第8章 第8问：不用绩效的公司会死？乱用的公司死得更快！
前几天，吴老师录制了每天听见吴晓波的音频《到底该不该取消绩效考核？》，这两天引发了好多讨论。
读者纷纷留言：
@某读者：绩效一定要有，没绩效，或者乱用绩效的公司都死了，或都在死的路上。
@郝德欣：这是道与术的问题，绩效管理是大道，每个公司则需要与实际情况结合，这是术。
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还引发了一些大号的讨论：
@管理学人：请停止盛赞绩效主义，千万别给历史开倒车啊。
@万能的大熊：绩效对刚刚爆发崛起和扩张的企业还是有很大的参考价值的，但是对于走下坡路的人来说，只能是雪上加霜。
@战略绩效研究：在中国企业界，对绩效管理的厌恶、讨论最初是由极少数无知的互联网人发动的，进而蔓延到整个实体经济领域。
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老板很关注绩效，因为这关乎企业效益；员工也很关心绩效，因为这关乎工资奖金。但绩效管理该怎么实施却始终是个难题。
对于绩效的讨论从未停止，到底是要还是不要，怎么样的方式更适合当下的公司特别是创业公司，小巴采访了几位大头老师，来听听他们的看法。
陈雪频——智慧云创始合伙人；小村资本合伙人兼首席战略官
“绩效管理没有问题，但企业需要优化绩效管理的方式”
没有衡量，就没法管理。衡量一家公司好不好，一个很重要的指标是业绩。衡量一个人的价值，一个很重要的指标是绩效。对绩效的评估和管理是公司经营中非常重要的管理行为，没有绩效管理，就无法高效经营。
绩效管理没有错，说索尼的衰落是因为绩效管理，这是一种无知的说法。绩效管理没有错，但不表示索尼等大公司的绩效管理方式没有错。
在过去几十年，大公司发展出了一整套绩效管理体系，有各种各样复杂的衡量指标，以及各式各样的评估方法，他们努力用科学的方式去评估一个人的价值。
这种做法的目标在于保持管理的一致性和科学性，隐藏的逻辑是对人的不信任和控制。在相对静态的大规模生产的工业社会里，这种精细化的绩效管理方式有它的合理性，但也容易引发各种形式主义和办公室政治，扼杀创新行为，容易引发知识工作者的反感，这也是索尼衰落的原因之一。
在强调创新创意的知识组织里，管理的目的不是控制人，而是激励人心，激发他们的潜能，让他们做出更多创新。
基于此，知识类企业需要优化绩效管理方式，大幅削减评估指标，只关注总体目标和关键结果，并增加对创新行为的鼓励。互联网公司也不要走另一个极端，认为不需要绩效管理了，要知道谷歌和腾讯这样的互联网巨头都有绩效管理体系，只是需要优化和简化绩效管理方式。
任向晖——明道创始人
“企业绩效目标和个人绩效考核是两件事”
我同意吴晓波老师在《绩效主义万岁》中的分析过程，他分解的要点的确是企业战略和经营的绝对核心。但是，我不太同意他的结论式标题。
我们都同意，制定企业战略和围绕战略的绩效目标，并为了成功而努力，是企业制胜的关键（正如吴老师文章中分析的索尼和三星案例）。
但是我发现大多数人关心的不是这个，而是围绕个人绩效的分配方法。我们说的KPI，不仅仅是为了战略服务，更是为了决定如何分配奖金。在这个广泛的误解下，吴老师的这个结论式标题有危害。
企业绩效目标和个人绩效难道真的不能完全统一吗？当然不能。否则企业干嘛要把不同技能的人组织起来？即使在旧工业的“摩登时代”，也只有产线工人这样的岗位能够将个人绩效独立开来。
