。

4．逐级指挥原则

企业管理中，一级指挥一级、逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形，越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候，就会形成多头领导，绩效考核指标也就无法明确，绩效辅导更容易流于形式。例如，上级说考核A指标，上级的上级说考核B指标，最后的结果就是什么指标也考核不了。当领导推诿扯皮的时候，员工就茫然了，高效绩效管理也就无从谈起了。

5．逐级服从原则

与逐级指挥对应，员工应该逐级服从，避免出现跨级汇报，搞乱管理汇报关系。

逐级服从的原则还有一层含义，就是当经理和下属发生争执的时候，下属应该无条件服从上级指挥。当双方没有达成共识的时候，员工先做事，在做事的过程进行调整。避免未经思考就和上级对抗，总是认为自己的观点对，拒不执行上级的指示，使得事情被拖延。

这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候，还没有等上级说话，下级就会说，“不可能，根本完成不了，天方夜谭，明明就是老板一厢情愿！”

实际上，双方所处的立场不同，对问题的看法自然存在差异。作为上级，站在公司战略的高度，认为需要增加销售渠道，需要提升渠道销量，而下属站在历史经验的立场，认为去年的情况可以证明领导的想法行不通。

这就需要上下级进行充分的沟通，如果最后员工仍然没有理解上级的意图，那么先服从，在执行过程再进行调整。不管困难是什么，目标先要定下来，否则，企业战略目标的实现又该从何谈起？

6．横向相互服务的原则

现代企业中，每个岗位都不是一座孤岛，都会和其他岗位发生千丝万缕的联系，尤其是产供销这些传统部门，更是密不可分。在工作分析的时候，要发现他们之间互相服务的状况，并及时进行调整。

在绩效考核的时候也是这样，例如，产品交付及时率，不仅要考核销售部门，同样也要考核生产部门、采购部门。这样就不会把一个部门考核成孤岛，通过考核使各个部门之间的相互服务关系更加紧密。

7．横向相互制约的原则

有的时候，企业的组织管理中既当裁判员又当教练员的情况经常发生。例如，生产部门，既生产又管理质检，既负责生产产品，又负责检查产品的质量，这样的职责要进行调整。

管理层次与管理幅度

前面我们分析了企业组织管理中存在的问题，明确了组织管理与绩效管理的关系，下面我们再来讲一下组织管理中的一般原理，从而理清组织结构设计中的一些基本概念、原理和方法。

整体上，组织结构包括管理层次和管理幅度两方面的内容。所谓管理层次是指纵向从最高层级到最低层级一共分成几个层级。所谓管理幅度是指一个管理者管理下属的数量。

组织的管理层次和管理幅度设置受到下列因素影响。

（1）业务规模、业务区域。业务规模越大、区域越广的企业，一般管理层级越多。相反，层级越少。

（2）业务相似程度。直接下属的工作性质差异越小，则管理幅度越大，层级越少；直接下属的工作性质差异越大，则管理幅度越小，层级越多。例如，销售经理可以直接管理17个甚至更多个销售员，而总经理的直接汇报者常常为3～8个部门负责人。

（3）下属的成熟度。下属员工对各自的领域越熟悉，用于沟通和指导的时间就越少，则管理幅度越大，层级越少。相反，下属员工成熟度越低，则管理幅度越小，层级越多。

（4）管理者的管理能力。管理者的主要职责是指出方向、制定目标、促成绩效，而不仅仅是传统的“控制者”，管理者要“同时影响几只猫去抓老鼠”，因此，管理者能力越强，管理幅度越大。相反，则管理幅度越小。

（5）下属工作的关联性和易衡量程度。下属工作关联性越大，越易衡量，管理幅度越大。相反，则管理幅度越小。

管理层次与管理幅度的整体趋势是向扁平化过渡，即每个负责人的下属人数增加，导致整个组织的管理层次降低。

组织结构的五种类型

组织结构是为了实现战略目标，对企业资源进行的一种系统性安排。组织结构是实现组织战略目标的一种手段，本质上是员工的分工协作体系。

组织结构包括：职能结构，即实现组织目标所需的各项业务；职能分配，即相互协作关系；层次结构，即各管理层次的构成，也就是纵向的结构；部门结构，即各业务与职能部门的构成，也就是横向的结构；职权结构，即各层次、各部门在权力和责任等方面的分工及协作关系。

