公司治理

*****

乔纳森·梅西和詹姆斯·霍尔德克罗夫特提出了一个很激进的想法：让上市公司的股东们可以委托他人代为在每年的股东大会上投票，进而指导董事会更换在任的管理人员或者将公司挂牌出售。

 

鲍勃·德纳姆：在有关公司治理改革的建议中，有一些是很危险的，就好比病毒。在我看来，这就是一个特别有趣的例子。我之所以说它是公司治理变革中的病毒，是因为它会导致权力和责任的分离。这个提议显然会导致权责的严重分离。股东们有权力给公司贴上一个“待售”的标签，但却无须承担具体实施出售行为的责任。

毫无疑问，在很多情况下，给要出售的公司贴上“待售”标签并非最明智的做法。这显然会让员工和客户变得惶恐不安。如果股东们给公司贴上了一个“待售”标签，必然也不会带来什么好的前景。如果以这种方式把权力和责任分离，我根本无法想象一个心智正常的人为什么还要进入董事会。

霍尔德克罗夫特：事实上我们的看法刚好相反——这么做能够让责任和决策很好地结合起来。不管董事会采取什么行动，最终获益或受损的都是公司的股东。这种做法赋予了股东决策权，如果他们觉得合适，那他们就可以做出决定。

鲍勃·芒德海姆：我也想问一个问题，这个问题跟鲍勃·德纳姆的问题类似。假设一家经纪公司（即券商）的股东们给公司贴上了“待售”标签，那么，在待售的这段时间内，公司内部的人会怎么办呢？

梅西：有些公司会比其他公司更好卖，每年由董事会提出是否出售的建议是完全合理的，如果他们提出这种要求，而且允许大家投票，我们可能会说：“我们建议你不要卖掉公司，否则可能会带来很多可怕的后果。”

如果你的分析是正确的，如果你拥有这家经纪公司，你就会遇到很多可怕的问题，在公司待售的这段时间里，很多人都会选择离开，如果公司最终在这种情况下出售了，那一定会大幅贬值。我的意思是说，如果的确如此，所有代价都得由决策者来承担，也就是股东们。

芒德海姆：董事会可能无法做出这样的声明，如果在这段时间内，事实上董事会的确想把公司卖掉。我不知道，依据相关的证券法，他们在股东委托书中可以说出售公司是一件很可怕的事情，但不久之后，他们就会宣布公司已经卖出去了。（笑声）

梅西：没错，如果你得到了非常重要的信息，而且你迫使公司被卖掉，你也会持类似的观点。但我们肯定会在提议中给董事会留出宽裕的时间，那么，即便他们拿到了支持票，而且的确出现了你所描述的那种情况——比如他们已经做好了出售公司的准备或者得到了某些未公开的信息，这些信息不能在拍卖时泄露出去，但肯定会对售价造成重大的影响——要改变这一切也并不是什么难事儿。

保罗·希拉尔：我们每天都在出售公司，而且我们会尽一切可能确保报价过程是保密的。要知道，如果我的客户要挂牌出售，即便只是有这种可能性，也会引发恐慌，不仅仅是对员工而言——可能会有人叛变、有人离职，对我们的供应商和用户也是如此。所以当有人说，整个公司可能挂牌出售或者高管团队可能发生巨变，即便只是一种可能性，这种可能性本身就会给公司带来负面影响，就会阻碍公司价值的充分实现。

你们的提议算是股东治理模式的翻版。目前来看，过于分散的股东不会带来什么直接的影响，但他们还有其他选择，比如卖掉自己的股份，远离他们不支持的管理团队。

你们的提议将赋予分散的股东更大、更直接的影响力和控制权，那么问题就来了：你们给股东那么大的权力，他们真的知道该怎么用吗？你们是想说目前这种选择董事代表股东的体系是失败的吗？要知道选出来的可都是经验丰富、深度参与公司管理的董事啊。你们的意思是说这些董事会成员没能代表股东们的利益吗？那么，在董事会层面予以补救或许是更好的选择，而不是强化股东们的直接影响力，因为他们可能是施加这种影响力的最佳人选，但也可能不是。

