灌输想法，培育想法

在早期，就自己的团队或者组织所必须采取的措施，领导者会提出一些假设。这些措施可能会组成一个愿景原型，也可能仍然是一列松散的行动要点。这些措施可能是由领导者自己制订的，也可能是由领导者在一个工作组的帮助下制订的。

然而，从这时起，领导者就踏上了一段紧张的旅程，这段旅程类似于一个政治家在选举前所经历的旅程。在同组织内上上下下的许多人进行谈话的过程中，他：

（1）“灌输”自己对一些必须发生的事情的想法；（2）从相关人员身上获得更多的看法；（3）识别潜在的支持者和抵制者；（4）设法将各个行动要点（重新）塑造成一个令人信服的愿景。

在从其他人身上获得更多看法的同时，领导者会抓住一切机会来“推销”其愿景的新原型。为此，他可能会召开一些特别的会议。不过，更为常见的是，他只会在一些讨论其他议题的既定会议结束时，用10—20分钟的时间来进行“推销”。

此外，他几乎不重视级别高低，一有机会，不论是谁，只要他想，他就会与之进行谈话——就像下一页所举例说明的那样。