第2章 用机制管人

机制，原指机器的构造和工作原理。生物学和医学通过类比借用此词，指生物肌体结构组成部分的相互关系，以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式，并在经济学、政治学、社会学等中广泛应用。

在任何一个系统中，机制都起着基础性的、根本的作用。在理想状态下，有了良好的机制，甚至可以使一个社会系统接近于一个自适应系统——在外部条件发生不确定变化时，能自动地迅速作出反应，调整原定的策略和措施，实现优化目标。

在企业管理中，总经理要把各项业务的具体处置权授予下级，但是业务处置的机制却应亲自予以建立，这就是常说的“抓大放小”的内在含义。本章将从招聘、培训、考核、薪酬等角度，介绍一些先进的理念和成功的方法，帮助总经理从本企业的工作实际出发，形成高效的员工管理机制。

人才招聘机制

有一种说法，认为总经理应该至少拿出20%的时间和精力，用于为公司网罗最优秀的人才。这种说法在乔布斯身上得到了验证。

乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。

事实上，繁重的公司经营事务，并不允许总经理在招聘人才上留出足够多的时间，因此，要把科学合理的招聘观念和原则转达给具体的招聘负责人，并形成招聘机制予以贯彻执行，这才是长期有效的方法。

1．以适用为原则

早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招聘适用的人才，程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，老实说，人员的录用，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得一定有用，“适用”这两个字是很要紧的。

20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。

索尼公司不仅拥有众多的科技人才，同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级领导人员这个问题上，索尼从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于起用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼公司的员工特别乐于承担那些具有挑战性的工作，人人积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼之所以取得巨大成功，正是源于索尼的用人原则。

2．能力比知识更重要

必须认识到，知识分子常陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功立大业。

汽车大王亨利·福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”福特是在企业经营上屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研商时，他的技师往往会说：“董事长，那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”

技术越好的人，越有这种消极的个性。这经常令福特大伤脑筋。

在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能完成相当困难的工作。但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地自限，且不能自拔的现象。

今天的年轻人，很多受过高等教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，新知识、新技术层出不穷，年轻人在学校中所学的知识、技能远远满足不了实际工作的需要，这就要求在平时的实践中不断积累经验和新知识，掌握新技能。尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，尽可能将所学知识充分发挥出来。

在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有突出的特点，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也不见得能力就强，创造性就高。20世纪90年代初，日本在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重高能力的人才。

3．范围太小，选不出好人才

管理学领域有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”

1631年，英国剑桥商人霍布森从事贩马生意，他大肆宣称：“你们买我的马、租我的马，随你们的便，价格都便宜。”然而，虽然霍布森拥有很大的马圈，里面满是肥美的马匹，但他只是在马圈出口处开了一个小门，买马人的选择权只局限在从小门出去的马。因此，买马人左挑右选，他们自以为自己完成了满意的选择，其实所选的只是一些瘦马、小马，这些买主沦为低级决策结果的牺牲品，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。后来，管理学家西蒙把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽为“霍布森选择”。

管理者在选拔人才时，如果陷入霍布森选择效应的困境，只是拘泥在一个狭小的范围内进行遴选，那么，即使左右权衡后做出了选择，但相对于职位的匹配性和胜任性，也不过是“矮子里拔将军”，所选出的人才并不是最合适的人，选择的局限性使管理者与真正的人才失之交臂，难以实现人才的优化配置。

对于企业的人才战略而言，为了避免霍布森选择效应所导致的人才非最优化，管理者最好不要仓促招聘，不要由于某一个职位出现了暂时的空置，便急急忙忙地寻求一个人物来补缺职位。因为，如果招聘的过程过于急迫，管理者便会不自觉地降低选择的标准，使管理者忽略应聘者的负面因素，导致管理者无形间犯了本末倒置的错误：单纯为了招聘而招聘，而不是为了所需要完成的工作而进行人才选择。

4．在人事决策上花时间是值得的

雷吉·琼斯是杰克·韦尔奇的前任，通用电气公司的董事长，他整整花了7年时间考察韦尔奇。任用韦尔奇做总经理，是通用历史上最成功的决策。

1974年，琼斯担任通用公司的董事长才3年，但他已经着手挑选自己的继承人。这个时候他57岁，离65岁退休还有8年时间。琼斯认为，他要找一位管理风格与自己风格不一样的继承人。他认为，公司需要变革，继承人就一定要与前任不同，要是继承人只是前任的复制品，那么公司就谈不上发展。

一开始，琼斯的脑子里并没有一个合适的人选。于是，他要求人事部门给他准备一份候选人名单。但他的要求被拒绝了，人事部门认为这至少也应该是10年之后的事情。但是在琼斯的强烈要求下，人事部门提供了一份有96名候选人的名单。这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑料企业的杰克·韦尔奇。

