人天书店2016年中期业务报告
一 1~7月完成全年任务百分比情况
馆配中心46%；馆配中盘43.3%；蔚蓝网50%。
今年人天集团的总目标是20亿码洋，恕我孤陋寡闻，民营书业企业还没有达到这一规模的，如果做到了，人天就是第一家。
2006年，世纪天鸿是第一个达到10亿码洋的书业企业，那时我就暗下决心也要做到10个亿。那3年恰恰是人天的黑暗时期，2006年销售掉到了谷底，只有2.5亿码洋。2013年做到10亿码洋时，我是一点没有兴奋呢，还是没有一点兴奋，已经搞不清了，因为世纪天鸿已经做到过了，这就像嚼别人嚼过的馍馍。从10亿到20亿，用了整整10年时间，民营企业发展真的不算快，这使我们有机会赶超，好也让我们体验一下坐头把交椅的感觉。
二 市场规模和占有率
馆配市场规模100亿码洋左右，人天书店今年目标为18亿元，占有率18%。强势公司的市场占有率不低于30%，也就是说，人天书店应该做到30亿元。
30亿之后是不是不能再增长了？不是。因为图书馆经费还在增长，图书定价也会提高，市场规模还会扩大，如果人天仍然保持30%的市场占有率，人天书店的规模还会扩大。如果市场规模达到150亿元，那我们是不是可以做到45亿元？市场规模达到200亿元，我们是不是可以做到60亿元？
看一个公司是不是强势公司，另一个指标是看它与第二名的关系，如果它是第二名两倍以上的话，那就可以说是强势公司。我们看人天书店，综合方面是湖北三新的两倍；期刊方面接近海天华教的3倍。但人天书店还有一项指标没有达到，即30%的市场占有率。
我们评价一个办事处或一个省区所依据的三个指标：
1．你是不是最大的？
2．你的占有率是否达到了这个市场的30%？
3．你把竞争对手落下一倍以上的距离了吗？
只要还有一项指标你还没有做到，就不要说你已经做得很好了，何况有的市场我们一项指标都没达到呢！
三 创新精神
按照我上面的分析，人天书店是不是一定会持续增长？这里有个逻辑前提，即这个市场的发展是持续的。如果这个前提不存在，人天的发展还能持续吗？
我们知道现在纸本书刊在高校图书馆采购经费中的占比已经下降，甚至降到文献资源经费的20%。如果所有图书馆的情况都是这样，甚至绝对数额也在下降，就像现在的期刊这样，我们的增长还能持续吗？
我再说点危言耸听的话。美国学者《数字化生存》的作者尼葛洛庞帝在2010年时预言，纸本将在5年内消亡，当然他的预言落空了。有道是，落空的是仅仅是时间，并不是预言本身。
按需印刷技术已经成熟，成本一定会降下来，它影响的是什么？一是不需要复本了，二是不需要及时购买了，要用的时候再买。这还不是要我们命的，真正要命的，要我老命要你们小命的是出版去平台化和数字化相结合，不需要编辑了，不需要所谓的“版”了。在互联网和用数据进行远程制造的3D打印时代，权力在个人手里，不在出版社，也不在平台，每一个图书馆都是一个印刷厂，都有一台印装一体机，印刷机就像复印机一样，还要出版干吗？还要发行干吗？如果我们还要增长，靠的是什么？靠的是创新。
创新是企业家活动最重要的特征，因为企业家最大的忧患是不能增长。经济学有一个名词叫滞胀，当增长停滞的时候，成本仍在提高，效益和利润都在下降，一旦出现衰退，面临的是所有人力资源都将报废。
一个企业的最大隐患就是创新精神的消亡。不创新行不行？农耕时代甚至工业化时代都可以，但现在不行。以前时代的发展都是循环往复的，农耕时代的需求是粮食和肉，春耕夏耘秋收冬藏，需求是固定的，变化是缓慢的；工业时代需求的是钢铁、水泥、煤炭、石油，从简单生产到扩大再生产，蒸汽机和石油能源提高了生产率，物质数量极大丰富；而互联网时代的需求是变化的，产品是迭代的，发展是螺旋式的。同样再转到的这个点上，是在另一个高度，不在一个平面上，就是说平面上的那个点不存在了，那你的位置在哪里？