梅西：我想我们有必要花点时间思考一个事实：每年都有很多公司进行代理权的征集，每年都会有股东投票，但强有力的数据表明，在这种代理权争夺战中，获胜的往往是管理团队，因为这种代理机制的控制权牢牢把握在他们手中。我们甚至亲眼看到过你和芒德海姆院长提到的那种分裂。我们现在观察到的结果就是你将会看到的，那就是公司不会被卖掉。我们的提议针对的是比较罕见的例子。

艾拉·米尔斯坦：沃伦，我觉得从某种意义上来说他们提出了一个不错的观点。如果你是其中一家公司的单一股东或控股股东，而且你想更换管理人员，那你就可以更换，如果你想把公司卖掉，那就可以卖掉。他们想要做的就是找到一种方式，让这些分散的所有者能够像你一样，去做他们想做的事情。真正的问题是你是否能把单一的所有权转变为分散的所有权，然后依然可以采取行动。对此你怎么看？

巴菲特：在伯克希尔，我们是所有分公司的唯一股东。事实上，我们的行动方式正是你所希望的，由董事会代表分散的股东采取必要的行动。我们也有几个问题，首先是资金配置问题。子公司的管理层配置资金的方式可能不同于我们在伯克希尔的做法，因为我们不关心子公司的相对规模，我们关心的是股东们在那家子公司的总体盈利情况。

另外一个问题是，我们要确认是否找到了合适的经理人，当然绝大多数情况下我们都能找到。经理人很糟糕倒不是最大的问题，最大的问题是经理人很平庸——这种情况太常见了。这是一个很棘手的问题，我也不知道你们是如何应对的。在伯克希尔我们能解决这个问题，但我得说这是我遇到的最棘手的问题。

米尔斯坦：对于股东分散的公司来说，这个问题会更棘手——平庸的经理人通常都隐藏得很深，你是如何在第一时间发现他们的？

巴菲特：如果你运营的是一个运动队，找出庸才是很容易的。但我们面临的问题其实非常相似。在伯克希尔，虽然我们拥有子公司100%的股份，但是我们的董事会能够履行好自己的职责，我想对于董事们来说最大的激励因素就是面子问题。如果你让大人物下不来台，他们就会表现得更好。在这方面，我想媒体发挥的作用是最大的，他们才是促使董事会做好本职工作的最大推手。

*****

麦尔文·艾森伯格认为董事会应该维持一套内部控制系统，以确保公司的运作符合法律和公司政策。吉尔·费斯则认为流行的公司治理观点倾向于建立一套通用型的系统，但这种系统显然不适合每家公司的具体特点——他以伯克希尔为例，证明了一家无视治理趋势的公司反而运作得更好。

 

马乔里·诺尔斯：对这两个方面我都想发表一下看法。首先，我不太清楚梅西和霍尔德克罗夫特的提议旨在解决什么问题。你们关注的是什么？收购花费的时间太长了，还是说大部分的机构投资者都太保守了？如果你们认为由股东投票决定是否出售公司能让事情进展得更快，我能够理解。可是，第二个问题依然存在。

把分散的股东聚集到一起始终是个问题，因为他们的目的和做事方式千差万别。我可以告诉大家，依据美国教师退休基金会的经验，确认那些表现不佳的公司并采取相应的行动可不容易，真实的情况要比媒体描述的复杂多了。我们发现，确认表现不佳的公司有多种方式，但很难找到一种对采取公司治理行动有用的方式，我觉得这并不是因为费斯教授提到的那些原因。

我想进一步解释一下。我经常给学生们说到一个主题，这个主题来自斯塔特勒兄弟乐队歌曲中的一句歌词：“当你过了18岁，生活可就复杂了。”（笑声）在我看来，机构投资者确认表现不佳的公司并采取有效的行动是一个非常重要的主题。我觉得仅仅把这些事情放进股东委托书里并不是最有效的方式。