人事部门却认为韦尔奇年轻气盛，好闹独立、太嫩了。在这种情况下，琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的圈子。经过各种考虑，候选人最后减少到了11位，韦尔奇就在其中。经过3年的考察，琼斯已经了解各位候选人。为了进一步了解候选人相互之间的印象，琼斯实施了他的“机舱面试”。

1978年元旦后，他把候选人一个个请进办公室。从谈话中了解有关候选人合作的可能性和对其他候选人的想法。每当候选人走进他的办公室时，琼斯都会把门关好，然后点上烟斗，并示意交谈者放松。然后开始说出一个程序般的问题：“如果，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用公司的董事长？”

韦尔奇怀着忐忑不安的心情被召去接受“机舱面试”。根据要求，韦尔奇写下了3个董事长的候选人姓名，其中包括了后来成为他董事会合作者的胡德、伯林盖姆和他本人。

“谁最有资格？”琼斯问。

韦尔奇想都没想，说：“这还用问吗？当然是我了。”

他忘了，这个时候，他已经和琼斯在旅行中“坠机遇难”了。这次谈话使琼斯对韦尔奇更加欣赏了。

3个月后，琼斯把候选人压缩到8个人，并再次请他们进行第二轮的“机舱面试”。当然，问题作了改变。

“这次，我们两个还是乘同一架飞机，但是，飞机坠毁后，我死了，而你却很幸运地活了下来，你说，谁该来做公司的董事长？”琼斯要求列出3名候选人。

这次，最令琼斯高兴的是，他最中意的三位候选人：韦尔奇、胡德和伯林盖姆，各自在3名董事长候选人的名单中包含了另外两位。最后，他把继承人确定为杰克·韦尔奇。

为了让董事会认可韦尔奇，他让韦尔奇、胡德和伯林盖姆都进入了董事会。经过一段时间的考察，1980年11月，琼斯让人事部门提交了包括聪明才智、吃苦耐劳、自我管理、同情心在内的15项测评结果，韦尔奇的分数位居第一。这时，不仅琼斯，通用公司的其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任通用董事长。

雷吉·琼斯花了7年时间选拔他的继承人，其重视选人和用人的精神着实让人敬佩。

管理大师德鲁克说：“经理们在管理下属和做人事决定方面比其他任何工作所花费的时间都要多——他们理应如此。没有任何一项决策像人事决定那样影响深远并且难以更改。尽管如此，总的来说经理们所做的提升和任用决定都令人难以恭维。统算起来，他们成功的记录不会超过0.333，即1/3的决策是成功的，1/3勉强合格，另外1/3则是彻头彻底的失败。”这段话是他总结多半个世纪的管理和咨询经验后所做的判断。由此可见人事决策之困难。

卓有成效的管理者做人事决策时，要记住“快速的决策多为错误的决策”，正确的决策应该有一个斟酌的过程。在人事决策中应注意以下几个问题：

（1）认真考虑招募岗位的关键工作任务；

（2）注意候选人的数目；

（3）用什么标准衡量候选人；

（4）为什么选中的人表现不佳。

5．内部招聘与外部招聘相结合

内部招聘对于企业的管理职位而言是最重要的来源。在美国进行的一项抽样调查中，有90%的管理职位是由内部招聘来填补的。这种情况在规模较大、培训机制健全的企业中更为明显。像IBM、Intel及日本大多数大企业财团除了招收刚刚毕业的学生外，一般不再使用外部招聘的方式，职位的空缺全部由内部选拔产生。

内部招聘有激励员工、节省费用、节约时间、安全可靠等优点，但是也有选择范围太小、近亲繁殖、培训费用大等缺点。

企业员工的外部招聘一般来说有着这样几种方式：校园招聘、网络招聘、会议招聘、发布招聘广告、与猎头公司合作等。

外部招聘的优点包括可选范围大、能给公司带来新的资源等，但是也有费时费力费钱、招聘失败等缺点。

由于内外招聘各有优缺点，所以大多数企业都实行内外招聘并举的方针。具体来说，如果一个企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，而它的规模又比较小，则它既需要开发利用内部人力资源，又更要侧重外部人力资源。而对于那些外部环境变化缓慢、规模较大的企业来说，从内部进行提拔则更为有利。

6．员工推荐制度

根据一家管理咨询公司的调查，中国有40%的中小企业管理者说他们曾使用过某种类型的员工推荐制度，而且企业中有15%的员工都是通过已有的员工直接介绍而被企业雇用的。

这种制度得到广泛的应用，这是因为该制度具有以下优势。

企业员工在推荐候选人时，他们对企业的要求和候选人的条件都有了一定的了解，会先在心目中进行一次筛选。当他们确信在被推荐和职位空缺之间存在一种相互匹配性时，才会将此人推荐到空缺的岗位上去；

