3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性

3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面

当公司决定在某一战略方向发展时，要在相背的方向，对外进行风险投资，以便在自己的主选择出错时，赢回时间。当事物还处于混沌状态，自己没有主选择时，要同时在多种方向进行均衡的风险投资。只有当事物的主线越来越明晰后，才大规模组织队伍扑上去。即使在扑上去时，也要认真研究哪一些可以进行国际合作。不要什么都自己做。任何一个公司都要走专而精的道路。（来源：产品线管理办公室工作汇报会议纪要，2000）

我们做战略决策的时候，不能只把宝押在一个上面，因为做产品只选择其中一种考虑，风险太大。（任正非：与CDMA2000基站产品组座谈纪要，2001）

大数据流量时代，没人知道未来的流量到底会有多大，固网将发挥重要作用，有巨大的市场机会。既然我们确定了大军滚滚向前的方向，就要把实现目标的多重机会都当成对目标进攻的多种方式。不能只赌一种机会，那是小公司资金不够时的做法。我们是大公司，有足够的资金支持，要敢于投资，在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船，这不是多元化投资，不叫背离主航道。现在的世界变化太快，别赌博，只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误，损失就会巨大。（任正非：在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话，2015）

3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击

只要市场需要，而且这个市场需要可能有一个市场的支撑量，我们就要抓住这个机会。现在我们并不知道市场会出现什么导向。所以在市场比较模糊的情况下，我们轻易不能放弃，在目前模糊的情况下，必须多条战线作战，当市场明晰时，我们立即将投资重心转到主线上去。所以我主张业务导向、产品导向，以利润为导向，但是不为利润所动，我们需要的是未来的机会。（来源：研发管理委员会会议纪要，2001）

我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？世界上有两个防线是失败的，一个是法国的马其诺防线，法国建立了马其诺防线来防德军，但德国不直接进攻法国，而是从比利时绕到马其诺防线后面，这条防线就失败了。还有日本防止苏联进攻中国东北的时候，在东北建立了17个要塞，他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来，但百万苏联红军是翻大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。（任正非：《最好的防御就是进攻》——向任正非汇报无线业务会议纪要，总裁办电邮文号［2013］232号）

伟大的领袖是打出来的，不是想出来的，就是要实践，我们把大家都扔到海里面。有些企业，它们的经营模式是规模和服务，因此市场需求前景是受限制的，发展是有极限的。而且，同质化竞争，别人也可以挤进来分一杯羹，缩小你的空间。我们这个行业是高成长行业，拼实力的行业，如果今天你拿不出来先进的东西，没有前瞻性的策略，明天你就垮了。像我们这样的企业，垮了多少？我们是非上市公司，高层都是着眼未来5~10年的战略构建，不会只考虑现阶段，所以我们就走得比别人快、比它们前瞻。突破是要有战略定力和耐性的。10年、20年没有突破，甚至一生也没有突破，一生都是世界“备胎”。我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向，“赌博”一种路线是小公司才会干的，因为它们的资金不够。大公司有足够的资金，在主航道里多路径、多梯次的前进，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中，可能某种机会成为业界的主潮流，战线变粗，其他战线会慢慢变细了，但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战，把一批新干部调到支线作战去，继续进攻。前进的人来自多元化视角，并不是只有一条路线思想，即使他带着的是有失败经验的思想在前进，这样我们就一定会爬到顶端。美国军队要打胜仗，不计弹药量，大家以为他们是浪费，其实是靠投资密集度来攻占。此外，我们有广泛吸纳人才的机制，而且，15万人“力出一孔，利出一孔”，我们除了胜利，已经无路可走了。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，总裁办电邮讲话［2015］098号）

内部对不确定性的研究、验证，实行多路径、多梯次的进攻，密集弹药，饱和攻击。蓝军也要实体化。并且，不以成败论英雄。从失败中提取成功的因子，总结、肯定、表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有“失败”这个词。（任正非：《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》，总裁办电邮讲话［2016］067号）

