第8章 愿景建设——挖掘员工潜能的永动机(1)
如果没有共同愿景,将无法想象苹果电脑、AT&T、福特等是怎么建立起它们的成就。同样的,北大的愿景是一个方向舵,能够使你在学习过程中遭遇混乱或阻力时,继续遵循正确的路径前进。对北大人来说,学习可能是困难而辛苦的,但有了共同愿景,上述所有的困扰似乎都微不足道。对领导者来说也是如此。
1.共同愿景激发每一个成员的强大潜能
共同愿景不是一个想法,甚至像“自由”这样一个重要的想法,也不是一项共同愿景,共同愿景是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时,可能只是被一个想法所激发,然而一旦进而发展成感召到一群人的支持时,就不再是个抽象的东西,人们开始把它看成是一种具体存在。
在人类群体活动中,“共同愿景”能激发出众人很强大的力量。
在斯巴达克斯领导一群奴隶起义时,他们两度击败罗马大军,但是在克拉斯将军长期包围攻击之后,最后还是被征服了。在电影中,克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说:“你们曾经是奴隶,将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀,只要你们把斯巴达克斯交给我,就不会受到钉死在‘十’字架上的刑罚。”
在一段长时间的沉默之后,斯巴达克斯站起来说:“我是斯巴达克斯。”然后他隔邻的人站起来说:“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说:“不,我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内,被俘虏军队里的每一个人都站了起来。
这个故事是否虚构并不重要,重要的是它带给了我们更深一层的启示。这个故事的关键情节在于,每一个站起来的人都选择受死,但是这个部队所忠于的,不是斯巴达克斯个人,而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”,即有朝一日可成自由之身。这个愿景是如此让人难以抗拒,以至于没有人愿意放弃它。
在追求愿景的过程中,人们自然而然会产生勇气,去做任何为实现愿景所必须做的事。
60年代中期,在麻省理工学院的德雷普实验室,发生了一个现代斯巴达克斯的故事。IK实验室是太空总署阿波罗登月计划惯性导航系统的主要承制者。计划执行数年后,该实验室的主持人才发现他们原先的设计规格是错误的。虽然这个发现令他们十分困窘,因为该计划已经投入了数百万美元,但是他们并未草草提出权宜措施,反而请求太空总署放弃原计划,从头来过。他们所冒的险不只是一纸合约,还有他们的名誉,但是他们已经没有别的选择。
他们这么做,唯一的理由是基于一个简单的愿景:在十年内,把人类送上月球。为了实现这个愿景,他们义无反顾。
如果没有一种拉力把人们拉向真正想要实现的目标,维持现状的力量将牢不可破。共同愿景就是要建立一个高远的目标,以激发新的思考与行动方式。
共同愿景会唤起人们的希望,特别是内生的共同愿景。你的工作就是在追求组织的价值,你追求的是比工作本身更高的目的——
苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习;
AT&T借由全球的电话服务让全世界互相通讯;
福特制造大众买得起的汽车来提升大家的便利……
这种更高的目的,亦能深植于组织的文化或行事作风之中。
赫门米勒家具公司退休的总裁帝普雷说,他对赫门米勒公司的愿景是:“为公司人员心中注入新的活水。”因此他的愿景不仅只是加强赫门米勒的产品,还包括提升企业人员和企业文化的层次,以及追求财富创造力和艺术气息的工作环境。
愿景令人欢欣鼓舞,它使组织跳出庸俗,产生出智慧的火花。乔布斯在一篇关于苹果电脑愿景产品的大作中提到:“不论公司内忧外患有多严重,一步入麦金塔大厦,我马上又精神奕奕。我知道自己即将目睹电脑史上一项重大的改变。”
企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系——企业不再是“他们的企业”,而是“我们的企业”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步,它促使人产生一体感。事实上,组织成员所共有的目的、愿景与价值观,是构成共识的基础。
苹果电脑、AT&T、福特的领导人所创造的愿景分别是:杰伯斯、渥兹尼亚以及其他苹果电脑的创业伙伴,希望电脑能让个人更具力量;裴尔想要完成费时五十多年才能达成的全球电话服务网络;亨利·福特想要使一般人,不仅是有钱人,能拥有自己的汽车。同样的,日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导,也无法如此快速崛起。例如佳能从一无所有,到目前已赶上全录影印机的全球市场占有率;或是本田公司的成功也是一例。其中最重要的就是共同愿景所发挥的功能:这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享,并凝聚了这些人的能量,在极端不同的人之中建立了一体感。