企业员工能够将自己的亲戚朋友推荐到公司，本身就说明了他们对公司现有状况的满意和对公司的忠诚感；

被推荐者通过推荐者的介绍可以对企业有一个比较现实的基本了解，从而在一定程度上减少与企业环境和企业文化的磨合时间；

作为推荐者的员工，通常会认为被推荐者素质与他们自己有关，只有在他们认为被推荐者不会给他带来不好的影响时，才会主动推荐他人；

根据心理学家的分析，这种制度对挽留企业员工、降低离职率有很大的帮助。这是因为，个人可能很容易脱离自己的组织或企业，但很难脱离自己的社会关系网，在中国文化中更是如此。通过这种制度进入企业的员工总会在某种程度上碍于与推荐人的关系而对离职有所顾忌。同时，推荐人对他的说服和劝导也会起到相同的作用；

这种制度由于有企业内部人员推荐保证，可以从一定程度上从推荐人的品质、能力上推算被推荐人的水平。因此可以省略过多的测试程序，从而更快的填补岗位的空缺，体现出更强的流动性和灵活性，一般更适用于IT业技术人员的招聘。

“通过推荐招聘的人我们通常能够知道员工大概的情况。例如我们现有的员工很有可能是从竞争对手那里过来的，所以推荐的人也有可能有这个行业的经历。或者一些从比较好的大学毕业的学生，他们在北电工作的同学可以给他们推荐，这样来的员工基本素质比较接近。”北电网络公司总裁罗世杰非常认可这种内部推荐方式，并且建立了一种内部推荐奖金制度，员工推荐来的人如果被北电网络录用，北电将会给这位员工一定金额的奖励。

另外，还应当对作过推荐的员工进行记录。如果其推荐的人员非常出色，则应当予以奖励，并考虑在职位再出现空缺时优先考虑他的推荐；如果某个员工的推荐总不理想，则自然不应再考虑他的推荐意见。

员工推荐制度也存在许多缺点。因为员工一般都是推荐自己的亲戚朋友，所以一旦被组织拒绝，则有可能会对组织产生不满；而一个人引荐的人过多，特别是管理类的企业员工过多，则容易形成帮派或小团体，影响组织的健康发展。所以在员工推荐的“度”上一定要把握好，而且对于一个人推荐的员工尽量不要将他们安排在相同或联系密切的部门中。

员工培训机制

现代社会已经进入了后工业时代，知识经济、信息经济的提法也越来越得到各方面的承认。培训是这种急剧变化的基石之一，培训通常被看成是传播具体知识以取得胜任一定任务的能力。通过培训，可以增强员工的人际交往技能，增强专业技能，可以使新员工迅速适应现实的工作，缩短适应期。但是在现代，对员工进行培训只能在几年内缩短技能差距，一旦对员工的培训计划有所忽视，员工很有可能迅速得落伍。在正确采取行动并进行计划时，各行各业都认识到培训的好处是至关紧要的。

1．员工培训为实现组织目标服务

从培训开发和组织目标的关系看，培训过程首先应当有利于组织目标的实现。培训不是一种时尚，为培训而培训是不会收到良好效果的，必须从组织的功能着手，找出对员工进行培训的具体目标。如果一种培训活动不能对组织目标产生积极的影响，就没有理由开展培训活动。必须考虑的另一问题是，对员工的培训和开发，必须是实现组织目标的有效途径。与可以帮助实现组织目标的其他方法和途径相比，要考虑培训是不是成本最小，或者障碍最小的方式。再者，既然要求培训支持组织目标的实现，那么培训活动应该从什么角度帮助实现组织目标？帮助的程度究竟有多大？这也是必须认真分析和解决的问题。因此，当组织实施一项培训计划的时候，必须详尽准确地分析培训所耗费的成本，所能取得的收益。这会纠正实际培训工作的偏差，使组织的培训活动有效地促进组织目标的实现。

2．员工培训和开发活动是员工职业发展的推动器

现代人力资源管理认为，员工作为组织成员，不但要成为实际组织目标而努力，同时也会努力使自己的人力价值增加，使自己的职业能力增加，把自己推向更高的职业发展阶段。为此，必须有一种可行的心理契约，即个人对组织的期望与组织对个人期望的承诺之间，需要一种心理契约，这是组织凝聚力赖以形成的基础。培训和开发活动强化了这种心理契约；真正有效的员工培训活动不仅能够促使组织目标实现，而且能够提高员工的职业能力，拓展他们的发展空间。因此，培训和开发活动是员工职业发展的推动器。