更为有效的方式是区别不同类型的机构投资者。举例来说，企业养老基金是非常保守的，这一点众所周知，换句话说，这些基金不是激进主义者。相对而言，公共养老基金可能就激进多了，但这种激进更多的是表现在治理层面，而不是绩效层面。我们倾向于关注公司的绩效，我们发现可以采取很多非正式的路径，但无论采取哪种路径，我们都不会把这些事情抛给股东们去投票决定。

其次，费斯教授提到，未能在公司治理监督和绩效之间找到相关性，我想回应一下这个说法。我不太确定我们是不是应该去找这种相关性，但在我看来，无论是经验之谈还是实证研究都表明良好的公司治理对公司来说是非常重要的，特别是在公司处于转型期或者出现危机时。到目前为止，我尚未发现有人好好研究两者的相关性。杰伊·洛尔施（Jay Lorsch）教授关于董事会实际工作方式的研究表明，公司治理规范在某些时候能够发挥最大的作用，比如说，当公司需要一个新的接班人计划时。

所以我想说，我们之所以特别关注公司的治理规范，目的是帮助公司更好地应对可能发生的危机，而不是让公司在未来的五年里股价能够上涨，但目前大部分商学院研究的都是后者。我们（美国教师退休基金会）是长期投资者，我们更关注企业绩效的长期提升，而不是我在很多研究中看到的短期收益。

米尔斯坦：我们尝试对比一下两种模式。一种是巴菲特模式，持有公司大部分的股票，真正关注管理层的动态。另一种是美国教师退休基金会模式，典型的大型公共机构，持有1600家公司的股票，根本不可能对每一家公司都保持关注。虽然这是不可能的，但这个世界就是这么运转的。如果追踪一下全球排名前25的大公司，你就会发现，事实上这25家大公司的大股东都是同样的25家大型机构。作为一名反垄断律师，这个事实让我非常担心，不过看起来这个房间里也只有我一个人在担心这个问题吧！不管怎么说，这就是现实。对于沃伦·巴菲特类型的公司关心的那些问题，不知道拥有1600家公司的美国教师退休基金会是如何确认的呢？

诺尔斯：我很高兴有机会给大家介绍一下我们的基金会，这是一家我很尊敬的机构。您说得完全正确，在我们的股票投资组合中，绝大多数都是被动型投资或者指数化投资。我们主动管理的公司相对来说很少，如果想深入了解投资的公司，我们会咨询分析师的意见。我们发现，罗伯特·博森（Robert Pozen）的研究也表明，对于大多数机构投资者来说，投入大量的时间和研究去找出问题然后解决问题是得不偿失的。

不过，我们也发现，如果能够对问题进行有效的确认和权衡，就少数“表现不佳的公司”而言，跟管理团队合作的确是解决问题的最佳方式。事实上，依据我们的经验，大多数表现不佳的管理团队都能讲出自己的故事来，问题是我们的分析师是否认同他们所讲故事的合理性，如果合理，我们就不应该放弃他们。我们太大了，不可能经常性地出售我们投资的公司，这才是我们真正的问题所在。如果我们觉得某个公司的董事会的确不负责任，我们也会保留自己的投票。接下来的问题就麻烦了：我们倾向于成为一家大型的、不那么张扬的公共公司，那么，我们到底要不要召开新闻发布会呢？我觉得这就回到巴菲特先生所讲的观点了。

米尔斯坦：当事情变得非常糟糕时，你就要把手电筒打开了，对吧，麦尔？

艾森伯格：我并不想让你觉得扫兴，但你刚才说认同吉尔的观点，我可不这么认为，而且我也不认同你的观点。（笑声）因为你说的是你认同每家公司都可以拥有自己的董事会架构，但我觉得吉尔说的是一家公司应该能够决定它不需要一个独立的董事会。（吉尔·费斯点了点头。）此外，在新的全美公司董事协会（NACD）报告的概述部分，你告诉我们说，“一家公司应该做的事情就是拥有一个独立的董事会”。