对未来的探索本来就没有“失败”这个词。猴子在树上时，世界就没有路；成为人后才走出曲曲弯弯的小路；无数的探险家，才使世界阡陌纵横。没有一个人能走完世界，走一段路的探险家就是英雄。从欧洲到亚洲的路上，沉没了350万艘船，那些沉在海底的人，是全球化的英雄。不完美的英雄，也是英雄，它鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索。使“失败”的人才、经验能继续留在我们的队伍里，我们会更成熟。我们要理解“歪瓜裂枣”，允许黑天鹅在我们的咖啡杯中飞起来。创新本来就有可能成功，也有可能失败。我们也要敢于拥抱“颠覆”，蛋从外向内打破是煎蛋，从里面打破飞出来的是孔雀。（任正非：《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》，总裁办电邮讲话［2016］067号）

失败的项目中也有英雄。我们这个喇叭口要心胸宽广，可以多路径，可以容纳更多人才。失败的路径同样有优秀人才存在，失败中也有英雄产生，有缺点的英雄也是英雄。我们要善于总结失败中的成功基因，这样失败也是成功。在确定性的领域我们可以以成败论英雄，在不确定性的领域，失败的项目中也有英雄，只要善于总结。所以在评价体系上，不要简单草率。颠覆这个世界常常都是外行，不是沿着内行的方针演进出来的。颠覆旧中国的是两个医生（孙中山、鲁迅）。（任正非：《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》——在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话［2016］068号）

人类社会走过这么曲曲弯弯的道路，我们今天已经开始摸到真理的脚了，不要总认为我们做这个事情是失败了，什么叫成功失败？你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通咱们换条路走，那也是成功。在这些所谓的失败过程中，也培养你极其丰富的经验。……我们评价一个人不要用简单的、黑白分明的评价方式，这样的方式不行，我这是指你们研究类项目，不是指确定性项目。（任正非：在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］083号）

在科学的道路上，我们不要压制不同见解的人，这就是我们所讲的“多路径”。要有不同的观点，才叫多路径，未来走的途径就越来越心胸宽广。胸怀世界，就要敢气吞山河。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

华为公司经过一个瓶颈挤压大家，这就是价值观。挤压完以后，再放开，大家的奔跑速度越来越快，推动华为这个“机器”的前进。我们正在改变，让大家的聪明才智得到发挥，让大家的思想活跃起来。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

未来世界一定是跨学科创新的，但是华为不可能拥有这么多跨学科的人才，所以胡厚崑提出淡化工卡文化。我们以前叫作“窄频带、高振幅”，每个人某方面的能量非常大，而知识面可能很窄，但是如果把很多人拼起来，那么我们就是“宽频带、高振幅”。如何实现跨学科？只能通过各种组合来实现，这就是我们将来新的研究措施。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

第一梯队没时间读书，不读总裁办文件，不读公司文件，这个梯队两三年、三五年就耗尽能量了。第二梯队就将星闪耀，递补上去，高举先辈（第一梯队）的旗帜，踏先辈的意志，继续攻击前进。跟帖反映公司的青年人已经跟上来了，接替第一梯队往前冲。我们要准备一下二梯队；在国内还要招一些学激光、物理、化学的顶尖学生，因为激光速度很快，学很快理论的学生，思维也快，当年郑宝用就是一个。第二梯队如果重复做前面人做的，那就不叫第二梯队，他看到前面存在的问题，解决一些想不到的问题，或红军想到了暂时做不到的问题，以及和红军思想不一样的问题。（任正非：《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》——在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话［2016］068号）

华为坚持管道战略，开放合作，团结一切可以团结的力量，对未来方向进行探索和研究，掌控不确定性。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

我们除了在市场战线要获得成功外，在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80亿~90亿美元甚至90亿美元以上的开发经费外，将给研究每年超过30多亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域，因为这个时代发展太快了，网络进步的恐怖式发展，使我们不能按过去科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后（再去做）产品这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，探进脑袋去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索，不怕失败。而且要越过工卡文化，大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的，我们支持科学家是无私的，投资并不占据他的论文，不占有他的专利、他的成果，我们只需要有知晓权。不光是成功的，包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你产业化。（任正非：《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》——在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上的讲话提纲，总裁办电邮讲话［2016］093号）

3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量

在思想上要放得更开，你可以到外面去喝咖啡，与他人进行思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。（任正非：与2012实验室座谈会纪要，2012）

高级干部与专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，与他人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成功了，只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。公司有这么多务虚会就是为了找到正确的战略定位。这就叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”。（任正非：《最好的防御就是进攻》，2013）