3．培训是一种管理工具

不论何时何地，都应当把培训看成是一种管理手段，而且是一种有效的管理手段，因为它不是在消极地约束人的行为，而是在积极地引导人的行为。世界各地的企业，每年培训开发活动的经费数以百万计，对这些巨额支出的效果，必须依据能否促进组织所需要的工作行为，这个人的工作行为又由这个人在具体工作情境下所选定的行为目标决定。管理者期望通过培训和开发活动促进组织目标的实现，这一过程必须通过影响员工在特定工作情景下的行为选择完成。如果说接受培训之后的员工工作绩效有所提高，那总是通过行为目标和方式的改进实现的。把职工培训看成是一种管理工具，也就是要通过培训员工塑造员工的合理行为。

4．员工培训和开发是一种重要的投资方式

与传统的人事管理不同，现代人力资源管理把员工视为一种资源。许多高科技公司没有巨额的物质财富，但拥有具有先进科技开发能力和娴熟管理技巧的员工。这是公司赖以生存发展的最宝贵的资源。这种公司的发展壮大是难以阻挡的。微软等企业的成长已证明了这一点。企业的培训和开发活动，在增加受培训者人力价值的同时，也使企业所拥有的人力资本在增加。在知识经济时代的信息社会里，企业资产的增加不仅意味着物质资产规模的扩大，更重要的是资本增值能力的提高，以及对物质资本吸引力的增加。而这些，离开人力资源都办不到。许多著名的跨国企业之所以舍得对员工培训进行大规模的投资，正是因为意识到了这一点。在未来的企业竞争中，对人力资本的投资包括员工培训投资，这是更有潜力、更有收益的投资方式，是保持竞争优势和提高竞争地位的重要手段。

5．员工培训的内容

员工培训的完整内容是通过各种引导或影响，从知识、技能、态度等方面改进职工的行为方式，以达到期望的行为标准。

一个公司的员工培训工作，应包括三方面的内容：

（1）知识培训。通过这方面培训，应该是员工具备完成本职工工作所必需的知识，包括基本知识和专业知识。还应让员工了解公司的基本境况，如公司的发展战略、目标、经营状况、规章制度等，使员工能较好地参与公司活动。

（2）技能培训。通过这方面培训，应该是员工掌握完成本职工作所必备的技能，包括一般技能和特殊技能，如业务操作技能、人际关系技能等，并培养开发员工这方面的潜力。

（3）态度培训。员工的工作态度对员工士气及公司影响甚大。通过这方面的培训，应该树立起公司与员工之间的相互信任，培养员工的团队精神，培养员工应具备的价值观，增强其作为公司一员的归属感和荣誉感。

6．培训内容的具体分类

知识、技能、态度，是培训员工工作的三大内容。每一个方面的内容，又可以进行具体划分。其中关于技能内容的划分，对培训工作有直接的指导作用。

（1）最高层管理人员技能培训。培训内容主要是领导艺术培训，包括如何知道下属就职，如何完成特殊委派等；同时，也培养最高层的管理技能，如转变管理体制和制定战略决策的方法等。

（2）经理技能培训。培训内容包括决策计划技能和交流协作技能；时间管理、项目管理、辅导员工、制定工作目标和指导下属等。

（3）主管技能培训。培训内容包括基本人际交流技能、执行政策、辅导雇员、时间管理等。

（4）职业技能培训。培训内容广泛，如各科专业技术培训、处理紧急情况的技能培训、计算机技能等专项技能（如财务、采购、工程）培训等。

（5）营销技能培训。现代企业注重营销工作，因而营销技能培训受到普遍重视。其内容包括培训销售人员、介绍新产品、提高销售营销经理的规划能力和市场调查能力等。

（6）安全和健康培训。在保护劳动成本的同时，确保工作场所的安全和人员健康，内容越来越多地涉及如何处理工作压力和建立健康的工作生活方式。

（7）新员工上岗技能培训。是为确保新员工有一个良好开端而进行的工作技能培训。设计的内容可以小到工作场所和操作方式的基本介绍，达到介绍公司文化的方方面面。

7．培训的方式

员工培训作为一种特殊的学习活动，有着特定的规律，掌握这些规律，对于提高培训活动的效率具有重要意义。从总体上看，在员工培训工作中，应该注重如下几个方面。

（1）明确目标。人们的行为目标规范着他的行为方式。一般说来，高标准的目标总是比低标准的目标更容易导致高水平的绩效。因此，培训者的一个重要任务，是使受训者认同培训项目的目标。在实际操作中，有一些问题尤其需要注意。首先，从培训开始起，就要注意在每个关键时刻向被培训者传达学习的目标，建立起一种目标导向的学习模式；其次，在设计目标时要注意难度，一方面需要受训者花费气力方能达到，另一方面也不要过难，是受训者无法达到。这样的培训项目采集有挑战性，又不致使受训者产生挫折感，影响员工的学习信心。为此，常常需要讲整体目标分解为个各自目标，通过小测试或样本工作任务的事实，使员工不断保持成就感。

