第三节 绩效管理的“五定”模型

随着绩效管理理论的发展和实践的深入，我国企业在绩效管理实践方面都有了不同程度的提升。尤其是最近几年，平衡计分卡思想的逐渐普及和深入人心，在相当程度上推动了绩效管理向战略落地和人员的提升靠近。

在平衡计分卡框架的基础上，越来越多的企业开始关注战略绩效管理体系的构建，从战略执行的角度看待绩效管理体系的设计，把绩效管理从一个传统的人力资源管理程序上升到企业系统运营程序。相信，未来这种战略与人紧密结合的模式会越来越明显，越来越成为主流。

由于企业引进了平衡计分卡，人们在看待绩效管理的时候，不再仅仅从员工的个人绩效出发，不再简单地考核能力、态度、劳动纪律、员工出勤等边缘化的项目，而是上升到组织业绩提升层面，把绩效管理和公司战略以及经营管理更好地结合起来，把绩效管理提升到一个更高的视角和更有价值的层面。

另外，由于和平衡计分卡结合，使得绩效管理得到更高层面管理者的重视。平衡计分卡关注一把手战略思想的转化和落实，因此，企业一把手会花比较多的时间参与到战略绩效的项目实施中。在推进过程中，一把手也会经常关注，他们的关注有效地推动了战略绩效项目的实施。

平衡计分卡把战略、组织、绩效和人完美地结合起来，通过持续不断的经营检讨环节和绩效面谈环节，不但推动了企业运营向深入和良性发展，而且更为人的成长提供了有效的支撑。但目前，大多数企业一把手对绩效的关注还非常基础，还停留在听报告、看文件的层次，一把手对绩效的关注提升的空间还非常大。

因此，绩效管理领域仍然面临诸多需要澄清的问题。总结下来，以下三个基本问题值得关注。

（1）第一个基本问题：什么是绩效？

我们经常谈绩效管理、绩效考核，我们要管理和考核的绩效到底是什么？如果这个基本问题没有搞清楚，就动手构建绩效管理体系，肯定会遭遇失败。

（2）第二个基本问题：什么是绩效管理？

搞清楚了什么是绩效，我们还要搞清楚另外一个非常重要的问题，什么是绩效管理？一直以来，人们对绩效管理的认识都存在一些误区。更多的人认为所谓绩效管理，就是通过采取一些方式定出考核指标，到一定时间对员工进行打分评价，然后和每个人的工资挂钩，这就是很多人对绩效管理的认识。因此，我们还要搞清楚第二个基本问题，那就是什么是绩效管理？

（3）第三个基本问题：绩效管理是谁的事？

当人们把绩效管理看成编表、发表和收表的考核游戏时，人们更多地认为绩效管理是人力资源部的事，大家填表是为了完成人力资源部的工作任务，是一项额外的工作负担。

如果大家都这么看待绩效管理的责任，试问，企业的绩效管理何时才能真正产生实效？

因此，要想改变企业绩效管理的现状，我们还要搞清楚第三个基本问题，那就是绩效管理到底是谁的事？搞清楚绩效管理的责任分工，企业才能真正理顺绩效管理程序。

绩效与绩效管理

理解绩效管理的运作机理，首先要理解什么是绩效？我们一直都在谈绩效这个话题，但是对于什么是绩效？我们要考核的到底是什么？恐怕很多人并不十分清楚，甚至有很多认识误区，导致绩效管理流于形式。

同样，对于什么是绩效管理，人们的认识也并不十分统一，甚至有很大分歧。如何理解绩效管理的流程和逻辑关系，对于推动绩效管理的深入实施作用至关重大。

下面我们就逐一对什么是绩效以及什么是绩效管理进行阐述，帮助读者建立正确的绩效理念，掌握系统化的绩效管理流程。

什么是绩效

绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效就无从谈起。绩效管理到底管什么？是员工的行为、态度、日常出勤、行为规范？是经理对员工的任务要求？还是其他？这是企业在实施绩效管理之前首先需要搞清楚的问题。如果没有弄清楚这个基本问题，绩效管理将无法为企业带来价值。

某制造企业A，到年底了，企业一把手开始犯愁了，愁的是钱怎么发的问题。年初的时候企业一把手曾经在大会小会上许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。

但是，由于人事部在绩效考核工作上一直没有作为，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，一直拖到了年底，这个工作也没有见到什么效果。现在，到了兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据呢？