米尔斯坦：毫无疑问。

艾森伯格：好的，所以我想先把话说清楚，有传言说我们俩的观点非常一致，但事实并非如此，这是其一。此外，你说——或者说那份报告说——董事会想做什么就应该做什么（我猜这已经超越了独立性的范畴），对此我也不认同。因为，举例来说，你从我早先做过的报告就可以看出来，如果一个董事会说我们别管内部控制的事儿了，那我一定会非常震惊。我没听哪个董事会说过对公司的内部控制完全不感兴趣。如果一个董事会说，在这家公司里，我们不批准公司的重大计划和关键举措，我也会感到很吃惊。哇，不管公司——高管们——想要什么，我们都盖章了事。那么，除非你说的不是你心里真正想的，当然了，你还有两周的时间改变说法，（笑声）所以，除非你说的不是这个意思，否则我坚决不赞同你的说法。

米尔斯坦：没错，我说的就是这个意思。其实想都不用想就知道，即便董事会成员的智力水平一般，也肯定不会做出你说的那些举动。我们在报告中给出了长达23页的建议，而且我们还说，如果你拒绝它们，那就应该告诉股东们为什么拒绝。因此，在我看来，如果一个董事会拒绝去做你想要的那种审计，而且告诉股东们他们为什么不会再做审计了，那么这个董事会的成员很快就会被踢出董事会。我们认为董事会的做事方式应该是公开透明的，而且要对自己做的事情做出合理的解释，这才是董事会的最佳运作之道。我赞同沃伦的观点，只要董事会的成员们智力水平没问题，只要他们还有所作为，而且知道自己的职责是什么，那就不会拒绝去做你提到的那些事情——我对这些人还是很有信心的，但我猜你可能没有。我觉得他们会做好自己该做的事情。

艾森伯格：“你”是谁？

米尔斯坦：你。

艾森伯格：我？

米尔斯坦：没错，就是你。你是想监管他们并告诉他们做什么吗？

艾森伯格：从某些关键的层面来说，我的回答是肯定的，董事会必须要批准公司的重大计划和关键举措。

米尔斯坦：这是法律要求的吗？

艾森伯格：不是，法律只管分红之类的事情。

米尔斯坦：实际上，即便法律没有要求，只要是正式形成文字要求董事会去做的事情，他们都会去做。其实你没必要在这里把话题放大，他们知道自己该做什么。

艾森伯格：在这一点上我们的观点可能并不冲突。

杰夫·戈登：（麦尔·艾森伯格建议的）审计人员可能涉及巨大的成本，包括货币成本以及其他成本。吉尔·费斯谈到了灵活性、成本以及相应的益处，艾拉·米尔斯坦谈到了董事会的责任。对照他们的说法，艾森伯格教授，如果安排一名审计人员督促董事会做你认为他们该做的事情，你觉得如何？对此你怎么看？

艾森伯格：我现在谈的不是法律规范，我谈的不是要求董事会必须承担内部控制责任的法规或者如何贯彻执行这样的法规，因为我认同此前说过的一些事情。比如说，宣传这件事——我认为企业文化这个层面的确更为重要。

在重构董事会这个概念时，我想理论和实践是趋于统一的。此外，在我看来，如果你能塑造出接受特定规范的企业文化，这种文化很可能要比法律规范更为重要。所以，首先就像我刚才说的，我现在谈论的是企业文化中的规则，目前我希望能看到这样的规则落到实处。

说到这里，我想我希望看到的就是一种企业文化规则，在这种规则中，至少要有一名内部审计人员直接向董事会汇报。至于有多少公司有这样的内部审计人员，我手头上并没有相应的数据，如果我说大部分大型上市公司都有这样的内部审计人员，那可能也是不对的，但我看到的实际情况留给我的印象的确是如此。