一杯咖啡吸收宇宙能量，你们这些Fellow的技术思想为什么不能传播到博士和准博士这些未来的“种子”里面去？你们和大师喝咖啡，现在为什么不能也和“种子”喝咖啡？喝咖啡是可以报销的。别说怕白培养了，不来华为，他总为人类服务吧？把能量输入“种子”阶段，这样就形成庞大的思想群。就像一块石头丢到水里面激起波浪一样，一波一波影响世界。你们一个Fellow能交5个这样的朋友，一个人几百个的粉丝，影响了多少人？交流也是在提升我们自己，因为我们真的想不清楚未来是什么。华为公司的圈子还太小，你们这些Fellow都不出去喝咖啡，只守在土围子里面，守碉堡最终也守不住的嘛。你们这些科学家受打卡的影响被锁死了，在上研所这个堡垒里面怎么去航海，去开放？航海的时候怎么打卡？发现新大陆怎么打卡？沉到海底怎么打卡？从欧洲通向亚洲的海底有350万艘沉船，那些沉到海底的人怎么打卡？所以，我们的管理要实行开放模式。（任正非：《一杯咖啡吸收宇宙的能量》，2014）

我们还要走向世界级。现在我们缺思想家和战略家，只停留在将军层面。如果我们都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，我们越厉害就越有问题。所以我们希望你们中间能产生思想家，不光是技术专家，要产生思想家，构筑未来的世界。（任正非：《一杯咖啡吸收宇宙的能量》，2014）

开阔视野，持续开放，高级干部和专家要改变“中国农民”思维，多开放，多与人“喝咖啡”。世界IT行业最发达的地区在美国，在持续引入高端专家的同时，我们的高级干部和专家也要冲破局限，每年走出去和世界交流，不要像中国老农民一样，只知道埋头苦干，要善于用一杯咖啡吸收宇宙能量。我们经常参加各种国际会议和论坛，杯子一碰，只要5分钟，就可能会擦出火花，吸收很多“能量”。你们一天不改变你们的思维习惯，就不可能接触世界，不接触世界怎么知道世界是什么样子的，有时候一两句话就足以道破天机，擦出思想的火花。（任正非：《风物长宜放眼量》——在成研所业务汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］027号）

在前进探索的道路上，我们不能只有“坦克、飞机、大炮”，还要培养一批科技外交家。具有相当资格的优秀专家，他的特长不是单项突破，而是有广泛的知识面，综合能力强，就可以定位为“科技外交家”。Fellow一心一意盯着新技术往前走，科技外交家广泛扫描，可以以Fellow助手的名义，去全世界到处与人喝咖啡交流，目标是综合性地听风声，听完以后，总能捕捉到一两个信息的小苗子。抓住业界中突然冒出来的小苗子，回来输入我们的平台，经过科学家们务虚分析，如果方向正确，形成战略务虚会要点，输入2012实验室，开始启动未来十年或二十年的技术研究。有了一定的阶段性研究成果，再进入战略MKTG体系继续规划业务发展。（任正非：在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话，2015）

创新本来就有可能成功，也有可能失败。我们也要敢于拥抱“颠覆”，蛋从外向内打破是煎蛋，从里面打破飞出来的是孔雀。现在的时代，科技进步太快，不确定性越来越多，我们也会从沉浸在产品开发的确定性工作中，转而加大对不确定性研究的投入，追赶时代的脚步。我们鼓励我们几十个能力中心的科学家，数万专家与工程师加强交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个“罗马广场”，一个开放的科技讨论平台，让思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范围内，抛弃利益计算的精神。重大创新是很难规划出来的。墨守成规是最容易的选择，但也会失去大的机会。（任正非：《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》，总裁办电邮讲话［2016］067号）

“黑天鹅”是可能出现的，但是希望出现在我们的“咖啡杯”中。我们要开放，要支持同方向的科学家，要支持理解“歪瓜裂枣”……“黑天鹅”到我们公司里来飞，我们允许你飞，自己颠覆自己。（任正非：《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》——在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话［2016］068号）