（2）行为示范。人们通常通过设立榜样来表明什么是理想的和恰当的行为模式。如果榜样的行为能得到某种奖励和补偿，必然会强化与榜样类似的行为。在员工培训中，为了增加受训者对榜样的认同感，必须注意时所树立的榜样与学习这个方面条件相似。最好使用关键行为表，对榜样的行为进行清楚和详细地描述。示范性为应从到难，而且要有一定的重复率。

（3）事实材料。事实材料能使受训者产生丰富的联想，有利于受训者理解和接受培训内容。因此，应首先概述培训主题，是受训者理解培训活动中相关题材之间的联系。然后尽可能使用较多的受训者熟悉的事例来讲授材料，一是学习要点鲜明生动。

（4）亲自实践。积极的时间是掌握所学知识和技能的重要环节。虽然这种做法会增加培训成本，但是只有通过充分的实践活动，员工所学的行为方式才能成为自然的行为习惯，才盟确保受训者真正掌握所学内容。在培训的初期，培训者应该直接监督受训者的实践活动，以及时纠正受训者的偏差，防止其错误固定化。通过培训者的指导和调整，使员工所学的内容成为一种条件反射，这对受训者实现从学习到实践的转换是很有意义的。

（5）效果反馈。反馈也是提高培训效果的重要一环。员工应该在其行为发生后及时知道后果，并能够将行为与结果两者紧密地联系起来。反馈的重点是告诉受训者何时何地以何种方式正确地完成了何种工作。

反馈的方式是：直接给受训者有关某行为正确与否的信息。从而提高调整今后行为的依据；强调他人对自己学习的关注，以增强学习的动力和信心；反馈要及时，以防止受训者混淆行为因果之间的联系。

在实践中，还要处理好正向反馈和负向反馈的关系。正向反馈给予补偿，目的是强化受训者正确的行为。同场最有效的补偿来源是受训者的直接上级。负向反馈则是惩罚，他会导致对某种行为的抑制。在培训过程中，惩罚往往会引起受训者强烈的挫折感。

8．培训的方法和技术

培训的方法和技术多种多样，他们应用广泛程度也有一定的差别。下表是美国拥有100名以上员工的100个企业对培训手段的调查结果。

各种培训方法的特点又很大差别。采用教师演讲方法进行培训，可以迅速而有效地传达知识，但是这种方法由单向沟通的缺点。如果教师不能注意到受训者在学习能力，方式和兴趣方面的差异，如果没有重视受训者的反馈，就不容易受到好的培训效果。

近年来，各种高科技手段在培训中的作用日益显著，如远程培训。远程电话会议的特点是教学双方无法看到对方，但是可以通过声音进行交流。远程可视会议的特点是为受训者和教室配备电话和话筒，学员和远方的教员进行交流时，不仅能够听到对方的声音，还可以看到对方的表情和演示。可视电话的出现为远程培训提供了良好的条件。

另外，运用计算机和多媒体的培训也在普及。计算机辅助训练可以进行高度的仿真模拟。这种以计算机为基础的培训方式有很多优点。一是他便于根据受训者的不同要求对培训内容进行剪裁；二是生动的界面容易提高受训者的参与程度；三是声音和图像相结合，便于说明学习要点。当然，这种培训手段的缺点也很明显，那就是成本比较高。但是，这种培训手段也有降低成本的余地，因为它不需要受训者的空间转移，减少了脱产培训的时间和公司旅行费用。

除此之外，各种实际模拟的培训方法也在推广。模拟方法经常在培训如何处理复杂情况的技能时使用。如商业游戏，由几个员工或员工小组一起参加，各个小组根据其面临的环境对有关的经济变量做出决策，然后以博伊的方式进行互动。又如案例分析，一般提供给受训者一个现实的问题，由受训者进行分析，并要求他给出解决方案。还有角色扮演，即通过让受训者扮演一种特定的角色，并于其他人一起进入这种角色面临的环境，使受训者理解和体会这种角色的切身感受。

绩效管理机制

绩效管理是人力资源工作的核心组成部分，绩效管理是一项对绩效实现过程中所有要素进行管理的工作，它通过员工在与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。从而我们可以理解绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