当前的评论

“如果股东们提出的建议是经过深思熟虑的，绝大多数董事会和高管团队都会表示欢迎，而且会本着为股东谋求最大利益的原则，谨慎地采取必要的行动。当董事会和管理层跟成熟的股东们携手合作时，每个人都会是赢家。在某些令人感到遗憾的案例中，只有‘手电筒’——通常就是代理权争夺——能够带来可信的前景。此外，手电筒揭示的事实可能令人感到尴尬，只有在这种情况下，才足以促使在位者采取行动。股东们说话可以轻声细语，但携带的手电筒必须足够大！”

——保罗·希拉尔

 

芒格：如果梅西和霍尔德克罗夫特的提议被采纳了，而且只需走一个并不复杂的程序，股东们就有权把一家公司卖掉，那么你就会发现，从股东收益的角度来说，在特定时间里，美国的每一家公司都更应该被卖掉，而不是继续经营下去。那么，如果此时提议卖掉公司，决议很快就会通过。这无疑是有史以来最有效的提议了。所以说，在评估提议带来的后果时，你的注意力会高度集中。

不过，如果你能再往前迈一步——其实任何恰当的分析都是如此，你就会去评估这些结果可能带来的后果。如果看到股东们有权为了自己的利益迫使公司不断被转手，为了确保自己的位置不会被取代，所有美国公司的经理们都会时刻绷紧每一根神经。

所以，你们谈论的这个提议会给美国的经济和社会体系造成非常深远的宏观影响。每一个人都会想做大做强，进而在每一个选区进行强大的利益布局，让股东们无法强迫公司出售，即便出售公司能给股东们带来更大的回报。这将是一个令人震惊的提议，而且影响力巨大，我不太确定你们是否好好考虑过如果投票支持这个提议，会带来怎样的后果。

巴菲特：作为一名股东，我只关心董事会是否能做好两件事情。一是找到一名一流的经理人，二是在这名一流经理人自身的利益与股东的利益发生冲突时，能够以何种方式予以干涉。

我觉得要同时做好这两件事情很不容易。仔细数数的话，我曾经做过17家上市公司的董事，这还不包括我们自己控制的公司（这些公司我们有很强的主导性，也都有被虐的基因）。（笑声）在这期间，我一直纠结于几个问题，这几个问题或许有办法予以改善。

第一个问题：找到一流的经理人。在这17家公司中，我从未看到有人当着首席执行官的面谈到平庸的或者糟糕的经理人这个问题，也从未看到有人当着首席执行官的面进行人员变动的评估，就我所知的其他公司也是如此。这种事情根本就不会发生。所以我想，要真想解决这个问题，就必须定期召开会议对首席执行官的表现进行评估，当然，首席执行官本人不能在场。

如果只是在大会后随便开个小会——如果不是按照计划定期召开，会议的气氛就会变得非常紧张。董事会虽然是依法设立的机构，但它本身也是一个社交圈子。如果没有一个强有力的领导者，这么一群人很难突然就决定换个地方开会，然后认真地讨论是否要把那个看起来非常体面的首席执行官扫地出门。

因此，就评估首席执行官这一点而言，我觉得应该把重点放在流程上面。如果说董事们拥有一家公司100%的股份，或者他们家人的生活完全依赖公司的业务收入，那么需要开人时他们肯定不会手软，但这种情况非常罕见。我不知道你们有什么办法强化董事们开人的意愿，反正我在美国上市公司还没看到什么好办法。

如果你们找到了一流的首席执行官——这绝对是第一要务，他不一定要是全球最好的，只要是一流的就可以。从某种程度上来说，我可能认同吉尔的观点——通过让首席执行官向其他首席执行官们请教或者寻求董事会的建议，你可以把一个5分的首席执行官变成5.5分的。但依据我的经验，要把5分的变成8分的可就难了，你还不如把这个5分的开掉，让他去做其他事情，然后直接去物色一个8分的。