我们在世界上要找一些有歧见的教授，同意支持他，我们有一个团队跟他，就是二梯队了。就像量子通信一样，前几年还在批判这个东西不实用，还遥远得很，现在你看，中国不就做成了么？我们能不能在我们的通道中，给他留一条道，将他融进应用的大海中。我们对一些准博士、“歪瓜裂枣”、有聪明才智的人敢于支持。要在大学里活动，要发现这种人才，从学生时代就支持他，他也不一定到华为来工作，他在别的单位工作如果有发明能解决这个问题，那我们就运用这个发明，有偿使用就行了。（任正非：《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》——在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话［2016］068号）

一杯咖啡吸收宇宙能量，不是把人装进去，主要是吸收思想。将来能不能以Fellow为中心成立一个思想研究院？Fellow要多交叉，跨领域，多碰撞，多产生思想火花。这个研究院的宗旨就是思想和方向研究，而不仅仅是研究实现技术。Fellow不要只干具体事，不要只关心这个产品、那个产品，来喝杯咖啡，产生火花碰撞，思想井喷。每个研究所要有一部分独立预算，这就是思想。徐文伟上次讲上不碰内容，下不碰数据，这就是重大方向，这也是思想。但不是严格划界，我们要产生能支撑内容与数据的能力，只是不去经营。（任正非：《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》——任正非在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话［2016］068号）

用美国砖建中国长城，让“蜂子”在长城上跳舞，人工智能研究一定要走向高度开放。你们自己开展研究是正确的，不研究你就不知道方向与对错，就不知道哪些是好的。世界上还有比我们做得好的，我就引进来。（任正非：在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］083号）

3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略

3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要

什么叫自由？火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。（任正非：《要从必然王国，走向自由王国》，1998）

我们对研究与创新的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通信的，它为了满足科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，于是就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。我们说做产品的创新不能无边界，研究与创新放得宽一点但也不能无边界。我们要成就的是华为的梦想，不是人类梦想。所以我们的创新应该是有边界的，不是无边界的。（任正非：《一杯咖啡吸收宇宙的能量》，2014）

创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据流量时代领先突破。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》——在2015年市场工作会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］016号）

我们有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing（市场）的现实主义。两个体系在中间强辩论，然后达成开发目标妥协。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

我们不知道信息社会未来会是什么样子，要研究未来信息社会的假设，没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不可能出来正确的战略。思想研究院研究未来的思想和方向，然后2012实验室再形成理论，经过验证，2012实验室是在做这些假设思想中的实验。我们一定要搞清楚未来走向哪里去。（任正非：《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》——在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话［2016］068号）

3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的

聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新。互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来5~10年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。（任正非：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》——在战略务虚会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］006号）

第一，我们的使命是为人类的繁荣创造价值，为价值而创新。创新一定要为这个目的，不能为了创新而创新。首先自主创新的提法本身有片面性，我们要站在巨人肩膀上前进。如果我们从地上自己一点点爬起来，当爬到巨人肩膀上时，已经过了三千年。为了更快、更好地实现我们的目标，充分吸收利用人类的一切文明成果才是聪明人，因为这样会提高你生命周期的效率。……所以在创新过程中，我们要在有限的生命里，吸取更多能量，缩短创造财富的时间和精力。如果别人合理收取我们一点知识产权费，其实相对更便宜，狭隘的自主创新才是贵的。我们每年投入10%的研发费用，有一部分研发都从“喇叭口”滤掉了。第二，要成为行业领袖，不能采取狭隘的在高速公路上丢小石子的方式来形成自己的独特优势。这样只会卡住世界的脖子，不是我们要走的道路。我们要走的道路是站在行业领袖的位置上，为世界做出贡献。什么叫领袖？领袖就是为了世界强盛，对建立世界信息网络大构架做出贡献，舍得给周边人分享利益。（任正非：在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］015号）

首先要压缩管理承载的东西，美人就是裸体跑，不要承载太多东西。今年在预算分配上，密集炮火的范围不包括产品开发，产品开发是确定性工作，要讲究目标与效率。密集炮火是面对未来，是突击无人区，不能随便用密集炮火的方法，必须要好好地审视。当然不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的；不为主航道服务的我们也要控制。（任正非：在EMT办公会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］054号）