1．绩效管理的目的

（1）提高工作绩效，实现公司目标；

（2）在达成公司目标的同时，促进企业与员工共同发展；

（3）建立强势绩效文化，构建良好育人、选人、用人的机制。

2．绩效管理的主要内容

绩效管理主要包括四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效结果的运用。

（1）绩效计划。这是一个设定目标的过程，其目的在于将公司战略与每位员工的行动结合起来，确保员工的工作目标与公司的战略目标保持一致，这样就可以最大程度的保证公司目标的实现。

绩效计划主要是通过层层分解目标，将公司的经营目标分解到二级部门，然后由二级部门分解到分厂、车间，再由分厂分解至作业区、班组和个人，每个员工都形成一个实现目标的绩效整体。

（2）绩效辅导。绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

辅导的目的在于改善和增强管理者与下属之间的关系，创造融洽、和谐的工作氛围，同时通过绩效辅导，指出被辅导者工作上的不足和长处，上下级一起想办法改进不足，提高工作绩效，从而能够更加出色地完成工作。

（3）绩效考核。这是绩效管理中最受人关注的环节，在这里将会对所有的员工分出优、良、中、差，应该指出的是，评价结果不是目的，其目的在于让所有员工都清楚，优秀的绩效应该怎么去做才能够达到，通过这样的方式方法，人人都可以成为优异绩效的创造者。

有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要通过绩效面谈，上下级一起分析绩效表现好坏的原因，提出明年的改进方法。

（4）绩效结果的运用。评价结果可以和员工的当期奖励挂钩，如果员工持续表现优异，那么可以纳入岗位晋升和薪资调整的范围；如果对照岗位胜任素质模型，发现员工在岗位上缺乏某些胜任素质，那么可以进行有针对性的培训和轮岗。

这四个环节环环相扣、相辅相成，构成完整的管理体系。如果我们的工作全部是绩效评价，而没有计划、持续的沟通和辅导、数据的收集和分析，那么我们就是在浪费时间。因为绩效管理不仅仅是绩效评价，更重要的，它也是一个解决问题的机会。所以上述四个环节，在绩效管理中缺一不可。

3．确定考核内容

为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对职位的工作内容进行分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“关键工作”考核、“平常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。

（1）关键工作。“关键工作”是指在考核期间被考核人列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考核期的开发任务，销售人员可以是考核期的销售业绩。“关键工作”考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“关键工作”的考核。

（2）平常工作。“平常工作”的考核条款一般以职位职责的内容为准，如果职位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考核。它具有考核工作过程的性质。

（3）工作态度。“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等。对于不同职位的考核有不同的侧重。

4．制定考核标准

制定考核标准通常有编写考核题目和制定考核标准的两个步骤：

（1）编写考核题目。在编写考核题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧异；其次每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；题目数量不宜过多。

（2）制定考核标准。考核标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。对员工进行绩效考核，需要依据一定标准对每一指标进行衡量，因此需要绩效考核标准。考核标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有总要影响，应慎重对待。

在编制考核标准时应遵循以下几项原则：

（1）准确定量。标准能用数量表示时应尽可能使用数量。

（2）内容要先进合理。考核标准要反映企业的科学技术水平，不至于使员工的每项指标都达到满分；但也不能太苛刻使员工的考核分数都较低。

（3）考核标准要有针对性。即要针对不同的职位及承担该职位被考核者的特点制定不同的考核标准。

（4）文字简洁、通俗。在考核标准中，应尽量使用常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要。

5．选择考核方法

对于不同的员工，考核内容、考核方法都是不同的，可采用多种形式进行考核。从多方面来衡量考核一个人，可以有效减少考核误差，提高考核的准确度。

薪酬分配机制

薪酬主要指是员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的金钱上的酬劳或酬谢。薪酬是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。

1．薪酬设计步骤

（1）职位分析。这是确定薪酬的基础。管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

（2）职位评价。职位评价或评估重在解决薪酬的对内公平性问题。通过评价，比较组织内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。职位评价的方法有多种，其中比较复杂和科学的是记分比较法，这种方法先确定与薪酬分配有关的评价因素，再给这些因素定义不同的权重和分数，然后进行比较。

（3）薪酬调查。这主要是为解决薪酬的对外公平而进行的。组织在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。组织可以委托比较专业的咨询公司进行这方面调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的组织或同行业的类似组织，重点考虑人才的流失去向和招聘来源。薪酬调查的资料，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬资料，才能保证薪酬调查的准确性。