心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究,发现这些杰出团体最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到,在特别出色的团体里,任务与本身已无法分开;或者应该说,当个人强烈认同这个任务时,定义这个人真正的自我,必须将他的任务包含在内。
2.如何正确启动共同愿景
对共同愿景,最简单的说法就是“我们想要创造什么?”愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象。共同愿景即是组织中人们所共同持有的意象或景象,它创造出众人是一体的感觉,并遍布到组织全面的活动中,而使各种不同的活动融汇起来。
如果你我在心中持有相同的愿景,彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景,这并不算共同愿景;当人们真正共有愿景时,这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。
个人愿景的力量源自个人实现愿景的深度关切,而共同愿景的力量则是源自共同的关切。事实上,我们逐渐相信,人们寻求建立共同愿景的理由之一,就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命中。
共同愿景对企业是至关重要的,因为它为学习者提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下,充其量只会产生“适应型的企业”,只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时,才会产生出“创造型企业”。事实上,除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋,否则,整个学习“创造型企业”的概念——扩展自我创造的能力,将显得抽象而毫无意义。
今天,“愿景”对公司领导而言,是个熟悉的概念。然而,只要你小心地观察,你会发现大部分的愿景是一个人(或一个群体)强加于组织的。这样的愿景,顶多博得服从而已,不是真心的追求。
首先,一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景。
第一,愿景首先要形象化。
领导者提供的愿景不能是抽象的。当你向员工描述愿景的时候,首先一定要形象化。要使自己的企业成为一流的企业,所谓的“一流”是什么样的?用形象的描述来展现愿景。浙江华立集团董事局主席汪力成对此有过一个形象的表述,他说:“我的战略叫‘画饼战略’,告诉大家未来的公司会成为什么样子的。实际上,很多企业追求成为世界500强的目的也在于此,必须有个具体形象的愿景展示给大家看。
要发展,总要有个具体的图景,不能仅仅说我们未来要成为优秀的公司,要成为卓越的公司。“优秀”和“卓越”是什么样子?总得有个形象的说法吧?比如,我们在未来将成为这个行业的第一。那么,描绘下我们的厂房是什么样子的,我们的办公室是什么样子的,我们每个人是什么样子的,这些形象大家一下子都记住了。具体形象的东西是最容易让人记住的吧?
第二,愿景要实现故事化。
领导者要学会用故事来描述愿景,不仅用语言描述,而是绘声绘色地讲故事。比尔·盖茨在向员工描述未来的时候说:“我的愿景是让地球上每个家庭都拥有自己的电脑,而且使用这个电脑非常方便。”这就是比尔·盖茨的愿景。有人说,凡是优秀的领导者都是故事大王,都是会给人讲故事的。
确实,有很多成功的企业家都很会讲故事。他们会告诉你,在未来的某个时间,他们的企业会是什么样子的,他们的未来是什么样子的,甚至具体到员工将来会开什么车,这个车应该是什么样子的。这些故事化的描述很容易激起员工创业的欲望和他们对未来的美好期待。
苹果公司创始人乔布斯就是个很会讲故事的人,他推出新产品时说:“我的愿景是让互联网装到你的口袋里,随时拿出来就能用。”我们知道,现在苹果的手机功能非常强大,真的实现了“将互联网放到口袋里”。乔布斯说得很形象,他没有说“让互联网遍及每个家庭”,或者是“人人拥有互联网”,而是“让互联网装到你的口袋里”,并通过一部手机一样的东西呈现出来,很生动,很具象化。
第三,愿景要有感染性。
感染性就是共鸣。比如,一个人向你描述了半天他们公司要成为世界上最大的公司,他们要盖世界上最高的楼,但这对你却没有丝毫的感染性——是啊,这跟你有什么关系呢?