思来想去，企业一把手还是认为绩效考核是个很好的工具，于是召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出绩效考核方案，否则停发人事部所有员工的年终奖。

在企业一把手的强压之下，人事部群策群力，上网找了很多资料，最终“合成”出了一份绩效考核方案。方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容。为了保证程序的公平，还设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分，忙乎了一个月，终于完成了年终考核。

可想而知，这样的考核，最终的结果是员工对考核结果非常不认同，怨言一片。

那么，到底什么是绩效？员工的绩效来自哪里？为什么企业要为员工的绩效付薪？上面的案例里，从企业一把手到人事部门都认为所谓绩效，就是员工的表现，所谓表现就是人事部定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。

对于员工的考核来讲，所谓的绩效，其实包括两层含义：第一层含义就是针对员工工作目标和计划的“事”的绩效，称为绩效考核体系；第二层含义是针对员工的能力态度的“人”的绩效，称为综合素质评估体系。

1．第一层含义：针对“事”的绩效考核体系

绩效考核体系是对“事”的考核，有比较明确的考核标准，考核结果比较客观，通常采用第三方提供的考核数据结合直接上级的评价进行打分。绩效考核基于工作标准、工作目标、工作计划，目的是改进员工的工作方法，引导员工完成符合企业要求的工作结果。绩效考核结果通常和员工日常的奖金、年终的奖金关联，也作为岗位晋升、员工培训和岗位薪酬晋级或降级的依据之一。

一般情况下，绩效考核的周期相对较短，以月度或者季度为宜。

2．第二层含义：针对“人”的综合素质评估

综合素质评估是对“人”的评估，主观性较强，为弱化主观因素影响，通常采用多视角评估，即所谓的360度评估。综合素质评估基于员工的能力态度，目的是帮助员工与企业文化相融合，持续调整心态，提高工作能力。综合素质评估的结果通常和员工的岗位晋升、岗位薪酬晋级关联密切，也作为员工培训、年终奖金的依据之一。

一般来说，综合素质评估的周期相对较长，以一年一次为宜。

本书重点阐述的是针对“事”的绩效管理体系，因此，没有将综合素质评估作为重点。

我们要想界定绩效的内涵，一定要把组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。实际上，绩效是员工为了支撑组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，绩效来自于组织的目标和上级期望，如果没有明确的组织目标，员工的绩效就无从谈起。

明白这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点就不一样了。第一步工作就不是编制考核表格，而是在管理层内部沟通绩效管理理念，沟通绩效管理系统与人力资源、营销、采购、研发、生产等系统的关联，沟通绩效管理对战略的价值贡献和具体操作方法。因此，管理层会非常重视公司层面的目标，会在高层内部对公司未来的战略目标达成共识，形成具体的工作计划，高层讨论清楚了，开始向中层经理宣导，中层经理明确了，开始向员工宣导。

这个过程可能会持续几个月，但是非常重要，因为它解决了绩效目标的问题。有了战略目标，绩效管理也就有了立足点，出现偏差的时候也比较容易发现。同时，企业也和员工澄清了公司要的绩效到底是什么、为什么等诸多困惑的问题，从整体上统一了思想。

如果绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等环节都没有做，仅仅做了这一个步骤，其价值贡献也非同一般。通过持续沟通的过程，企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了，把没有解释清楚的战略思路解释清楚了，没有达成共识的地方达成共识了。通过沟通讨论的形式，把战略方向和考核导向传递给干部和基层员工，做到了思想统一、目标一致，为后续的战略绩效管理奠定了坚实的基础。

当后续的执行出问题的时候，回顾一下组织目标，很快就知道错在哪里，并能及时纠正，重新回到正确的轨道上来。看似简单的一个绩效概念的问题，其实内涵丰富。企业在实施绩效管理的时候，必须上下一致地把这个基础的概念搞清楚，思想统一了，再做后续工作。前期费力，是为了给后期省力，把时间投资提前，后面做起来就顺畅了。

实际上，我们经常讲的绩效考核，是对“事”的考核，是针对目标计划的考核，而对人的考核则列入综合素质评估系统。本书重点阐述对“事”的考核，阐述如何基于企业的战略目标进行系统的战略绩效管理体系建设。