（4）薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要根据组织状况选用不同的薪酬水平。影响组织薪酬水平的因素有多种。从组织外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都会对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在组织内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。组织发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、组织的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬定位上，组织可选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的组织，因为品牌响的组织可以依靠其综合优势，不必花费高薪也可能找到好的人才，或者说这样的组织可以通过多方面培养员工的忠诚度而不仅仅依赖薪酬。

（5）薪酬结构设计。许多跨国组织在确定员工工资时，往往要综合考虑三方面因素：人才职位等级、个人的技能和资历、个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的分别是职位工资、技能工资、绩效报酬。也有的将前两者合并考虑，作为确定个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是个人工资高低的主要决定因素，组织可以从薪酬调查中选择一些资料作为该工资区间的中点，然后确定每一职位等级的上下限。技能工资的差异来自于技能、工作效率、历史贡献等方面，可以在同一等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间来体现其差异，使人才在不变动职位的情况下，随技能提升、经验增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效报酬是对人才完成业务目标而进行的奖励，与其所创造的价值相联系。

（6）薪酬体系的实施和调整。薪酬体系一经设计就应严格按体系要求有效的实施、推广，以发挥其应有的作用。同时，它也需要不断地调整，根据组织的战略和价值观、目标对其进行检验，不断完善，确保其在不断变化的环境中的适用性。薪酬体系一般包括薪资和福利两方面。应该说，在薪酬体系中，所有的薪酬形式都会对培养人才的忠诚度有作用，至少作为物质保障可以维持低的忠诚度。但是，不同的薪酬形式对培养忠诚度的作用是不同的。这其中绩效薪酬的作用比较突出。绩效薪酬比单纯的职位工资、技能工资有效，其原因在于绩效薪酬充分体现了员工的价值及其重要性，调动人才积极性，使其在对高薪酬的追求过程中发扬献身精神，形成对组织的渐进的高忠诚度。

绩效薪酬制度是组织寻求经营成功最有效的管理工具之一，是通过薪酬培养人才忠诚度的关键策略。绩效薪酬制度包括奖金制、佣金制、激励性年薪制等多种形式。在绩效薪酬中，不同形式的薪酬制度培养忠诚度的侧重点有所不同，对培养全员忠诚度最为有效的形式是人才持股计划。

2．制定薪资制度的指导原则

（1）遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。

（2）考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。

（3）坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。

（4）合理的职工报酬应达到：讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；能吸引有技能的人到企业工作；能把有才能的人留在企业不流失；能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。

（5）根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。

（6）适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。

（7）测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。

（8）在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。

3．工资体系设计

（1）职务工资制。按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。职务变动则工资相应变化。但可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。

（2）技能工资制。按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。

（3）年功工资制。根据在本企业工作年限确定工资。一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。

（4）结构工资制。多项工资制度的综合，例如：结构工资=基础工资+职务工资+工龄工资+奖金+津贴

4．工资形式设计

（1）计件（奖励）工资制。按工作量多少计算工资。例如：

直线型：所得工资=合格品生产数量×单件工资率

递增型：所得工资=合格品生产数量×单件工资率1（定额以下）所得工资=合格品生产数量×单件工资率2（定额以上）

集体型：小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率

计件工资制的优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。

计件工资制的缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。

适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。

（2）计时工资制。按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。

标准工时以下：所得工资=实际工时×小时工资率

标准工时以上：所得工资=实际工时×小时工资率+奖金系数×超时数×小时工资率。其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。

计时工资制的优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。

计时工资制的缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。

适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。

（3）产值含量工资制。这是从总产值中按照一定的配比方式计提出有效工作量（含量），然后据此核算工资。类似于计件工资制，适合生产一线工人。在图书出版业，通常按照出版码洋（图书册数与定价的乘积）核算编辑人员的工作量，这就是产值含量工资制。如果按照图书的字数核算编辑人员工作量，就是计件工资制。

（4）销售收入提成工资制。按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：一是底薪+销售收入提成；二是无底薪的销售收入提成。

（5）专案包干工资制。适用于科研人员、工程人员、项目人员。

（6）年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。

5．对员工工龄工资制定方法

（1）区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。

（2）工龄工资可为一年多少钱，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。

（3）考绩与工龄相结合。例如：考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些；考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些；考核合格的员工，则按一般标准（或下调、或微调、或不调）调薪。

6．关于技能工资制

这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。

优点：减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。

缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。

7．管理者薪金制定策略

（1）对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性；

（2）对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定；

（3）对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。

8．企业生命周期阶段的薪资策略

（1）创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。

（2）成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。

（3）成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。

（4）当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。

员工激励机制

警察在搜寻犯罪嫌疑人的时候，会把犯罪动机作为一个首要的考虑因素。因为具有犯罪动机的人，犯罪的可能性最大。

这是有心理学根据的。人的某种具体的行为，不会平白无故地发生，只有当他具备了这一行为的动机之后，才会采取这种行为。

在管理当中，管理者要想员工产生努力工作的行为，就要激发他努力工作的动机。这一过程，就是激励。

双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格最先提出来的一种理论，该理论解释了影响人们对工作感到满意或者不满意的因素。