所以,愿景一定要跟听到它的人有关系,这是最关键的,只有这样才有感染性。如果你说的事情跟听到它的人没有关系,显然这件事情就不存在什么感染性了。
体育运动之所以有感染性,就是因为它激发了观众内心深处的英雄感,激发了观众内心深处的那种动感。为什么中国足球没有感染性?因为它只能激发你痛苦的神经;如果它激发的是你那种优秀的、英雄感的神经,不就有感染性了吗?
很多企业家,包括不少国有企业的负责人,他们的成就感都是很强的。他们究竟是被什么感染了,才会有如此大的成就感呢?他们的成就感不仅仅源于他们能够挣多少工资,更多地则是来自他们所控制的资产规模有多大。
有个大型国有企业的总裁说:“民营企业是一种生活方式,但国有企业也是一种生活方式,我可以支配上千亿的资产,这种成就感是一般人所没有的。”而他要的和被感染的愿景恰恰就是这种感觉。
所以,领导者在描述愿景的时候,一定要懂得使用和听者相关的方式来描述。你所描述的愿景跟听者有关系了,才具有感染性。那个听者会觉得自己是其中的一分子,自己受到了应有的重视和重用,就会很享受参与的过程。
第四,愿景要不断地重复。
领导者要学会不断地重复愿景,因为愿景会随着时间的推移而逐渐消退,所以不能讲一遍就完了,那样谁都记不住。如果讲两遍还记不住,那就讲三遍、四遍,讲到听者肯定记住了为止。
当领导者不再重复自己的愿景时,人们就会觉得领导者不是很认真,觉得领导者好像不是出于真心。只有你不断地重复自己的愿景,才能证明你是真心地希望实现它。要成为一个真正成功的领导者,就要使你的愿景真正能融入人们的血液中,落实到人们的行动里,成为人们内心深处的航标。
第五,愿景要实现制度化。
既然是组织的愿景,领导者就一定要把它制度化,让它变成企业战略的一部分,企业文化的核心。只有将愿景置于制度里,大家才觉得领导者不是开玩笑,大家才会认真对待它。
在刚开始提出愿景的时候,只是一些故事,是一个集体的奋斗目标。领导者只有把这些故事放在战略和文化规范里,把它们分解成各种各样的目标,并认真执行的时候,愿景才可能真正实现。
第六,阶段性目标要持续实现。
当领导者提出一个愿景时,如果目标很远大,阶段性目标长期实现不了,人们就会产生挫折感。在企业里面,大愿景应该有阶段性,比如在一段时间内要实现什么样的具体目标,这样就逐渐逼近了愿景,并最终能实现更大的目标。所以,愿景一定要有阶段性。要让阶段性目标不断实现,让大家有不断实现目标的感受。
所谓阶段性目标的不断实现,就是要求把愿景分解成阶段性的目标,让人们觉得其可信。比如有的企业家提出:我们5年后将进入世界500强,我们每个人进入世界500强以后的资产会是多少。但是,企业家说完了以后,并没有把“进入世界500强”的目标放在战略里面来,也没有在考核指标里体现出来。
领导者应该对目标进行年度分解:第一年我们完成的目标是多少,大家的收入应该怎么涨;然后是第二年、第三年、第四年、第五年,阶段性目标不断实现,这样,最终愿景才有可能实现。
一个优秀的愿景应该包含以下特点。
★每一个企业的愿景都具有不可复制的独特性。
★企业的愿景是崇高而伟大的,必须符合人类的根本利益。
★企业愿景是持久的。
★企业愿景与团队成员的个人目标必须具有普遍的一致性。
★企业愿景具有前瞻性和理想主义色彩。