智慧要在主航道边界里面，不做边界外的事情。人工智能要与主航道业务捆绑，在边界之内可以大投，一起扩展更多的灵感、更多的发挥。所以离开了这个边界，偏离主航道的就不给钱了。华为不做公共人工智能产品，不做小商品，我非常害怕你们一冲动，拿人工智能去和社会比。你做出来我没用，有人就去创业，这会掏空公司的，你如果有才华就要转到主航道上来。这些公共人工智能产品（别人主业、我们副业）的事不要做。别人成功了我们就花钱拿过来用。（任正非：在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］083号）

3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性

3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断

未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多做一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。（任正非：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009）

公司设立委员会的目的，主要是针对经营环境的不确定性及重大事项开展集体决策，以提高决策质量。在相对确定的日常业务场景下，应更强调主管负责制，以提高运作效率。（来源：EMT纪要［2013］009号）

不确定管理首先是要识别，公司要在每年进行不确定性的研讨和识别，明确公司面临的关键不确定性，并由公司战略部及相关部门开展研究分析，制定应对策略并跟踪。（来源：常委会纪要［2015］005号）

面对经济、金融和市场环境的不确定性，系统识别公司面临的运营、财务和合规遵从风险，建立公司风险管理地图并明确重大风险的Risk Owner（风险责任人），有效应对不确定性对公司经营活动的影响。（来源：EMT决议［2015］013号）

我们的外部环境在变化，未来五年我们要成为世界的领袖，就要针对确定性来推进公司内部深化改革，构建应对未来风险和变化的能力，适应外部环境的变化，对确定性的改革就是对不确定性的支撑。（来源：EMT纪要［2015］007号）

在管理变革上，摆在大家面前也是非常严峻的挑战。变革队伍的大多数人从事的是确定性工作，大家要有信心去研究。为什么欧洲基站安装成本，有的国家要2万欧元，有的国家只要3000欧元？这都是因为我们对确定性工作管理不够好而造成的高成本，确定性作业没有流程化、标准化，没有很好地对数据进行统筹的结果。这些钱都是大家的奖金啊，挤出来不就分给大家了吗？在这方面改进一点，效率就提升一点，贡献就多一点，公司就处于一个良性的循环过程中。比如Turnkey（交钥匙）工程，我们已经从过去的不明白到了现在的基本明白。未来我们要研究怎么把各项业务做得更好，百尺竿头更进一步。（任正非：在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］078号）

领袖的作用是方向感。不在于你是否扛锄头、挖战壕，而在于你是否能领导大家走出困境，找到前进的方向。方向感就是要在多种不确定性中给出确定性的判断，尤其是资源有限的情况下。当然也包括模糊性的判断，引领走出混沌。我们原来是跟随世界，将来你要领导世界了，你怎么办？当年为了一个小灵通，一个TD，差点把我的命都给搞掉了，为什么？8年啊，看到人家（做）小灵通轰轰轰烈，大家写报告，说3个月就能做出来，做不做？还有TD，到底上不上？你说那8年，我咋过来的？领导好难做啊。不做，错了如何办？做了，在非战略机会点上，消耗了战略竞争力量，会有今天吗？现在轮到你们来领导世界了，你才会感到这像是把你放在炉子上烤。（任正非：《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》——在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话［2016］068号）

3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织

未来我们公司的建制就是精兵组织，未来作战方针就是要精兵化。前端应该是精兵，来对付不确定性，包括了技术的不确定性、客户需求的不确定性、交易条件的不确定性、交付条件的不确定性。对付确定性的工作由区域平台担负起来。（任正非：在变革战略预备队进展汇报上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］029号）

这样前方就轻装了，精力不再陷入事务性工作中，主作战部队只管聚焦作战。主作战部队要把需求讲清楚，一个是要把客户需求讲清楚，研发要去做；一个是要把供应需求讲清楚，后方要支持。这两个需求讲清楚，冤有头、债有主，各算各的账。（任正非：在变革战略预备队进展汇报上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］029号）

过去的20多年，IBM（国际商业机器公司）帮我们把一盘散沙凝聚起来，形成了若干平台，使公司走向严格、有序的发展。未来10年，我们要改变现在的屯兵运作模式，为精兵运作模式。提高组织的有效性、及时性、准确性。把不确定性的事情，由精兵组织来应对。对确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握；对确定性的考核是效率与效益。我们变革要把一部分权力的指挥中心放到一线需要的地方去，让听得到炮声的人来呼唤炮火，避免公司机构过于庞大、官僚。随着LTC流程的贯通，我们已逐渐听到了炮声。后方将具备更强的专业服务与支持能力。（来源：埃森哲董事长Pierre拜访任正非的会谈纪要，总裁办电邮讲话［2015］040号）

