如何进行岗位评价？

岗位评价是进行薪酬设计的前提基础性工作之一，是实现对内公平的有力保障，好的薪酬方案往往都是基于科学合理的岗位评价之上而设计的。那么，请问：1．你们在做薪酬设计时有没有做过岗位评价？A．有。B．没有。2．具体是怎么做的？请分享你的经验或思路。

【解答】

有。

在做薪酬设计时，我们都会做岗位评价，评价做法一般有评分法、对比法、海氏法等，下面根据薪酬设计的不同阶段我简单分享下具体做法：

1．薪酬设计初始阶段——打分法、经验法。公司在创建人力资源薪酬管理方案时，在参考周边企业薪酬水平、公司人力资本承受能力，做好年度人力资源初步规划的前提下，对公司各职位体力、智力、能力、创新、难度等方面进行评价打分，定出全公司不同职位分数，就可以综合进行各职位的薪酬设计了。然后，依据经验法，召集公司部门领导、公司领导等开会讨论，对如此理论数据再进行调整，得到公司第一版的薪酬管理方案。

2．薪酬管理成熟阶段——对比法。对于新岗位或新进员工或进行公司薪酬调整，在确定薪酬水平时，可以参考同行业其他单位同职位或员工原来薪酬水平或当地法律法规的变化，在不影响内部公平性的原则下，适合公司薪酬水平的才予以设立或引进。

3．薪酬管理改革阶段——谈判法。公司发展到一定阶段，特别是外界薪酬增长比公司薪酬增长过快或过慢，公司业务受到市场影响将萎缩，公司人力成本不得不控制，某些高薪职位不得不降薪的情况下，公司主要领导和HR部门要全面考虑，先找那些更加忠诚于公司的人员了解情况，然后阐明“公司有难，大家共担，今后有福，每人有份”的承诺，重点击破，方才可能使改革取得成效，当然，那些不愿意与公司风雨同舟的同事也应做到“有理有节，好说好散，及时处理，降低影响”。

4．最流行的岗位评价方法——海氏评价法。这是目前在世界500强公司中较为推崇的一种岗位评价方法，它是对员工工作技能、解决问题的能力和承担风险责任的大小三个维度进行打分评价，相信大家也都是比较熟悉的，只是使用前要对非专业人士进行必要的培训、解释才能够较为熟练使用，灵活使用好“三表一统”是关键。但我认为，它也有不足之处：一是各岗位所取对应分值是否科学、是否适合公司实际；二是具体岗位对应什么行与列的分值也完全是依据经验来判断的，导致不一定十分准确。岗位评价在理论界、HR同行中，有许多先进的评价方法或手段，或复杂、或简单、或抽象、或适用，如果只让HR部门单独来进行岗位评价，这些先进的东西很好使，然而，岗位评价是需要各部门共同参与才可以确定的事，不说在评价前，HR部门需要对其他参与人员要进行耐心细致的专业培训，最难以改变的是：成年人都喜欢按经验办事，靠HR部门来改变老板、其他部门经理是不切实际的，其实，大家最终的一致意见往往也是无限接近于先进理论或真理的。