直线型组织结构

直线型组织结构是最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如图2-1所示。

（1）遇到问题时可以做出迅速、有效的反应。主要是因为权力是集中的，集中于所有者和他手下的三个管理者手中。

（2）责任和职权定位很清楚。每个人都知道自己的工作和任务是什么，这样，就会使寻找借口逃避责任的行为最小化，而承担责任的行为最大化。

直线职能型组织结构

直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是，以直线型组织形式为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、采购、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。

在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。如图2-2所示。

1．直线职能型组织结构的特点

（1）企业决策的高度集中和统一。不仅企业的战略决策由最高层做出，而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相适应，企业的经营风险和责任也由最高层承担。

（2）在各级直线管理者下设相应的职能参谋机构。作为管理组织的参谋部门，从事专业性的咨询、服务、指导等管理工作。职能参谋机构对下级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令权。

（3）在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性。企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成企业的计划，按照层级顺序向总经理负责。整个企业是一个利润核算单位，利润分配权掌握在公司手中，所以投资及资金的流向决策由公司高层作出。

2．直线职能型组织结构的优点

（1）把直线型组织结构和职能型组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用。

（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高。

（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

3．直线职能型组织结构的缺点

（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策。

（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，并且矛盾较多，上层主管的协调工作量大。

（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。

（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。

事业部组织结构

事业部组织正是为了克服直线职能型的缺陷而出现的组织形式，它以企业与中层和下层管理者之间的分权为主要特征。

事业部组织结构，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。如图2-3所示。

1．事业部组织结构的主要特点

企业的第二级机构不是按程序，而是按企业经营的业务单元（产品、客户、地区等）划分部门。实行分散化管理，各事业部均实行独立核算，自负盈亏。

（1）产品事业部组织结构。产品事业部组织结构按照产品线划分事业部，如图2-4所示。

（2）客户事业部组织结构。客户事业部组织结构按照客户类型划分事业部，如图2-5所示。

（3）地区事业部组织结构。地区事业部按照事业部所在区域划分事业部，如图2-6所示。

2．事业部组织结构的优点

（1）有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研究公司的重大问题，成为强有力的决策机构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

（2）有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动性，能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以培养和提高。各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部总经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业储备综合型的经营人才。

（3）事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准，能够将人们的注意力引向具体的产品线或服务，具体产品部门内部的职能内的协调得以改进，利润责任更加明确。

3．事业部组织结构的缺点

（1）各事业部都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。

（2）各事业部自主经营，独立核算，考虑问题思路较窄，易形成本位主义，忽视整个企业利益，影响事业部间的协作。

矩阵式组织结构

矩阵式组织结构形式是在直线职能型垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部与职能型组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构包括按项目设定的矩阵式组织结构、按产品地区设置的矩阵式组织结构以及按作业程序设置的矩阵式组织结构。

（1）按项目设定的矩阵式组织结构。如图2-7所示。

（2）按产品地区设置的矩阵式组织结构。如图2-8所示。

（3）按作业程序设置的矩阵式组织结构。如图2-9所示。

1.．矩阵式组织结构的优点

（1）机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性。

（2）有助于提高组织内各项资源的利用率。

（3）在新产品的开发研制中，有利于技术进步。

（4）有利于协调条块关系。

2.．矩阵式组织结构的缺点

（1）条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境。

（2）稳定性较差，容易使员工产生临时观念，缺乏归属感。

（3）多层汇报，导致决策效率较低。

集团化组织结构

所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。

1．集团化组织结构的特点

（1）资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本，集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题，统一销售可以节约营销费用，统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。

（2）优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其他企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其他成员企业提高了运作和管理的效率。如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等。

（3）提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。

集团化组织结构，如图2-10所示。

2.．集团化组织结构的主要特征

（1）多法人。组成单位均有法人资格。

（2）非法人。企业集团不具有法人资格。

（3）多层级。核心、紧密、半紧密、松散。

（4）主从性。内部控制以母公司为主，法律关系平等。

3．集团化组织结构的主要功能

（1）重大决策中心。

（2）资金管理中心。

（3）人力资源中心。

（4）信息管理中心。

（5）技术研发中心。

（6）市场运作中心。