2.5 批判性思考的 3 个基本方法

如果要在想当然的回答和思维方式基础上，再进一步往深挖掘，思考“真的是这样吗”，就要每天都进行批判性思考，其 3 个基本方法如下：

①明确目的是什么

②明确思维模式框架

③不断发问（所以呢？为什么呢？）

①明确目的是什么

要明确自己在做的事情，接下来要做的事情，究竟是“为了什么目的”。

例如目的是去附近的便利店买牛奶的话，就要带上“钱包、手机和钥匙”再出门，这种行为不用思考也能做到。

如果目的是去附近的便利店买牛奶，但却“花时间打扮得花枝招展，带上旅行用的皮箱出门”，感觉就跟目的完全不沾边了。

但是在商界解决问题的时候，很多情况下，原本的目的都跟大家所进行的思考和行动有很大出入。

下面就是一个比萨外卖连锁店的例子。

比萨外卖连锁店 B 的宣传口号是“下单后 30 分钟内送出热腾腾刚烤好的比萨”。但是客人多起来的时候，做比萨和送外卖的时间赶不及，很容易出现花费 30 分钟以上的情况，客人纷纷投诉，让店员非常烦恼。

为此，比萨店采取了增加外送人员，把比萨提前做好存起来，超过 30 分钟以上就赠送优惠券等方法，但投诉仍然没有减少。员工对此也纷纷不满，工作人员流动性很大。

那么这家外卖比萨店，原本的目的又是什么呢？减少投诉确实也是一个目的，但原本订餐的客人希望的不是“外卖时间缩短”，而是“可以在家轻松吃上热腾腾又美味的比萨”。

如果是这样，那么比萨店的目的就是“尽早为客人送上热腾腾又美味的比萨”了。为此就算时间稍微长一点，客人肯定还是对 40 分钟送到的“热腾腾又美味的比萨”更满意，而对 30 分钟送到的凉比萨不满意。

实际上如果不被 30 分钟这个限制束缚住，将时间放宽到 40 分钟左右的话，客人的投诉是几乎没有的。

所以放弃 30 分钟之内送到这个目的，而返回原本的目的，就会把投诉发生的根源遏止了。

从这个例子可以看出，商界经常把处理当下的课题当作“目的”，如果把这个过程当作日常的一部分，就更不会有人对它进行质疑了。

但是从本来的目的思考“这真的有必要吗”，就会明白某些事情即使不做，也不会有任何问题。

批判性思考的 3 个基本方法

②明确思考模式框架

入选联合国教科文组织无形文化遗产的“和食”一直备受关注。

“饮食的文化性”包括外观美丽、造型细腻、食材多样、营养均衡，跟传统节日有着很深的联系，超越世世代代，与日本文化融为一体，在全世界都得到了好评。

其中，“年节菜”作为正月不可缺少的菜肴，在日式套盒中完美叠加，可以说是和食的典型代表。

我们说到正月要吃的和食，脑海中就会浮现出年节菜。一定有很多人认为，这就是日本正月传统的食物。

但是在我们思考中无意识存在的“正月＝套盒装的年节菜＝传统”这一思维模式，实际上可能“并不存在”。

现在我们提到年节菜时所想到的华丽多姿的“年节菜套盒”，实际上是在日本经济黄金期 1960 年左右，经由在主妇群体中有很大影响力的妇女家事和料理电视节目的“介绍”后，才在一般家庭中广泛普及开来的。

在那之前，提到正月，不可缺少的传统食物是“杂煮”，只是普通的煮蔬菜，像现在这样有肉、鱼虾、鱼糕、黑豆等料理放在一起的年节菜，在当时并不是那么常见。

恰巧从那时开始，以传统大家庭为主的家族生活方式，随着都市化的进程开始转变，诞生了被称为“核心家庭① ”的新式家庭，于是新的年节菜料理自然也越来越被人们需要了。

反过来想，年节菜这一饮食文化，是从零构思产生的“新现代风格年节菜”，是打破了旧有思考框架产生的新事物，即现在我们所吃的“套盒年节菜”料理。这也许就是我们将它认为是日本正月传统和食的一种可能性。

从批判性思考的角度来说，这说明即使是属于日本传统文化的套盒年节菜料理，也能够通过“真是这样吗”这种思考，得出之前从未有过的看法和发现。

话虽如此，运用批判性思考有时也会产生一些阻碍和麻烦，那就是“思维定式”。我们平时在日常生活中，通常会有意无意地把自己放在思维定式里。

正月的套盒年节菜料理是日本的传统，这本身就是一个思维定式。或者说，远距离大巴比飞机更能让人疲劳，这也是一种思维定式。

如果自身存在思维定式，就不用再对每件事情逐一进行判断，感觉好像变轻松了，但实际上正相反，这会让你停留在思维定式中，无法产生新想法。这种情况并不少见，需要多加注意。

说起来，最近的远距离大巴也开始重视舒适度了，越来越多的大巴坐起来的舒适度甚至能接近飞机的经济舱和头等舱了。

我们的“思维定式”会带来的东西

从“远距离大巴会让人疲劳”这一思维定式中脱离出来，作出有价值的新方案，比起时间来，更加看重舒适度的价值，这样也会得到用户的认可。

③不断发问（所以呢？为什么呢？）

下面是一段营业部同事之间的对话——

“最近营业的成绩不如之前想的好啊。”

“不增加商谈的次数，评价就会变差吧。”

“产品如果再稍微降价一点点的话，就能卖出去更多了。”

“但是就算咱们努力卖出去了，也没什么奖励，也就没热情了。”

乍一看是非常合理的对话，但如果这样继续营业工作，不作深入思考的话，到底能不能有好成绩呢？大家不会产生疑问吗？

就某个问题（进行不顺利的）进行谈话的时候，听者摆出“批判性倾听”的姿态，是非常重要的。

在进入相互抱怨的“惯有模式”时，必须要进行批判性思考，将自己放入问题中。

【然后又如何？so what？为什么是这样？Why so？】

带着这两个问题进行交流，就可以避免自己陷入“惯有模式”。

现在我们带着问题，再听一下刚才两人的对话吧。

“最近营业的成绩不如之前想的好啊。”→营业进程在哪个阶段没有做好？so what？（所以呢？）

“不增加商谈的次数，评价就会变差吧。”→为了出成果真正重要的是什么？so what？（所以呢？）

“产品如果再稍微降价一点点的话，就能卖出去更多了。”→具体来说要降价多少才能卖出去更多呢？又能多卖出去多少？why so？（为什么？）

“但是就算咱们努力卖出去了，也没什么奖励，也就没热情了。”→改善奖励机制的哪个部分会卖出去更多？why so？（为什么？）

只停留在解决“营业成果出不来”这一表面现象，只能进行问题的“浅层次解决”。如果因“营业成果出不来”就增加商谈次数，二者之间固然有关联关系，但仅因为二者互相联系就认为有因果关系，这也是不恰当的。

假设问题不出在商谈次数上，而是因为商谈的内容及提案方法跟顾客的期望有一定差距呢？或者说产品本身对顾客来说就没有什么魅力……

将表面的很多事实，用“然后又如何？so what？”“为什么是这样？Why so？”进行发问，挖掘事实，将其作为一个结构的问题来看待，就可以发现“什么是真正的问题”了。