当前的评论

“巴菲特善于为伯克希尔的子公司物色一流的首席执行官可是出了名的。不过，在研讨会召开后的20年里，他不得不证明自己同样善于在必要的时候更换这些人，虽然这种换人通常不会闹得沸沸扬扬。虽然下属子公司的状况各不相同，但那段时间里不少子公司都非常低调地更换了首席执行官，比如本杰明·摩尔（Benjamin Moore）涂料公司、费切海默兄弟公司（Fechheimer Brothers）、欢乐厨妇公司（The Pampered Chef）、佳斯迈威公司（Johns Manville），以及利捷公务航空有限公司（NetJets）。更广为人知的事件是伯克希尔旗下的高管戴维·索科尔（David Sokol）的突然辞职，他是解决难题的能手、能源业务负责人，也是巴菲特的热门接班人选，他在伯克希尔收购路博润公司（Lubrizol）之前购买了该公司的股票。”

——拉里·坎宁安

 

第二个问题：即便是一流的首席执行官，其自身的利益也会跟股东们的利益产生冲突，他的薪酬问题就是其中之一，还有一种冲突则跟收购有关。开展大型活动或者仅仅是采取更多的行动都能带给首席执行官极大的心理满足感，即便这名首席执行官在其他方面可能是一流的，但他期待的秀场或者行动也可能跟股东的利益产生冲突。基于收购的本质属性，当收购计划提交到董事会时，如果被驳回，那无疑就是对首席执行官的拒绝和否定，就是让他在他的团队面前丢脸，就是各种跟他过不去。所以，几乎不会发生这种事情。

我不止一次看到过这样的情形，董事会批准了一项交易，随后有的董事就会说：“你知道吗，我真不觉得那是一笔好交易，可是我们又能怎么样呢？”显然应该有一种更好的机制，但我也不确定它是什么样的。不管怎样，都应该有一种更好的机制，让董事会能够站在股东的角度上做出一些重要的决策，因为有时候首席执行官的考量跟股东们的考量并不相同，即便这位首席执行官是一流的。这些考量可能是经济层面的，也可能是非经济层面的。

理想的机制应该是这样的：董事会能够做出独立判断，但在方式方法上又不会让首席执行官难看，不至于导致首席执行官被迫辞职或者在自己的团队面前丢脸。如果有人想聊聊这个话题，我很欢迎。

就薪酬问题而言，一流的首席执行官跟股东之间也可能产生冲突，我虽然也觉得他们的薪酬有些高了，但这个问题远没有另外两个问题严重——找到正确的人和收购问题。我也觉得高管们的薪酬让股东们付出了一些不必要的成本，我也觉得很多薪酬方案不合逻辑，但我并不认为他们的薪酬已经高得离谱了。

诺尔斯：我想对巴菲特先生提出的两个问题做个回应，因为这两个问题都很有用。我认为有一点是很清楚的，那就是要在问题出现之前确保流程到位。绝大多数律师都明白这个道理，而且也会这样告诫自己的当事人。在一些不错的公司的治理标准中都能找到这样的流程，比如美国教师退休基金会的标准以及通用汽车的标准。

关于第二个问题，我认为美国的企业文化和法律并不能画等号。我们曾经做过一个试验，对比有关“独立董事”的各种定义，法学院的学生们都可以把这个词语当论文来写了。纽约证券交易所有一个定义，美国教师退休基金会有一个定义，美国法律协会也有一个定义——大家对“独立”的界定各不相同。可是，没有一个定义考虑到这样一个事实，那就是人是社会性的动物，人的很多价值观是法律无法考虑在内的。

看看这些定义吧，没有一个包括以下内容：两名或多名董事可能同在一个慈善委员会任职，或者他们的配偶在同一个慈善委员会，或者他们都曾是童子军的领队，或者他们经常在一起打高尔夫球。所以，我认为独立的标准只能把一些有限的价值观考虑在内，我们可以遵循这些标准，坚持这些标准，但我们绝不能忽略“人性”这个要素，不能过分依赖法律来约束这些风险。