20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区11家工商企业机构中，对200名工程师、会计师进行了调查访问，调查中他设计了许多问题，例如“什么时候你对工作特别满意？”“什么时候你对工作特别不满意？”“原因是什么？”等等，请受访者一一回答。目的是验证下列假设：人类在工作中有两类不同性质的需要，即作为动物要求避开和免除痛苦的需要和作为人类要求在精神上不断发展和成长的需要。

访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。

赫茨伯格从1844个案例调查中发现，造成员工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理不善。这些因素的改善，虽不能使员工变得非常满意，真正地激发员工的积极性，却能解除员工的不满，故这种因素称为保健因素。研究表明，如果保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。

赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等。这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员工的行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性，提高劳动生产效率的好办法。研究表明这类因素解决不好，也会引起员工的不满，它虽无关大局，却能严重影响工作的效率。因此，赫茨伯格把这种因素称为激励因素。

传统的观点认为，满意的对立面是不满意。而赫茨伯格的研究发现，对工作的满意感和不满意感不是一个单一的连续体的两个极端，而是截然分开的，即“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。

员工的保健因素没有得到满足，会对工作感到不满意，满足了会对工作感到没有不满意。

员工的激励因素没有得到满足，会对工作感到没有满意，满足了会对工作感到满意。

保健因素偏重于物质激励，可以消除员工的不满意，起到安抚员工的作用，能让员工维持当前的努力水平。

激励因素偏重于精神激励，可以消除员工的“没有满意”，能够激发员工的内在企图心，能够让员工更努力。

过去，人们一想到激励，就想到金钱、晋升等简单的方式。而双因素理论，向管理者打开了一扇窗户，可以窥见员工内心深处的世界。这个理论告诉管理者，还可以通过尊重、信任、赞美、增加工作的趣味性、制造危机、树立榜样等方式，来达到激励员工的目的。

威廉·詹姆斯是美国哈佛大学的教授，通过研究他发现，在缺乏激励的环境里，员工的潜力只发挥出1/5，而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出其潜力的4/5，甚至100%。可见，在企业管理中，每一位员工都需要被激励。事实上，每一个企业都有自己的激励机制，可是很多企业的激励机制都起不到成效，因为激励是需要变化的，不同的发展阶段激励方式也有所不同，所以不能墨守成规，要想让你的下属跑起来，就必须掌握激励的核心。经理在运用激励武器的时候，一定要深谙激励之道，熟悉感情、培训、帮带、处罚、竞争、奖励、公正、信任、授权等技巧，并加以综合运用。

在对员工激励时首先要了解，你部下的工作动力在哪里？他们为什么要努力地工作？他们希望工作能给他们带来什么？分析了这些后，就可以针对情况，灵活运用了。以下是一些让你的员工斗志昂扬的方法。

（1）给员工制造一种充满竞争的氛围。要知道，在充满压力的竞争气氛中，有谁会甘居下游、被淘汰呢？

（2）适当地给予员工晋升机会。晋升带来的除了薪金的上涨外，更多的是给其带来的责任感、成就感等多方面的满足。

（3）在员工取得了一定成绩时要赏识和认同。千万不要吝惜表扬，然后把他取得的成绩让你的团队的每一个人知道，然后可以让他承担更多的责任。

（4）对于表现好的员工，授给其处理业务更大的权利；当下属的业务遇到一些困难时，给予信任和必要的指导、帮助。

（5）要让员工知道“一分耕耘，一分收获”，给部属创造一个公平的竞争环境，做到按劳分配，完善考核机制。

（6）试着给员工改变一下工作内容和形式，以此来激发员工的工作动机，使其工作扩大化和丰富化。

（7）所谓有奖有罚，对员工在工作中出现的错误和疏漏，除了帮助其改正行为方式外，还要给予其一定的惩罚，这样才能阻止他再犯同样错误。

（8）通过培训提高员工工作技能，拓宽其视野。

（9）注意给予员工情感激励，以诚相待，做他们的知心朋友和生活顾问。

（10）身教重于言教，总经理要起带头作用，给予员工行为激励，要知道，身不正何以令行！

总之，在公司现有的资源基础上，只要领导者能有效整合最大的人力资源的潜能，可以用最少的成本创造最大的利润，那么就达到了激励的最佳效果，员工斗志昂扬，企业怎能不兴旺。