我们每天都在被腐蚀，被良好的感觉甚至幻觉所腐蚀，人天是最大的啊，把第二名套了圈了。不怕幼小和无知，怕的是傲慢和自大。俗话说，瘦死的骆驼比马大；俗话又说，拔了毛的凤凰不如鸡。
我们没有身边的危机吗？互联网时代，打败你的，可能都不是你的竞争对手，是一个新的生活方式，一个新的生产方式。中国移动是谁打败的？不是电信和联通，而是腾讯，是微信。我们有多长时间不发短信了？甚至多长时间不打电话了？因为用的是微信通话。期刊发行是谁打败的，不是另一个邮局或人天书店，而是万方和CNKI。打败人天的，一定不会是三新，更不会是浙江新华，是我们不知道的一个公司，它更不知道我们，但它可能取代我们。
创新不是灵光一现，是企业家艰苦工作的全部过程及其结果。创新精神的实质是做不同的事，而不是将做过的事做得更好一些。
可能大家知道我要说什么了，不是畅想之星吗？是，也不是。畅想之星是人天的一个创新产品，它是人天创新精神的体现。
最重要的是每个人的创新意识，如果产品不变，我们可以做市场创新和组织形式的创新，如果组织形式很完善，我们可以做产品创新。
沃尔玛的能力在于它能够以最出色的方式把零售要领转变为行动，变成销售行为，卖什么无关紧要。人天的能力在哪里？应该是以最出色的方式把集团采购要领转变为行动，变成销售行为，是不是畅想之星不紧要。
谁都知道要创新，否定创新就像打脸一样，好像是一句大白话了。
四 S形曲线
其实创新的内涵是一条经济学的规律，就是S形曲线。每一种技术或产品都有一条独立的S形曲线，一个技术或产品在导入期进步缓慢，一旦进入成长期就呈指数级增长，而进入成熟期就会走向曲线的顶端，出现增长率放缓、动力缺乏问题。（如图1-7所示）
图1-7 S形曲线
这个时候，就需要有新的技术或产品在它的下方出现，形成新的S形曲线，最终超越原有技术，或替代传统产品，这就形成了双S曲线。这是新旧经济或新旧产品动能转换的理论。（如图1-8所示）
图1-8 双S形曲线
人天书店的发展轨迹是不是印证过这个规律？人天有过三条S形曲线：馆配、中盘、网店。（如图1-9所示）
图1-9 人天有过的三条S形曲线
这三条曲线合并起来是一条S形曲线，因为它们都是纸本。如同中国经济增长，传统动能已经到达S形曲线的顶端。人天书店持续增长的传统动能是不是也到达了这条曲线的顶端了？所以我们需要畅想之星，畅想之星就是另一条S形曲线。它自身也可以生成新的S形曲线，即在馆配电子书的基础上，再做个人书房。就像我们现在的网店，它就是在我们的馆配和中盘业务衍生出来的。（如图1-10所示）
图1-10 畅想之星：另一条S形曲线
前面说了，纸本业务还有增长的空间，但不能等到了这条曲线的顶端再去创造一条新的曲线，那就晚了。没有远虑，必有近忧。
东北三省的现状就是如此，还想振兴老旧工业，依靠强刺激维持过去的发展，只能导致投资收益递减，造成更多的僵尸企业、产能过剩、技术退步。美国的匹兹堡就是一个转型成功的城市，而底特律就是一个失败的城市。
新旧动能的转换就像100米接力，不是等前一棒动能耗尽时下一棒才起步，而是在前一棒接近最高速度时起跑，在相对的最高速度时交接棒，从而保持全程高速。
还有大量的案例可以佐证。