什么是绩效管理

绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略结合的绩效管理没有价值。

1．什么是绩效管理

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对以下问题有明确的要求和规定。

（1）期望员工完成的实质性的工作职责。

（2）员工的工作对公司实现目标的影响。

（3）以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思。

（4）员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

（5）工作绩效如何衡量。

（6）指明影响绩效的障碍并排除。

因此，如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理就是“上下级之间持续进行的对话过程”。这里面有两个关键词，第一个关键词是“持续对话的过程”，第二个关键词是“上下级之间达成的协议”。

2．什么是绩效管理系统

进一步，我们可以把绩效管理细化成为一个完整的系统，这个系统由三个重要部分组成，如图1-3所示。

第一部分是目标分解系统，从战略目标梳理开始，将目标逐层分解到部门和员工。第二部分是绩效管理本身的流程，包括绩效计划（P）、绩效辅导（D）、绩效考核与面谈（C）、绩效诊断与改进（A）四个部分，这四个环节紧密相连，构成了绩效管理的良性循环（PDCA闭环管理系统）。第三部分是绩效考核结果的应用。

3．不同视角的绩效管理

一个企业当中，三个部门都可以成为绩效考核的组织部门，这三个部门分别是财务部、计划信息部、人力资源部。

从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算、进行会计核算、按照预算目标进行支付。从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标、对战略目标进行分解和过程控制、对经营结果进行分析和评判。从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案、组织绩效辅导、按照考核指标进行考核。

那么，哪一个角度的考核是最好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起才是最好的考核方式。原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是从战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标。而考核指标的达成需要财务预算系统作为支撑。当然，完善的绩效管理流程也必不可少。

这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度和人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统，如图1-4所示。

这里，需要明确三个部门的主次关系。通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节进行配合。也有例外，有的企业把部门的考核也就是从战略目标到全面预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程的第一责任人推动整个程序的有序开展。

4．绩效管理的发展趋势

总体上，我国企业绩效管理呈现以下十大发展趋势。

（1）从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）。传统的绩效考核方式注重事后评价。战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略，从事后静态评估转向事前的动态管理。

（2）从注重对个人的总体评价到注重价值创造（结果+行为）。传统的绩效考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。战略绩效管理体系注重价值创造的过程（包括“战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策”等）。

（3）从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向）。传统的绩效考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡。战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标，以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。

（4）从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化）。传统的绩效考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足，导致信息收集不充分，主管对员工的了解不多，最终打分的时候只能拍脑袋。战略绩效管理体系则非常注重过程沟通和绩效记录，由于事实依据充分，双方沟通充足，最终主管可以根据事实对员工的绩效表现给出合理的、员工容易接受的评价。

（5）从评价表为主到价值创造的过程（绩效辅导）。传统的绩效考核方式非常关注绩效考核表的设计，过程当中主要依赖考核表。战略绩效管理体系则把考核表当成绩效沟通的工具，跳出考核本身去关注更加重要的绩效辅导，绩效辅导是绩效管理的生命线，做好了绩效辅导才能真正实现战略绩效管理的价值。

（6）从填写大量的考核表格到与企业目标相结合（BSC+KPI）。传统的绩效考核方式需要填写大量的考核表格。战略绩效管理体系则非常关注与战略目标相关的信息，更加关注能够推动企业形成核心竞争力的关键绩效指标。

（7）从人力资源程序转向企业管理程序（运营回顾、战略回顾）。传统的绩效考核方式是以人力资源部为主的人力资源程序，人力资源部包揽除最终打分之后的所有考核工作，甚至包括员工指标的制定和考核分数的调整。战略绩效管理体系则以企业战略目标为纲，把整个企业的经营管理串联起来，从人力资源管理程序上升到企业整体管理程序，从关注员工个体表现转为关注企业整体运营效率的提升和战略目标的落实。

（8）从单方面自上而下转向员工共同参与。传统的绩效考核方式主要是主管的单方面评价，无论是考核指标的制定、考核打分还是考核结果应用，员工都不参与，因此被称为暗箱操作。战略绩效管理体系则非常关注员工的参与，全过程都让员工参与，员工的积极参与推进了战略绩效管理体系建设的进程。

（9）从用于奖金分配转向帮助员工成长。传统的绩效考核方式的结果主要用于奖金分配，短期效益比较明显。战略绩效管理体系则关注企业战略目标的达成和员工的进步成长，更加注重长期价值。

