3.2 人员招聘与选拔录用
位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要，在2012年6月底从外部招聘了一名新的行政助理。她的工作职责是负责前台接待、出纳、办公用品采购、公司证照办理与变更手续等。工作十天后，该员工辞职。自述辞职原因：奶奶病故，需要辞职在家照顾爷爷。但是该员工当天身穿大红毛衣，化彩妆。另外，该员工的穿着打扮透露出其家里很有钱。
该公司招聘流程：1．公司在网上发布招聘信息。2．总经理亲自筛选简历。简历筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3．面试。如果总经理有时间则总经理直接面试；如果总经理没时间，人事部经理进行初步面试，总经理最终面试。4．新员工的工作岗位职责、薪资、入职时间都由总经理定。5．面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
该公司背景：该公司是一家国外SP公司在中国投资的独资子公司，主营业务是为电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
被招聘的员工背景：21岁，女，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。
从这一案例我们可以看出：直接影响这次行政助理招聘失败的主要因素为公司招聘与选拔的方法和流程。人员调配包括人员招聘和员工选拔与录用。人员招聘时，既要做好招聘前准备，又要按照程序实施招聘；员工选拔与录用时，首先筛选应聘者简历，在对候选者进行面试和心理测试后，决定是否录用员工；录用员工后，要对员工进行培训。
3.2.1 人员招聘
人员招聘，就是通过各种途径和方式，采用各种技巧与方法，吸引应聘者，并从所有应聘者中选拔、录用与企业空缺岗位相匹配，具有相应知识背景、技术能力、个性特点以及其他胜任特征的候选人的动态过程。招聘的直接目的就是获取与企业空缺岗位相匹配的人才，实现员工个人与待聘岗位的有效匹配。人员招聘管理工作一般包括制订招聘计划、确定招聘的来源和渠道。
1）制订招聘计划
计划是管理的首要职能，没有计划，工作就会像无头苍蝇，到处乱撞。招聘计划是根据企业人力资源规划制订的，其具体步骤如图3-7所示。
图3-7 人员招聘计划的制订步骤
2）确定招聘的来源和渠道
根据招聘的来源，企业招聘通常可以分为内部招聘和外部招聘。内部招聘的方法包括工作公告、管理人才储备和继任人计划、内部调动和工作轮换等；外部招聘的方法包括招聘广告、人才/职业中介机构、各种社会招聘会、各类相关校园招聘、安排学生实习、利用猎头公司、网络招聘、通过专业协会/学会介绍等。
（1）内部招聘。内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个空缺。内部招聘的优缺点如表3-2所示。
表3-2 内部招聘的优缺点
①内部招聘的管理流程。内部招聘的管理流程如图3-8所示。
图3-8 内部招聘的管理流程
②内部招聘应注意的问题。减少主观的影响，从单位内部选拔人才，领导者绝不能把眼光仅盯在整天绕着自己转的几个人身上，而是在企业各层次和范围内，科学地考查和鉴别人才；不要求全责备，从单位内选拔人才，绝不能因为对员工过于了解而对他们求全责备；不要将人才固定化，要全方位地发现人才，管理者可通过员工的工作实践、部门推荐、员工档案、考绩等多种途径全方位地发现人才；要使工作合理化，在弄清楚该部门或该工作因为什么，需要什么样的人才的基础上，进一步在每天的工作当中，从员工的工作表现、效率和品质中，通过深入了解去发现合适的人才，并给予适才适所的配置和任用。
（2）外部招聘。外部招聘就是企业通过广告招聘、人才机构招聘、校园招聘、互联网招聘等渠道吸引并招收外部人员填补岗位空缺的招聘方法。
①外部招聘优缺点。外部招聘优缺点如表3-3所示。
表3-3 外部招聘的优缺点
②外部招聘的管理流程。外部招聘的管理流程如图3-9所示。
图3-9 外部招聘的管理流程
3.2.2 员工选拔与录用