米尔斯坦：说到收购和合并，人们好像普遍认为，如果董事会了解公司的业务——目前这种情况还非常少见，但如果董事会真的了解公司的业务——顺便说一下，理念灌输和了解业务是全美公司董事协会强烈推荐的做法——然后深入参与战略规划和业务计划的拟订，紧急收购和突然冒出来的“好主意”就不太可能提交到董事会了。因为如果一个董事会的确参与拟订了一个明智的战略规划和业务计划，那一定是提前规划好了要做的事情。如果董事会决定——董事会和管理层一起决定——收购一家公司，那肯定是提前规划好的，肯定不是昨天突然出现然后今天就要投票的事情。

巴菲特：我想说很多愚蠢的收购都是以战略规划的名义完成的。如果一个董事会通过非常复杂的过程详细审阅了一份战略规划，我就会变得非常谨慎，因为很可能出现的情况是这样的：他们对这个规划投了支持票，然后管理层就去收购了，出现问题后，管理层就会跑回来说“可是我们是依据战略规划做的啊”。

米尔斯坦：你的基本观点是说扩大公司规模并不是重点，我希望每个人都能相信你的说法。但现实就摆在这里，所以规模依然很重要。规模跟薪酬、商务机、飞机都密切相关——所有美好的东西都是大公司才有的。如何说服大家这并不是正途，我想这个问题还是留给你吧，毕竟你拥有那么辉煌的投资业绩呢。

巴菲特：说到滥用喷气式飞机和薪酬——我们很快就有飞机业务了，所以我还是谨慎点吧，（笑声）我在开会时可能会气得脸色发紫。（编者注：当时伯克希尔正在收购飞行员训练机构——飞安国际。）但说到底，愚蠢的收购会让股东们付出比所有这些东西大得多的成本。

*****

黛博拉·德莫特认为，关系投资要想取得预期成效，少数大股东必须担任其他股东的受托代理，但无论是从现行法律层面还是实操层面来看这都不太可行。他还顺便提到，人们经常把伯克希尔视为关系投资者的典范。

 

巴菲特：我可以发表意见吗？我完全同意黛博拉的说法。据我所知，无论是在书面材料中还是在股东大会上，或者在其他任何场合，查理和我都从未用“关系”这个词形容过我们的投资策略。查理，你记得我们用过吗？

芒格：没有。

巴菲特：我们可不是那么看自己的。我们会说我们试图买进的业务不仅要有出色的经济状况、要由诚实能干的人经营，而且价格也要公道。我们购买的股票非常有限，可以说我们的投资非常聚焦。但在我们的投资策略中，关系根本就不是主要考虑因素。

我们的投资金额通常比较大，因为我们有很多钱。我们购买的股票种类非常有限，这是我们要考虑的一个方面，而且我们会持有很长一段时间，所以我们也逐渐会认识公司里的人。

但我们从来没有用过那个词，我不知道第一次看到它是在哪里了，但可能是在某些基金的营销活动中，他们装作是在复制我们的模式，但事实上压根儿就没从我们这里复制任何东西。（笑声）我觉得这可能是那个词的源头。其实我们可没把自己跟这个词联系在一起。

我们要寻找的投资对象跟我们几十年来物色的对象完全一样。当我们的基金规模还非常小的时候，我们寻找的投资对象就已经是这样的了。我们在20年前买进股票的时候，种类就非常有限。我们当时可没能成为那些公司的大股东，可不像现在这样，因为当时我们没有太多资金。我们倾向于跟这些公司保持同样的关系，或者说没什么关系——有些公司的管理人员我们从没见过，但另一些公司的管理人员我们却可能非常熟悉。