未来公司前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织。要把确定性和不确定性分离开，通过合理的授权监管机制，让听得见炮声的人来呼唤炮火，提升公司的整体作战能力和效率。（任正非：在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，总裁办电邮讲话［2015］047号）

精兵组织是为了应对各种不确定性，比如客户需求、交易条件、环境变化等，关键是要判断如何降低经营风险。客户需求的不确定，主要指的是MKT（市场营销）和研发，每年花这么多钱，其中有很多就是不确定的。交易条件的不确定，指的是合同环境不确定，我们现在连合同的概算都搞不清楚，很少有项目是先把概算搞清楚了再投标。而针对确定性业务，比如交付、服务、财务管理、供应管理等，我们要建立平台制和共享制，关键是考虑如何提升工作效率。考核确定性业务就是效率与效益。（任正非：在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，总裁办电邮讲话［2015］047号）

3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导

3.4.1 世界上唯一不变的就是变化

我们正处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就会失之千里。如果故步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只是千里了。我们是为了面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越。要超越，首先必须超越自我。超越自我的必要条件，就是及时去除一切错误。要去除一切错误，就要敢于自我批判。古人云，三人行必有我师。对于我们，这三人中，一个是竞争对手，一个是敢于批评我们设备问题的客户，另一人就是敢于直言的下属。只要我们能够真正地做到礼贤下士，就没有什么改正不了的错误。（任正非：《为什么要自我批判》，2000）

希腊哲学家赫拉克利特说：“世界上唯一不变的就是变化本身。”变化并不可怕，只要我们一直奋斗，并不会不利于你。我们就是因为一直相信这个相对真理，并为之奋斗，才有了今天。当“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”价值评价体系不断循环运转，并不断在运转中优化它的结构与形式，它逐渐地就脱离了具体的人，它就形成了一种形式，一种机制，就会永存。任何一个奋斗者都可以下车的，车子仍然会一直往前走，逐步地它不会再与人的生命相关联，抽象为一种形式。新人又上车，又下车……机制就能百年永存下去。相对真理因我们的宽容而延续。（任正非：《从“哲学”到实践》——在2011年干部大会上的讲话，总裁办电邮文号［2011］016号）

整个商业生态环境发生了很大的变化，这个时候我们不能不考虑适应，我们必须要以此推动变革。包括技术环节也发生了很大的变化，从话音时代走向宽带时代，从宽带时代走向信息时代。这些变化未来带动的空间是不可想象的。就像云计算一样，云计算到底有多么广阔，又有多么深刻，我们根本就不知道，也难以预测。未来的信息社会会是什么样子？根本不可能设计出一个完美的商业模型。（任正非：《成功不是未来前进的可靠向导》，总裁办电邮文号［2011］004号）

3.4.2 打败我们的只有我们自己

繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。（任正非：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）

谁能把我们打败？不是别人，正是我们自己。如果我们不能适时地调整自己，不去努力提高管理素质、强化管理能力，不将艰苦奋斗的传统保持下去，我们就会把自己打败。古往今来，一时成功者众多，持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生，我们只有时刻保持危机感，在内部形成主动革新、适应未来的动力，才可能永立潮头。（任正非：《胜则举杯相庆，败则拼死相救》，1997）

华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。（任正非：《北国之春》，2001）

高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。（任正非：《北国之春》，2001）

中国人民大学商学院的一批EMBA（高级管理人员工商管理硕士）学员去英国兰开斯特大学交流访问，在考察了英国工业革命的辉煌历史后，再看看今天的英国，感受到很大的震撼。他们向英国教授请教对中国一些优秀企业的看法，其中也包括华为。对方教授有几句评价，说华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停地奋斗的，但达到顶峰之后它们开始变得故步自封，听不进客户的意见了，于是就衰落了。我觉得这位英国教授很有历史眼光，他看到了企业如果自发地演变将会是一种什么结果。我也曾推荐《曾是热血青年的汉奸们》这篇文章给大家看，再看看改革开放的风云人物今何在？世界万事万物都是变化的。其实我们在不知不觉中，变得落后了。（任正非：《从哲学到实践》，2011）

