设计管理者与沟通

设计管理者对沟通管理的贡献是设计企业取得成功的关键因素，而设计管理者实现设计管理主要技巧靠的就是沟通。设计企业组织沟通的结果并不是简单意味着有一个看似融洽的公司气氛，而是使设计组织朝着共同目标奋斗。设计管理者需要利用沟通的手段，让员工心甘情愿地去实现组织的目标。设计组织内部沟通同其他企业一样，从功能上可以分为员工提供信息命令、指示、影响、说服及整合等。而沟通的内容则包括工作中的技术协作、激励力、态度等方面有关的适当信息，这些信息可以简单分为三大类：技术信息、协调信息、激励和态度信息（图3-3）。

技术信息的内容比较宽泛，它包括设计任务的目标、工作时间及工作的方法。协调信息是设计组织内部相互之间的配合，是设计组织各部门相互依存的结果，依存性越大对协调的需要就越高，而协调只有通过相互之间的交流沟通才能实现。如果缺乏设计工作中的协调所需要的有关信息，员工便不了解何种联系才适合完成一项团体协作的设计任务，除了涉及工作本身的技术信息和协调信息外，设计组织沟通中的激励信息也是重要的沟通类型，它可以充分发挥设计各部门员工的积极性，主动在科学工作方法基础上给设计组织带来活力和动力。

著名管理学家彼得·德鲁克提出组织管理沟通的四个基本原则：

（1）受众能感知到沟通的信息内涵。

（2）沟通是一种受众期望的满足，人们习惯于听他们想听的，而对于不熟悉的或威胁性的内容具有排斥情绪，因此，要有一个循序渐进的过程。

（3）沟通能够激发听众的需要，管理者要分析自己的信息是否值得受众花费时间来获取。如果我是受众，我自己是否愿意花费时间来获取这些信息。

（4）所提供的信息必须是有价值的。沟通和信息是两个不同的概念，由于信息量非常大，受众没有必要获取所有的信息，因此沟通所提供的信息应该是有用处的重要信息。

有这么一个案例，曾经的几个好兄弟大学毕业后合伙开了个设计公司，慢慢地接了一些业务，于是开始把公司规模扩大。办公室换了，人员也聘请了几个，规模一下子到了十几个人，并且成为香港某公司的分支机构，这样一来规模档次都上去了，公司还真的红火了一阵子。大家在一起吃起饭来那是称兄道弟，可费了一番周折，不知道为什么没过多久所有的人都离开了公司。这老总也很是想不通，为什么我对他们那么好，他们却一个个地离开我呢？当我们在一起谈及这个过程的时候，也渐渐梳理了一些现象背后的因果关系。首先，就是公司的整个运作模式还是停留在一种家族式的管理，以为大家玩得好干啥事都能一条心。俗话说同甘共苦，但有些时候能共苦却不能同甘，因为当收益逐渐膨胀的时候，对利益的分配就成了一个很大的问题。设计企业的管理运作中杂糅了过多的人情因素，不利于管理沟通的有效化。其次，就是老总不太了解人的需求或者他回避了这个问题，忽视了设计师及员工的心理欲求，在企业利润的分配问题上存在着严重的失衡，只关注自身的利益需求。即便意识到这些问题的存在，也没有很好地将问题转换成沟通的话题，从而解决问题，避免产生更严重的后果。而即便平时在一起也经常聚餐聊天，但内容都没有触及企业中存在的核心问题。一旦企业问题的沟通没有及时开展，造成后果后，后期的弥补将无济于事。这种缺乏沟通的早期的合作模式也为后期分道扬镳埋下了伏笔。

设计组织内部这些信息的沟通可以表现为不同的形式，通常的形式有正式会议、非正式会议、电话、传真、E-mail、备忘录、正式报告、图纸、闲聊等。设计组织内部的沟通其实就是通过以上的形式，传递着技术协调和激励的信息。通过这些信息的有效传递，设计管理人员的管理职能才能得到实现。因此，设计组织管理的实现在很大程度上取决于管理沟通的情况，图34形象地说明了沟通的瓶颈作用，“因为管理的各种功能都要通过沟通来实现，这就使得沟通这个环节出现了应力集中的现象，而物理学原理告诉我们，应力集中的地方是最容易断裂的。因此，作为设计组织管理中最容易出现问题的环节就是沟通”。