（10）从各个击破的个人作战转向团队协同。传统的绩效考核方式主要关注每个员工个体的绩效表现。战略绩效管理体系则非常关注各个部门之间的协同作战，通过绩效管理把各个部门关联起来。

绩效管理人人有责

绩效管理是企业一把手、直线经理、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演相应的角色，各级员工之间持续的互动沟通才能确保绩效管理获得成功。

C企业所有中高层干部聚集在三楼会议室开会，会议主题是公司第三季度的绩效考核。公司实施绩效考核已经半年多了，按说大家都应该习惯了，绩效考核工作也应该步入正轨了。但是C企业的绩效考核并未理顺，第三季度考核时间都过去半个月了，还有一半的部门没有打完分。

老板针对这个问题发飙了。会议刚开始，老板就把矛头指向了人力资源部赵经理：“赵经理，第三季度考核打分迟迟没有结果，什么原因？你说明一下。”

赵经理说：“大家都知道，绩效管理并不是人力资源部一个部门的事情，主要责任人是各个部门的直线经理，如果部门经理不重视，光靠催我们不管用。实际上，我们一直都在催，但是各个部门都太忙了。大家也知道，现在是销售旺季，生产任务多得忙不过来，所以大家都把考核的工作放下了。”

“又推卸责任，每次谈到这个问题，你都把责任推给别人，绩效管理是你们部门的职责，你们就是第一责任人，没有按时完成，就是你们部门的责任。不要在这里和我讲什么借口。我再次申明，以后这个工作没有做好，我就拿你们部门问责，我再次明确一下，本季度的绩效考核工作要三天内全部完成，下去做吧，散会。”

赵经理一头雾水地回到了办公室。

赵经理冤吗？有人说冤，绩效管理的确不是人力资源部一个部门的事情，为什么只是指责他们？也有人说，不冤，人力资源部门是专业部门，其他部门没有行动起来，人力资源部肯定是有责任的，无论如何，人力资源部都有责任想尽一切办法把这个体系推行下去。

那么，绩效管理到底是谁的事？是人力资源部门一个部门的责任吗？绩效管理做不好，只向人力资源部问责就能真正解决问题吗？显然不能。

要想搞清楚绩效管理到底是谁的事，我们还是要回到前两个问题，再次审视什么是绩效，什么是绩效管理？我们知道，所谓绩效，就是员工履行职责为组织目标做出贡献；所谓绩效管理，就是经理和员工通过“持续对话”的形式把公司的战略、组织、绩效和人结合起来，并进行系统化互动的过程。明白了这两个基本点，再来谈绩效到底是谁的事，就更加清楚了。

其实，绩效管理人人有责，绩效管理是企业所有员工的事。

（1）一把手负有支持和推动的责任。企业一把手在绩效管理中的主要责任可以界定为两条，即一是支持，二是推动。所谓支持，就是一把手要鼓励人力资源部门从公司整体视角思考和设计绩效管理体系。当绩效管理体系设计遇到困难的时候，一把手要给予支持，帮助人力资源部渡过难关。所谓推动，就是在绩效管理从前期的规划设计到后期的运行完善的全过程，一把手都要给予关注，不仅仅听汇报、做指示，还要深入其中，对关键问题点进行关注，并组织力量进行突破。

绩效管理是落实战略目标、引导企业运营、指导员工职业发展的工具。实际上，绩效管理就是运营管理的纲，纲举才能目张。所以，绩效管理首先是企业一把手的事情。企业一把手要参与战略目标、高层绩效考核指标、绩效管理流程的讨论和确定。

实际上，一把手最好的表率作用既不是体现在细节，也不是对某个考核做出明确的指示，而是体现在他亲自与高管的绩效面谈中。当一把手坚持和高管做每个月的绩效面谈，并在面谈之后要求高管与下属面谈，并要求人力资源部跟进，这样，企业一把手就是履行了支持和推动的责任。

当企业管理者和员工看到了一把手的行动，感受到了一把手想要把绩效管理做好的决心，自然而然就会形成必须做好的压力和紧迫感。这种压力通过传导，形成全公司重视考核、重视面谈改进的文化，这一点也会对绩效导向文化氛围的养成起到积极的促进作用，会促进经理养成绩效辅导的习惯。