IBM, 1984年纯利为65亿美元，个人电脑收入40亿美元，相对于大型机微不足道，但它在个人电脑领域却占有80%的市场份额，处于极其有利的位置。20世纪80年代正是PC机高速发展时期。大型机收入很高，但发展停滞，个人机虽然收入还很小，但发展速度极高。在两条曲线交接处，他们坚持大型机战略，不认为市场会发生任何变化。资金和技术继续倾斜，而且不允许个人机使用大型机最好的技术。到了1991年，IBM公司亏损28亿美元，1992年更是巨亏50亿美元。
ITEL，同样在1984年，它的业务下滑了40%，壮士断腕，ITEL放弃了存储器业务，这就等于中移动放弃了通话业务一样，开始做微处理器，这才使他们躲过了一劫。
不同的是，1984年的IBM如日中天，ITEL已经出现了危机，恰恰是在危机中的企业更容易思变，而一个在顶峰的企业可能看不到隐藏的危机。但ITEL没有完成下一个转型，它没有完成从PC芯片到移动芯片的转型，最近它在全球裁员几万人，一个大企业轰然倒塌。
NOKIA在功能机往智能机变化的过程中，本来占据极好的位置。2007年，智能机只占手机市场的11%，但NOKIA已经占据了智能机市场的50%，跟IBM情况一模一样，本来已经在新的曲线中占有领先的位置，但愣是没有完成转型，把机会给了苹果和三星。
联想是全球PC的王者，但在移动终端上它几乎没有作为，尽管它收购了摩托罗拉，但现在谁还用摩托罗拉呢？
苏宁是线下门店电器的王者，前几年跟京东打嘴仗，说干不过京东，就把苏宁送给京东。现在它已经不说这个话了，它没能完成从线下门店到网上销售的转变。
成功的案例也有很多。
阿里巴巴在TOB业务上市后，紧接着做了淘宝，从淘宝到天猫，第二条曲线又出来了。TOC业务使它成为线上的沃尔玛，做电商需要支付，又做了支付宝，从支付宝又做了蚂蚁金服业务，连续跨越了几个S形曲线，所以说马云是伟大的战略家。
腾讯基于PC的核心产品是QQ，而到了移动互联网时代它还靠QQ吗？不是，它靠的是微信。马化腾说，如果微信不是出现在腾讯，这对腾讯来说将是灭顶之灾，我们根本顶不住，这叫后怕。
华为也是一样。我们记得，华为的基本法里明确写着，华为永远不进入终端业务，但是华为否定了自己。去年开始，其智能手机业务突飞猛进，挤掉了三星，从TOB的对运营商为主营的业务向TOC的对消费者为主营的业务转变。
把畅想之星放在这个大背景下，它对人天书店意味着什么？一个人终究是要老死的，延续你的基因的是新的生命，畅想之星就是这个新的生命。
如果仅仅是一个产品，可卖可不卖，但是畅想之星不同，它是人天下一个方向性的选择，它的成功与否关系人天还有没有下一个10年。
我不干也就算了，但你们呢？重新择业，还是自己当老板？老板真不是所有人都能干的。
从经济学上看，它是一条新的S形曲线的肇始，期望它能够帮助我们跨过所有成熟企业都会遇到的发展窘境。我们希望在人天的发展坐标上，也出现这样一个双S图形。
五 三个关键词
北京大学图书馆馆长朱强用三个关键词陈述电子书对未来图书馆的意义：转型、替换、战略规划。
图书馆转型是必然趋势，图书馆是一个器物，它的价值就是被读者使用。图书馆最主要的功能是收藏，而下一代图书馆收藏的对象已经发生改变，用数字资源替换纸本，以存储的方式进行收藏。对图书馆来说，不是仅仅买一点电子书以应付读者需求，而是把它作为一个资源体系，建立未来发展的战略规划。
这三个关键词同样适用于我们。转型就是要创造第二条S形曲线。新的动能就是畅想之星电子书和其他数字产品、自动化工具等。最重要的是，把它纳入人天书店的战略规划，公司已经这样做了。这是公司的战略规划，也是每一个人的职业规划。
公司要求所有开发人员，每一个业务人员，接受使命，快速打开局面，与公司目标保持一致，不找任何理由，必须完成任务。尽管资源在替换，我们希望人天不要被替换。
我们在创造一个新的人天书店。