今天的绝大多数行业，尤其是现代服务业中的复杂协作已经让个人绩效和企业最终绩效的直接相关度大幅下降。每个岗位要有最终的产出结果，不是依赖别人的10%，而是依赖90%。
所以，我觉得吴老师的文章真正的含义在于“企业绩效目标万岁”，但我觉得它得不出复兴个人绩效激励的结论。
郝亚洲——青年学者、财经作家
“请停止盛赞绩效主义”
我们常说，管理变革的保障是现金流，一手抓变化，一手抓业绩。但抓业绩并不意味着代表传统管理思维的“绩效主义”就要回魂。否则，又是求新又是守旧，企业早晚得精神分裂。
必须要看清楚，绩效主义是流程宗教的副产品。当美国企业从丰田们那里借鉴经验，全面反思自己的时候，出现了过度借鉴的现象。也就是把丰田用在工厂里的管理方法用在了工厂之外的地方。
通用汽车副总裁卢茨讽刺地说，“全面质量精益求精”的咨询顾问，像贪婪的蝗虫成群扑向美国企业。
卢茨说的不无道理。全面质量管理的精髓不是解放人，而是保持稳定的质量，保证不出差错。当这种思想进入到运营领域后，后果可想而知。结果，打破绩效主义往往依靠一个权威人物，而不是一个良好的管理制度。这是一个致命的循环。
流程宗教又是传统组织结构的精神依托。在一个强调1+1=2的组织中，只有流程才能使得这样的结果实现。
在流程宗教中，绩效取代使命感，被假设的结果取代了市场的瞬息万变。如果说工业时代里，分工论带来的是简单的工作、复杂的流程的话，那么在信息时代中，必然会是简单的流程、复杂的工作。
导致这种变化的根本原因是主导企业的力量由企业本身变成了用户。用户就是市场，市场的变化频率早已超出企业的预测范围。流程越简单，为用户创造的价值就越大，或者说用户享受到的“利润空间”就越大。
业务流程之中的每一个可以创造用户价值的个人都能直接面对用户，也就是市场。此时，他们的绩效完全由用户来考核。
事实上，企业全流程再造的最终极状态很可能会是这个样子：个体可以直接借助企业的力量自我满足需求。此时，传统组织理论中的容器论完全失效，企业完全被社会化成为一个平台。
在平台之上，传统的绩效主义一定会被生态效应取代。而生态效应是非线性的，但从数字来看，它会经历一个较长的蛰伏期，然后迎来指数增长。
杜博奇——财经作家
“KPI不是万能的，但没有KPI则是万万不能的”
老板们是一群不问过程、只看结果的“结果型动物”。他们创办企业的目的，首先就是为了盈利，这是企业这一商业组织之所以存在的前提和基础。因此，对企业的拥有者而言，赚钱永远摆在第一位，他们首要关心的问题从来都是如何提升企业运转效率，更加高效地盈利。
绩效管理是实现这一目标的工具和手段。将预先设定的经营业绩层层分解，形成考核指标，落实到每一个具体的岗位和员工头上，其作用类似于“萝卜和大棒”，通过施加“奖励和惩罚”，激发人的“动力和压力”，驱动全体员工为了业绩目标而工作。
美国管理思想家弗雷德里克·赫茨伯格认为，管理就是在效率与人性之间作选择。
作为起源于工业化时代的一种管理手段，绩效管理的效用在于提升短期经营效率。进入知识型社会后，员工工作的动机，除了直接的金钱因素，工作带来的成就感、自我实现的价值感、个人进步的获得感，这些都是绩效管理所不能给的，但恰恰是建立一个卓有成效的企业组织不可缺少的。
金钱作为一种奖惩手段，它不是万能的，“即使是最丰厚的薪资，也不可能取代出色地完成工作所带来的成就感”。
绩效管理或能帮助企业抬升短期经营业绩，但不应以牺牲人的价值为代价，否则一旦形成“唯绩效论”和企业文化，可能对企业带来更持久和沉重的伤害。
企者，人在上，不在则止。中化集团董事长宁高宁对企业二字的解释，深以为然。