（2）人力资源部负责方案设计、推动执行、实施辅导、培训咨询等责任。人力资源部是绩效管理体系的建设者和维护者，是业务部门的合作伙伴，为业务部门提供绩效管理的思路、工具和方法。人力资源部要对整体绩效管理体系的设计和执行以及持续更新负责，为了保证执行过程中尽量少发生偏差，人力资源部要深入到各部门，了解他们在推行过程中遇到的困难和障碍，为他们提供改善的工具和方法，当在实施过程中出现障碍，需要高层支持的时候，人力资源部要积极与一把手保持沟通，争得他们支持。

（3）员工对的绩效目标实现负责。从员工角度讲，员工是自己绩效的主人，绩效目标完成的好坏，与其个人职业发展和经济收益密切相关。因此，员工一定要关心绩效管理，一方面，努力学习公司的战略目标和绩效考核导向，另一方面深刻理解各项考核指标的内涵，在考核指标的导向下不断调整自己的行为，与经理保持持续对话，在经理的帮助下获得提升，把对绩效的关注点从关注分数和工资转移到关注工作的完成和能力的提升上来。

（4）直线经理负有执行反馈的责任，发挥五大角色。直线经理是绩效管理的中坚力量，发挥承上启下的作用。向上对企业整体的绩效管理理念的传导、绩效考核指标的落实负责，向下对员工考核指标的完成和员工的职业发展负责。绩效管理是帮助直线经理分解公司目标，指导员工成长的工具。直线经理要和员工一起讨论公司目标，在思想上达成共识，要和员工讨论考核指标的目的、意义，结合考核指标为员工规划工作。为了保障员工有意愿和能力达成考核指标，直线经理要对员工进行绩效辅导，帮助员工提高认识、提升技能。考核结束后，直线经理还要对员工进行绩效面谈，帮助员工找到改进提升的关键点。

进一步，直线经理要在绩效管理实施中发挥好“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家”等五大角色。

直线经理的五种角色

实际上，直线经理在绩效执行中扮演重要角色，直线经理的绩效目标分解和辅导技能很大程度上决定了公司的战略目标能否落地，决定了员工是否能得到持续的成长。

那么，如何认识自己在绩效管理中的角色，并把这些角色和自己的工作结合起来，和员工一起成长，是直线经理必须认真考虑的问题。

本书对直线经理在每个绩效管理流程中所扮演的角色做了归纳和总结，与绩效管理流程的各个环节相对应，这五个角色分别是绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。

1．第一个角色：绩效合作伙伴

在绩效管理中，直线经理与员工首先是绩效合作伙伴关系。直线经理与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理思想的核心，同时也是一个亮点，它将经理与员工的关系统一到员工绩效的改善与提升上来。直线经理与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标，有助于增进双方的沟通，有助于直线经理对员工进行有效的绩效辅导，帮助员工落实绩效目标。

从根本上讲，在绩效目标的制定与执行上，直线经理与员工的目标是一致的。管理的定义告诉我们，管理是指挥他人完成工作的过程。直线经理的工作通过员工完成，直线经理的绩效则通过员工的绩效来体现。所以，员工绩效的提升即是直线经理绩效的提升，员工的绩效目标未达成，则直线经理的绩效也要受到牵连。实际上，绩效管理体系的实施使直线经理与员工真正站到了同一条船上，他们与员工风险共担、利益共享、共同进步、共同发展。

基于这个前提，直线经理就有责任、有义务与员工就工作职责、绩效目标、工作思路等问题进行持续的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的战略目标进行分解，结合员工的岗位职责，共同制定员工的绩效考核指标，形成可度量的业绩合同。

从绩效合作伙伴理念出发，帮助员工、与员工一起制定绩效考核指标并帮助执行不再是直线经理的一份额外负担，也不是浪费时间的行为，而是直线经理必须做而且必须做好的事情。由于直线经理与员工是绩效合作伙伴关系，为员工制定绩效考核指标的同时就是直线经理为自己制定绩效目标，直线经理对员工绩效负责的同时就是对自己的绩效负责。