员工选拔与录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴别和考查，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
1）发布招聘信息及搜寻候选人信息
企业要将招聘信息通过多种渠道向社会发布，向社会公众告知用人计划和要求，确保有更多符合要求的人员前来应聘。企业可以通过以下方式搜寻候选人信息：①应聘者自己所填的求职表，求职表的内容包括性别、年龄、学历、专业、工作经历及业绩等；②推荐材料，即有关组织或个人就某人向本单位写的推荐材料；③调查材料，指对某些岗位人员的招聘，还需要亲自到应聘人员工作过或学习过的单位对与其接触过的有关人员进行调查，以掌握第一手材料。
2）筛选应聘者简历
对应聘者的简历进行筛选要注意以下事项：第一，查看应聘者的教育背景；第二，核查应聘者简历内容的真实性；第三，审查应聘者的工作经历；第四，评价职业生涯进展。
3）面试候选者
（1）面试的种类。
①结构化面试。结构化面试又称规范化面试，是依照预先确定的题目、程序和评分标准进行的面试。结构化面试要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。
②非结构化面试。非结构化面试是指在面试中事先没有规定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的一种面试形式。
③个别面试。个别面试就是对应聘者逐个进行测评。
④小组面试。小组面试又称为无领导小组讨论，许多公司为考查应聘者的领导能力、语言能力及合作能力等，将许多应聘者组织在一起就某个选题进行自由讨论，从中借以观察应聘者的综合素质及技能，从而决定是否最终聘用。
⑤压力面试。压力面试是指给应聘者设置情境或作答要求，对其有超常的刺激，如挑衅性的、非议性的、刁难性的刺激，以便测评考生在“压力很大”情况下的应付素质。
（2）面试的准备。
面试之前，面试者须明确面试的目的，回顾职务说明书，阅读应聘者简历并制作面试评分表。
（3）面试的实施。
①关系建立阶段。这一阶段主要以一般性的社交话题开始。例如，主考会问类似“今天天气很好，是吗？”这样的问题，目的是使应聘人员能比较自然地进入面试情景之中，从而消除应聘者紧张的心情，建立一种和谐、友善的面试气氛。应聘者这时不需要详细地对所有问题进行一一解答，可利用这个机会熟悉面试环境和考官。
②导入阶段。社交性话题结束后，应聘者的情绪逐渐稳定下来，开始进入第二阶段。这一阶段主要围绕其履历情况提出问题，给应聘者一次真正发言的机会。例如，主考会问类似“请用简短的语言介绍一下你自己”、“你离职的原因”等问题。应聘者在面试前就应对类似的问题进行准备，回答时要有针对性。
③核心阶段。进入面试的实质阶段，主要通过广泛的话题来了解应聘人员的心理特点、行为特征、能力素质等，因此，提问的范围较广，提问的方式也各有不同主要是为了针对应聘者的回答获取评价信息。
④确认阶段。对核心阶段获得的对应聘者关键胜任能力的判断进行确认。这一阶段最好问一些开放性的问题。
⑤结束阶段。主考在该问的问题都问完后，会问类似于“我们的问题都问完了，请问你对我们有什么问题要问吗”这样的话题进入结束阶段，这时应聘者可以问一些自己想问的问题，如可以就如果被公司录用可能会接受的培训、工作的主要职责等问题进行提问。
4）员工录用
（1）初步录用决定。企业通过各种渠道和方式对候选人的任职资格和对工作的胜任能力进行测量和评价后，应根据岗位的要求，挑选最能与岗位匹配的候选人，并做出录用决定。
（2）录用前准备工作。一是委托医院对应聘者进行体检，目的是检查应聘者是否具有严重疾病，判断应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求；二是企业通过打电话、访谈等形式向应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员，了解和验证应聘者学位、工作经历等与工作有关的信息。
（3）员工入职。员工被录用后，到单位报到并办理入职手续。