第二章 千里之行，始于团队

一 理论基础

（一）团队

团队早在军队产生时就已经出现了。印欧语系的“DEUK”（其含义是“一起拉”），是关于团队的最初定义，16世纪演变为“一起行动的一群人”。

团队的概念主要有以下几种。管理学家德鲁克认为，团队是一些才能互补并为负有责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。德鲁克认为团队的本质特征主要体现在三个方面：共同奉献是团队的核心；能将具体的工作要求和团队的目标相结合才是成功的团队；团队的整体目标与具体目标相互联系，不可分割。D. 赫尔雷格尔等认为，一个团队是指为数不多的人，在知识、技能等方面互补，愿意为共同的目标服务，在工作中保持着相互负责的关系。对团队的理解最有代表性的是美国学者乔恩·R. 卡曾巴赫，他在《团队的智慧》中提出，团队是指一定的具有互补技能并且愿意为了这个共同的目标而相互协作的个体所组成的正式群体。卡曾巴赫根据这个定义总结出了关于团队的六个基本要素：人数不多、知识技能互补、目的有意义、目标具体、工作方法明确、相互负责。拉姆斯登在其著作《群体与团队沟通》中认为：一群不同的人组成团队；领导职责是由团队成员共同承担的；成员之间个性不同是其主要的特征；互相协作是团队成员应具备的品质；达成目标是团队成员一致努力争取的结果；作为一个系统中的子系统，团队要注意与内外部的系统保持紧密联系。

从以上可以看出，对于团队的定义具体涉及以下几个重要方面：一般由多名成员组成；技能互补如专业技术特长、概念性技能、人际技能；对一个共同的绩效目标做出承诺。

一个共同的目的使团队凝成一个整体，总体力量大于个体的力量之和。在实现团队目的、绩效目标的过程中，团队成员逐步形成默契的配合，彼此承诺、彼此信任、彼此负责。

（二）组织理论

（1）古典组织理论

古典企业组织理论几乎完全着眼于正式组织的分析，该理论可以追溯到泰罗时代。古典理论的三位代表人物是泰罗、法约尔、韦伯，三人几乎同时分别在美国、法国、德国创立组织理论。古典组织理论围绕四项内容展开研究，即劳动分工、组织等级和职能程度、组织结构及控制幅度。

（2）巴纳德的社会系统组织理论

巴纳德用社会学的观点来研究管理理论，被称为社会系统学派的代表人物，可将这一学派视为行为科学学派的一个分支。在组织理论方面，巴纳德在继承古典学派组织理论的基础上，提出了许多新的观点。这些观点集中反映在其发表的著作《经理人员的职能》中，主要包括以下几个方面。

①巴纳德第一次将组织定义为“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”，从而打破了古典学派单纯把组织视为权责结构的定论，将人类行为的特性纳入了组织问题的研究。

②权力接受理论。巴纳德认为，权力不是自上而下的行政授予，而是取决于下级是否接受。只有当权力的形式为下级所理解，并相信它与组织目标和个人目标相一致时，才会被接受。

③诱因和贡献平衡论。既然组织是人和人的合作系统，而每个人都有自身的需要，因此，如果要求组织的成员为组织做贡献，就必须对他们进行适当的刺激。巴纳德把这种诱发个人对组织做出贡献的因素称为“诱因”，并指出“诱因”不仅包括物质因素，还包括社会因素如威望、权力、参与管理等。巴纳德认为“诱因和贡献的平衡”是组织健康的最重要标志。

④信息交流的原则。巴纳德认为，共同的目标、合作的意愿、信息的交流是构成组织的三个基本要素，而信息的交流是前两个要素得以发挥作用的基础。为使信息交流发挥出良好的效能，巴纳德提出了五条原则：要使每个成员都了解有关信息；明确每个人的权利和责任，公开宣布每个人所处的地位，每个成员要有一个正式的信息联系渠道；只能有一个直接的顶头上司，要经常进行信息交流；渠道要直接且短捷，经理人员是信息联系的中心；必须配备必要的助手，信息联系路线不能中断，每个信息都必须是权威的。

（3）利克特的第四系统组织理论

利克特是美国心理学家、行为科学家，重点研究企业的领导模式，他所设计的新型“第四系统组织”在管理组织结构理论中独树一帜。利克特在研究了许多企业之后，将企业区分为效率高的与效率较低的两类，并在实证基础上归纳出这两类企业所具有的不同特点。效率较低企业的共同特点是，把雇员看作“机器的零件”即完成工作任务的工具；相反，效率高的企业则均采用以人为中心的管理模式。高效率企业的领导者比较注重建立高目标、有效率的工作组或群体，广泛采用参与制，并采用多种激励方式来调动组织成员的积极性，如自我激励、安全激励、创造激励、经济激励。在大量分析的基础上，利克特将企业领导方式分为四个系统：专制的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。其中，第一类即古典管理组织理论所推崇的传统领导方式，利克特称之为“剥削的权力主义的方式”，后简称为“第一系统”。第二、第三类与第一类虽在程度上有差别，但本质上并无不同，也属于权力主义管理模式，只有第四类才是新型的、高效率的管理模式，他称之为“第四系统”。