为了更好地履行绩效伙伴这个角色，直线经理与员工应就如下问题达成一致。

（1）公司的战略目标是什么？

（2）员工应该做什么工作？

（3）员工为什么要做这些工作，工作的意义和内涵是什么？

（4）员工的工作与战略目标是怎么结合的？

（5）如何衡量员工工作完成得好与坏？

（6）什么时候应该完成这些工作？

（7）为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要掌握哪些知识、技能，需要得到什么样的培训？

（8）在未来的执行阶段，直线经理能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

通过做这些工作，直线经理与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于直线经理对员工进行管理。

这为后续的绩效管理体系的执行开了一个好头。开始的时候可能有一点麻烦，直线经理的习惯可能不能很快调整到位，甚至会感觉到很别扭。但万事开头难，好的开始是成功的一半，与员工以绩效合作伙伴的关系一起分解绩效目标，制定考核指标是一个良好的开端。

2．第二个角色：辅导员

明确了员工的绩效考核指标，直线经理要做的工作就是对员工进行绩效辅导，帮助员工有效规划工作、明晰思路。在这个环节，直线经理所扮演的角色是员工的辅导员。

在员工实现目标的过程中，直线经理应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通。

在绩效辅导环节，直线经理的反馈对帮助员工完成绩效目标的作用非常大。员工最后的考核结果不好，经常和直线经理对于工作思路发生冲突，很重要的一个原因就是直线经理没有做好对员工的反馈。直线经理不要吝惜自己的语言，不要害怕麻烦，不要想当然地认为员工知道自己的想法。相反，直线经理要积极主动地把自己的想法和看法说出来，让员工知道直线经理对他们工作进展情况的关注。

这里，我们用到了四个词，即及时、真诚、具体、有针对性。下面分别解读这几个词。

（1）及时。反馈一定要及时。所谓及时，如果量化一下的话，是“30秒以内”。也就是在发现员工的工作需要进行指导的时候，就把自己的看法反馈给他们。无论是表扬还是批评，都要及时。实际上，在工作现场解决问题最有效，稻盛和夫说过“工作现场有神灵”，当你在工作现场及时对员工指导的时候，你的反馈最有效。

（2）真诚。反馈一定要真诚，真诚的表扬不会笼统，会针对具体的某个表现进行点评，真诚的批评不会给员工扣帽子、贴标签，而是就事论事，对员工的表现进行描述而不是做判断。

因此，作为直线经理，你的反馈不要带着情绪，不要带着对员工的成见，更不要把自己受到上级批评产生的负面情绪带给员工，那样就不是反馈了，而是心理学上讲的“踢猫”了。注意，员工是你的合作伙伴，他们不是“猫”。

（3）具体。这一点毋庸置疑，任何批评或者表扬都要具体说明，都要有所指，不能说空话。关于如何进行具体的反馈后文会有详细的阐述。

（4）有针对性。这一点也很明确，你的反馈一定是针对员工的某个行为，而不是员工的个性，反馈的是工作中表现出来的行为，而不能对员工的性格脾气进行点评，诸如“你太内向了”、“你太不爱和人沟通了”之类的带有标签性质的话，一定不要出现在你的反馈中。

绩效辅导的过程就是直线经理管理员工绩效的过程，在这个过程中，持续不断的对话沟通至关重要。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以员工难免在实现的过程中遇到困难、障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，员工绩效目标也需要随着调整，所有这些调整都需要直线经理与员工共同完成。

在做辅导员的时候，直线经理要发挥自己的经验价值和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助。与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必需的知识、经验和技能，使绩效目标朝着积极的方向发展。

需要注意的是，绩效反馈不仅仅是在开始环节，也不仅仅是在结束环节，而是贯穿于绩效管理过程的整个始终，需要持续不断地进行，这就是“上下级之间持续进行的对话过程”的真正内涵。

绩效辅导也是始终贯穿整个绩效目标达成过程的。这对直线经理来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，甚至很抵触，害怕耽误时间，不愿意从自己已经习惯的“安乐窝”里走出来。

俗话说，“习惯成自然”、“感觉到痛才能成长”，人总是要在外界环境的逼迫下才做出一些行为上的调整。帮助下属改进业绩应是高绩效管理者的一个必备的修养和应具有的职业道德。当然它更是一种责任，一位优秀的直线经理首先是一个负责任的人，作为一个直线经理应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。

3．第三个角色：记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”（No Surprise!），即在进行绩效考核打分的时候，直线经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，直线经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要完善的数据和事实依据作为基础。