最近我们在推动高、中级干部及后备干部学习公司管理文化提纲，这个提纲概括了我们这20年的奋斗，它浸透了编委及大家的心血，也许会为我们的发展留下不灭的灯光。但也要科学合理地去理解华为的文化，不然成功有可能导致经验主义，有可能反步入陷阱。（任正非：《成功不是未来前进的可靠向导》，总裁办电邮文号［2011］004号）

我们会不会被时代抛弃？我们要不要被时代抛弃？这是个很重要的问题。无线电通信是马可尼发明的，蜂窝通信是摩托罗拉发明的，光传输是朗讯（Lucent）发明的，数码相机是柯达发明的……历史上很多东西，往往发明人、创始人最后变成了失败者。这些巨头的倒下，说穿了是没有预测到未来，或者是预测到了未来，但舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命。大公司有自己的优势，但大公司如果不能适应这个时代，瞬间就灰飞烟灭了。走向新时代的延长线可能不是直线，可能要出现弯曲，就像光也会弯曲一样。过去经济学的一些经典理论，到这个新时代可能也会发生变化，过去的成功模式也要出现弯曲了。在这个拐点的时代，我们怎么去适应？大家要知道，我们公司过去在几次重大战略上可都是犯过错误的：我们曾经是否定宽带的，后来才追赶上来；包括软交换也是重新追赶上来的。华为公司现在这么大的规模，在这个时代的快速变化中，如果我们没有勇气去拥抱未来，是很危险的。尽管未来不确定，甚至推翻自己积累的优势。不拥抱未来怎么能行呢？我们现在对未来信息社会的想象和理解还是低水平的，所以我鼓励高级干部要多去参加国际会议，多去跟人家喝喝咖啡，多去跟人家瞎聊……我们今天的瞎聊，不也聊出来几句在点子上的话吗？Google（谷歌）这个公司还是很有远见的，我们公司的远见能不能赶上Google？而且我觉得赶上还不够，我们要大大超越Google的远见，才能适应这个时代的变化。我们对未来还是需要预测的，我们还是需要追赶、需要领先的，我们还是需要不被时代抛弃的，如果我们顺应时代的变化，坚持走开放的道路，慢慢调整好组织和队伍，真正满足了客户的需求，就像IBM曾经做的那样，大公司也是能被激活的，也不是必然要衰落的。（任正非：在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电子邮件［2012］010号）

3.4.3 最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势

中国改革开放走到今天，取得了这么伟大的成绩，其实和那些天天骂我们、挑我们刺儿的人是有很大关系的。这些人天天盯着我们，说我们这不好、那不好，促使我们改进。华为之所以能走到今天，也是高举着批判的旗帜，天天批自己，说我们自己的不足，所以我们“走强”了。走向未来，我们必须继续加强这个力量，要组成一个蓝军，坚决打倒华为。每个部门都要组成蓝军，坚决打倒自己部门，打的过程中红军也“走强”了。如果在蓝军里都没有能力打倒华为，这个人不能在红军里面当司令。因为他没有能力打倒华为，他就不知道发展空间在哪儿，他来当官就是一个庸官，守成是不可能前进的。华为的干部对华为提不出批评意见来，就说明他的水平已经到天花板了，不能再提拔使用；能批评华为的人，说明他视野宽，他有观点，这样的人才能提拔。（任正非：在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号［2012］026号）

最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西……交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，就能应对快速变化的世界。（任正非：在GTS网规网优业务座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］012号）

华为过去走的是从下往上攻的市场路线，除了质优价低，没有别的方法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美国从来是从上往下攻，Google和Facebook都是站在战略高度创新，从上往下攻。Wi-Fi作为和LTE竞争的技术，你不能说美国不会玩出什么花招来，我们要以招还招。不要以为我们一定有招能防住它，我们公司的战略全都公开了，防是防不住的。我们要坚持开放性，只有在开放的基础上我们才能成功。（任正非：在GTS网规网优业务座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］012号）

去实践，我们不知道海里面的人哪一个将来会走出来，在15万人中，我想终有人能引领我们走向成功，但我们现在不知道，希望在你们身上，希望你们能担负起责任来。（任正非：在GTS网规网优业务座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］012号）