（4）明兹伯格的组织结构设计理论

H．明兹伯格广泛吸收了各学派有关企业组织理论的研究成果，对企业组织结构进行了卓有成效的研究，他所提出的关于组织结构设计的理论被广泛地认为是对现代组织理论的杰出贡献。他认为任何一个组织都由五个基本部分组成，这五个基本部分是：战略顶层，这是一个组织的最高领导层，从事战略决策及组织协调活动；中间层，介于战略层与操作层之间，执行上传下达任务；操作层，这是一个组织中从事基础工作的核心人员；技术机构，这是组织中从事技术和分析的职能人员；协同人员，他们存在于组织操作流程之外，间接地为基层操作人员的工作提供辅助。

（三）团队理论

杨志在《人本管理》中是这样定义团队的，即团队是指因某项关联工作而使各成员联合起来的在行为上彼此影响，在心理上能意识到其他成员的存在，并有归属感和协作精神的集体。这种集体，不同于一般意义上的社会团体，它因某个工作或者任务而连接起来。就像我们因为挑战杯，因为要了却一份心愿而集结起来一样。所以，团队有如下特性。

①心理上的认知。团队的每一个成员，都意识到其他成员的存在，也意识到自己是该团队的一员，大家都有同属该团队的心理感受。

②行为上的联系性。团队成员的行为是相互影响、相互作用的。这就要求团队有共同的行为规范，统一协调人们的行为。

③利益的依存性。任何一个团队都有特殊利益，个体的利益存在于团队之中。没有团队的利益，个体的需求也就无法满足。

④目标的共同性。团队都有一个为全体成员共同接受的目标，这个目标只有靠团队的共同努力才能实现。这是构成团队、维系团队成员关系的基础条件。

⑤结合的组织性。团队在某种意义上是一个组织，不是一般的人的集合，是组织就有一定的结构，每个成员都扮演一定的角色，执行一定的任务。

因此，共同的目标、心理感受、行为与利益的联系、组织结构是团队构成的四个条件。没有共同的目标和利益，团队就失去了存在的意义。心理上互不认知、行为上互不联系、利益上互不相干、组织上一盘散沙，这样的团队是不存在的。

群体动力团队作为群体的一种形式，必然具备团队的各种特征。团队与个人的关系是总体大于部分绩效，也就是说团队的绩效大于各个团队成员的绩效之和。因为团队的行为包含集体的智慧。

当一个新团队形成或当新成员进入团队时，可能十分关注以下一些问题。

关心参与——“我将被允许参与吗？”

关心目标——“我分享统一目标还是其他？”

关心控制——“我会影响所发生的事吗？”

关心相互关系——“我如何做才能尽快与别人接近？”

关心过程——“群体内发生冲突的话，可能会使人心烦意乱吗？”

在刚进入一个团队或者一个团队刚组建之初，人们常常会被这些问题影响。因此，在团队创建之初，一定要关注这类问题，并切实解决好，这样才能使团队以最快的速度凝聚在一起，并发挥作用。

成员的期望也会产生难题，成员想知道自己在团队中的作用和位置，团队的期望是否和他们自己的期望等同。在团队中，很普遍地使用“角色”这一词，角色是指群体中每一成员所扮演的特定的行为方式。角色冲突是当个体同时充当两个或两个以上的角色，且这两个角色的行为相悖时产生的，或者一个成员不符合其他成员的期望。角色协商是解决心理冲突的一种有效方法。在这一过程中，通过一个个的单独协商，逐个澄清群体成员中每一个人将要得到的和被给予的期望值。通过角色协商，相互间给予积极的反馈、沟通，使成员的行动公开化，分歧得以消除。

（四）团队构建

学习杜拉克的管理思想，想要建立一个团队，可以采取以下步骤。

（1）建立基本的团队框架

团队成员包括引导者、智囊团、称职的管理者、团队顾问。仅靠几名学生是很难完成挑战杯的项目的，因此，在创建团队之前一定要有清晰的团队构建的框架，这样才不至于不知所措。而且，专家顾问至关重要，因为他们是具有专业知识的大师，当项目遇到瓶颈或无法再进步的时候，他们会为你提出重要的建议。

（2）明确角色

明确角色能使团队成员搞清自己的任务，并明白与他人任务之间的关系，这种理解会创造出一种很强的团队内部的团结感和忠诚意识。

（3）解决问题

知道如何使用解决问题的工具和技巧对团队的成功很重要。综合培训加上耐心的督导，有助于团队成员借助外力省时省力地完成任务。

（4）消除冲突

解决冲突有助于促使员工相互尊敬，并使团队达到更高的决策水平。

（5）团队的整合

团队要使用具备不同才能的人，但若团队因分工而无法合作，或缺乏相互支持、相互学习的风气，不清楚团队的职责所在，那么团队依然摆脱不了处处受阻的困境。出色的团队领导者懂得抓住时机进行团队的整合，在团队内部达成共识，培养通力合作的群体意识，从而发挥团队运作的巨大潜力。