与员工因绩效考核结果而发生争吵是让直线经理比较头疼的一个问题，也是许多直线经理回避绩效沟通、回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要原因所在。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚说出一个员工一年总共多少次工作计划未完成，分别是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论、和你据理力争。

为了避免这种情况的出现，让绩效管理过程变得更加自然和谐，直线经理有必要花点时间和心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工绩效表现档案记录，以此作为对员工进行绩效考核打分的依据，确保绩效考核打分有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。

做记录最忌讳道听途说，不要在给员工打分的时候，告诉员工，“我听生产部的小王说，你最近对他的工作很不配合”，这样的记录不具备说服力。做记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察。当然，观察以不影响员工的工作为佳。

这样一段时间下来，直线经理就可以全面掌握员工的绩效资料，做到“手中有粮，心中不慌”了，考核也会因此更加顺畅，不会再出现意外和争吵。

4．第四个角色：公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间内（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结。总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的方面，直线经理需要综合各个方面的信息和数据对员工的绩效表现做出考核。同时，绩效考核也是薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据，所以，公平、公正显得至关重要。

嵌套在绩效管理体系中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。由于前期在制定绩效指标、绩效周期内的辅导环节，直线经理和员工进行了持续的对话沟通，并做了适当的绩效记录，到了绩效考核打分的时候，直线经理所扮演的角色就不仅仅是考官，还应该是以站在第三者的角度看待员工的绩效表现，作为公证员来公证员工的考核。

直线经理之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色作了铺垫。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得如何在设定绩效目标、日常的沟通、直线经理所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高低，而非经理，直线经理只需保证其公平与公正即可。所以直线经理在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，却是前面努力的结果，是持续的努力才使得直线经理可以坦然面对本来很烦人的考核。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。

5．第五个角色：诊断专家

绩效管理的根本目的是落实公司战略目标、帮助员工成长。因此，绩效考核打分的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线经理还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈。将绩效考核结果反馈给员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现进行对话沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制订改进计划，做好诊断专家。

对员工进行绩效诊断，可以借助如图1-5所示的绩效诊断箱来进行。

图1-5所示的绩效诊断箱就像大夫出诊所带的药箱一样，因此可以把直线经理比作员工绩效的“医生”，直线经理和员工首先是绩效合作伙伴，然后作为医生从诊断专家的角度对员工的绩效进行系统诊断，帮助员工改进绩效。

从图1-5可以看出，如果要对一个员工的绩效进行诊断，可以从知识、技能、态度和外部障碍四个方面进行，综合这四方面的信息，提出员工需要改善的绩效表现。

某公司直线经理利用绩效诊断箱对员工的绩效表现进行了诊断示例，如表1-5所示。

在绩效诊断的基础上，直线经理要与员工进行充分的沟通，为员工制订绩效改进计划，放入下一个绩效周期加以改进和提高，如表1-6、表1-7所示。

如果存在外部障碍，直线经理应该首先在本人的权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。

如果存在态度问题，直线经理必须在解决发展性问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期的变化都不可能发生。

需要注意的是：不能用解决发展性问题的方法来处理管理性问题，解决方法应以在职训练和自我启发为主，以脱产培训为辅，直线经理应该在与员工的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。

关于绩效诊断，第五章将进行更详细的阐述。

绩效管理能否成功，直线经理的态度和能力是关键因素。如果直线经理不能转变观念，始终认为所谓绩效管理就是绩效考核，所谓绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功。如果直线经理不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么绩效管理也不可能取得成功。

作为绩效管理中坚力量的直线经理在面对绩效管理的时候，要做好两个转变：一个是观念上的转变，从改善员工绩效、帮助员工和组织一起成长的角度出发，致力于帮助员工提高能力、提升绩效水平；另一个转变是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。

当直线经理演好了“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家”这五个角色，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线经理的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的运营中发挥帮助企业落实战略、提高运营效率、帮助员工成长的作用。

绩效管理的“五定”模型

现在，各级管理者对绩效管理是什么、有什么作用大概都有了一个了解，但是对于绩效管理如何发生作用的机理却了解不多。仅仅满足于知道“绩效管理是什么”，而不去追问“绩效管理是怎么一回事”，是无法在企业内部对绩效管理实施达成共识的，这也就是为什么企业花了很大的力气推行绩效管理，最终却落得“认认真真走形式”的下场，最终让大家陷入无限痛苦的绩效魔咒的原因所在。