但我想这个词的意思可能跟我们所做的事情不太一样。此外，我认为人们跟我们扯上关系可能出于商业利益上的考虑，因为他们试图宣传的东西可能涉及巨大的管理费用。（笑声）但在一般人看来可能没什么两样，不过我完全赞同你的说法。查理应该有话要说。

芒格：我不认为真有关系投资这种东西。我敢打赌，真正的关系投资事实上并不存在。杜邦投资通用汽车这样的例子非常罕见。表面上看我们跟他们有点像，没错，是有点像。他们也是长期投资，而且计划发挥建设性作用，但我不认为他们投资的目的是买了汽车卖油漆，虽然他们的确卖了一些。我认为杜邦进入后通用汽车变得更好了——好很多。

但在硅谷，关系投资可就多了去了，大量的风险投资基金进入高科技领域，比比皆是。我想他们也希望发挥建设性作用，但如果他们不喜欢事态的进展，他们就会采取行动了。他们要面对的法律问题可比我们复杂多了。他们更感兴趣的是出售少量股份或者买进更多股份。他们面临的问题可比你们谈论的问题多多了。

巴菲特：他们更关注退出策略。如果你更关注退出策略，那你就会面临更多的法律问题。我们寻找的是没有退出策略。一旦进入了，我们永远都不想退出，我的意思是说它非常简单。如果你既表现积极同时又在寻找退出策略，那你就会面临更多的问题，也会遇到更多的矛盾和冲突。

当前的评论

“选股和组合管理是投资成功的关键。巴菲特普及了‘聚焦投资’这个概念，这是一种投资组合管理方法，投资者会把自己的赌注全部押在长期来看最有可能跑赢市场的那些股票上。”

——罗伯特·哈格斯特朗

 

埃德·基奇：黛博拉，你曾试图以伯克希尔的投资组合为背景应用或讨论过一个模型，在这个模型中，控股股东会作为其他股东的代理人，随后你明智地发现，在现行的法律体系下，这种模型根本就不可行。但让我吃惊的是的确有一家公司做到了，它的控股股东已经肩负起为其他股东代言的责任，这家公司就是伯克希尔·哈撒韦。因为巴菲特写给股东的信中一再提到“对其他股东而言我们就是合伙人”，既然如此，这就构成了一种合作伙伴关系。那么，就伯克希尔·哈撒韦本身而言，你是否认为控股股东的确承担了你所说的那些责任？

巴菲特：我会丢下其他股东不管，然后高价出售自己持有的控股股权吗？

德莫特：我认为埃德的说法受到了两种不同回应的影响。就合作伙伴关系的案例而言，人们会声称合作伙伴关系存在的目的就是诱使其他人去做一些事情，最常见的就是授信。我不太确定这是不是伯克希尔·哈撒韦的报告带来的结果……

基奇：这些都是书面的，而且的确是在诱导人们去购买和持有伯克希尔·哈撒韦的股票。

德莫特：我们也知道，现行的法律并不要求出售控股股权的人跟其他股东分享溢价交易所得——只有极个别的情况例外。

基奇：据我所知，还没有另外一家公司的控股股东真的跟其他股东说过我们是合作伙伴。

巴菲特：如果你想过自己可能会那么做，那简直就是疯了。这是显而易见的。这会让你后面的所有实际案例都不再那么有说服力了。因此，如果你想以任何方式占其他股东的便宜，你肯定不会到处跟人说我们是合作伙伴或合伙关系之类的话，因为这么做肯定得不偿失啊。（笑声）

芒格：如果你说法律并不要求控股股东分享溢价交易所得，在只看部分案例的情况下，我觉得你说的可能是对的。但我想到了几个很可怕的案例，控股股东把股权以高价卖给了众所周知的骗子或者名声不好的家伙，因为对方（买主）将要采取可怕的行动，这也是他愿意出高价的原因。如果我还是律师的话，我很愿意接一个这样的案子，而且得按条件收费。我可不觉得这是一种安全行为，因为我觉得最基本的法律也不会说你可以为了高价把公司卖给任何一个骗子。