本书系统地梳理了绩效管理发挥作用的机理，从五个环节对绩效管理的运作机理进行了系统的梳理，称为战略绩效管理“五定”模型，其根本出发点和落脚点是“绩效导向文化的塑造”和“管理者绩效领导力的提升”，是企业的绩效管理实践真正落到实处的保证，如图1-6所示。

战略绩效管理“五定”模型的内涵和主要工作包括以下几个方面。

（1）定基础——责任到岗，权力归位。主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。

在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。

非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。

在“定基础”环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位？需要用到哪些理念、工具和方法？组织梳理应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第二章进行详细介绍。

（2）定方向——战略清晰，目标一致。主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。

企业未来要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到与竞争对手的差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。

不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？

如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现。最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。实际上，很多企业的绩效考核也是这样一个结局。

面对这样的结局，很多企业的人力资源部门还表现出了不解和困惑？搞不清楚的是，为什么高层说一套做一套，嘴上说考核重要，说考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和企业一把手汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈？

其实，原因很简单，绩效考核体系没有融入到战略运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工的职业发展结合起来。

在“定方向”环节，如何运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确？需要用到哪些理念、工具和方法？战略梳理应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第三章进行详细介绍。

（3）定规划——指标明确，行动有力。主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。

基础打好了，战略目标也梳理清楚了，接下来很重要的一步就是定绩效考核指标，这是绩效管理的“标尺”，要想定出合理的指标，使得指标与企业的战略更加契合，企业要做好绩效规划工作。

绩效规划就像盖房子的蓝图一样，非常重要，这一环节抓好了，考核指标的适宜性就抓住了，衡量的尺度标准也会更加清楚。

其实，前面两步完成了，这一步就简单多了，重点根据与战略的相关程度选取考核指标，所谓“抓重点、重点抓”，讲的就是这个道理。基本上，每个人选取5～8个考核指标，形成业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

在“定规划”环节，如何从战略目标分解指标？分解指标的过程中需要用到哪些理念、工具和方法？具体的步骤是怎么展开的？这些内容将在第四章进行详细阐述。

（4）定改进——教练辅导，落地生根。主要工作是在绩效目标和指标的基础上，上级与下级保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导和绩效面谈来完成，绩效辅导和绩效面谈是绩效执行的核心环节。

所谓绩效辅导，是指经理和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，考核指标与公司战略的关系，考核指标与本职工作的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

这个环节必不可少。但在实际工作中，几乎绝大部分企业的管理者都忽视了这个环节。他们通常把绩效考核和日常工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作，帮助员工更好地为组织作出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。如果这个工作不做扎实，我们一直强调的“绩效导向的文化塑造”以及“管理者绩效领导力的提升”就是一句空话，无法落地。

如果将员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，如工作思路不清的问题，上下级沟通不畅的问题，员工技能不足、工作意愿不强的问题，管理要注意细节的问题、时间不够用的问题等。

现在基本上大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为结束标志，而是以绩效面谈为结束标志。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈究竟是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么？绩效面谈对于经理和员工的价值是什么？等等，却鲜有自己深刻的体会。

因此，我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多，摆在第一位的是需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障。经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施时，人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。

关于面谈的深入度方面举两个小例子说明一下。

第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说：“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想想，你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”

经理回答：“生产做不出来，交不了货。”副总说：“对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。你应该把预算、计划和任务结合起来考虑，从你的任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”

当营销副总说完这话时，经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑”。

这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。

第二个例子是销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次他们谈到这个问题的时候，都会谈崩。

而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题。慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为是一场批判会的，没有想到经理会这么替自己着想，显得有点激动也有点感动。

这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入、开诚布公以及经理关心人的态度。

在“定改进”环节，管理者到底该如何提升自己的绩效领导力？这其中需要用到哪些理念、工具和方法？具体的步骤分别是什么？这些内容将在第五章进行详细阐述。

（5）定激励——持续回馈，良性循环。主要工作是完善与目标相匹配的薪酬激励，基于员工的表现给予相应激励。

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就有什么的样的激励，如销售目标对应销售提成，研发目标对应研发奖金，技能提升目标对应技能工资，年度目标对应年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。不要只顾做目标而忘记了激励。

在“定激励”环节，与目标相匹配的薪酬设计中需要用到哪些理念、工具和方法？薪酬设计应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第六章进行详细介绍。