设计管理者对于下属的期望是，能够把设计任务的指示准确无误地解读和执行设计管理者下发的任务简报节点指示，这是设计师最重要的工作。设计任务指示的三个层次：做什么、如何做、时间点。与设计管理者进行沟通时，要确保指示中三项要素清晰明了，在不少情况下，任务简报中做什么与时间点两个成分是非常明确的，这是一个设计任务开始必须明确的内容，设计师常常要做的是在如何做方面花费脑力和精力。对于设计项目负责人来说，与管理者的沟通包括自下而上和自上而下两种方式。当管理者下达任务和要求，并通过创意总监传递给基层设计师时，发生的是自上而下的沟通。如果指示是自上而下传递的，那么信息反馈所遵从的方式就是逆行向上的，创意总监需要向设计管理者汇报他们执行任务的即时情况，通过进程报告的形式进行反馈，当然这种进程报告可以是正式的文件格式或者图表的形式，也可以是非正式的，可以是口头的，也可以是书面的。在任何进程报告中，设计管理者一般都希望看到以下信息：是否按照工作日程表完成工作，如果不是，需要采取什么措施以保证日程安排工作，预计未来会有什么问题阻碍设计任务预定计划的完成。在设计公司内部，设计信息的传递可能是由设计管理者传递给设计师下行沟通，由设计师传递给设计管理者的上行沟通，在创意设计部门中同级设计师之间平行沟通，在设计组织不同部门之间的跨通道沟通。这四种沟通构成了设计组织的正式沟通网络。

作为设计的管理者，在高级管理者会议中必须明确会议内容和主题，而会议前的准备工作是必要的。遵循下面的建议会使主管从会议中获得最大的效率。

（1）事先问明会议的主题，最好能获得一份书面的议程安排，知道将要讨论的内容将有助于会前的准备工作实施，并可能使设计管理者对会议讨论的内容做出更大的贡献。

（2）准时出席会议，迟到意味着失礼，这是参加任何会议的一个不良开端。

（3）记下与会者的姓名和头衔，与会者的情况可以使你了解到会议主题的重要性程度。

（4）记下与会者的有关情况，加深对会议主题的感悟。对于小型设计组织而言，这一点不是问题，而对于大型设计组织和企业集团内部设计机构召开的会议，参加的人员相互之间就不可能都认识，比较好的办法是把到会者的名单在记事本上记录下来。

（5）注意倾听，确保自己清楚理解所有的要点。

（6）确保提出的问题与讨论主题有关。

（7）做记录，直到会议结束。

（8）清楚陈述自己的观点和不同意见，要把所有的疑问展现出来。此刻问题越多，越能减少后期工作的麻烦，当然也不能没完没了地只说明一条反对意见，说明工作进程中存在的障碍和问题，并针对这些问题讨论解决办法。

（9）如果你认为有更好的办法处理工作，提出其他的可行性方案，不要有顾虑。

（10）面对群体发言的时候，要简短、清晰、切中要害，要用事实支持所有陈述。

（11）会议结束的时候，用自己的话概括会议内容，确信自己已经清楚了高级管理者希望下一步做什么。

（12）采取进一步行动，并兑现所有的承诺。

（13）不要与个人讨论问题或私下发表意见，要在群体中讨论问题或公开发表意见。

设计管理者与设计师团队沟通是完成设计工作的关键，而与设计师团队进行有效沟通的前提是设计主管对于组织目标的正确理解，在接受了来自上层管理者的指示后，设计主管就要把这些指示传达下去，并确定设计师团体的正确处理与实施。以下的步骤有助于设计管理者有效地传达：

（1）对于在这一方案上打算传达什么内容，要做到心里有数，这样就可以事先召开会议准备好各种条件，如会议地点、演示用具和需要那些方面的支持等。

（2）对新的设计任务表现出积极态度，当讨论设计计划的实施时使用我们而不是我你的称谓，强调项目需要团队的努力。

（3）为了体现对团队工作的重视和鼓励，可以事先与核心设计师进行磋商，让他们积极发言，这不仅是一种周全的准备工作，还意味着将争取到核心设计师的支持。

（4）采集不同设计师对设计任务目标实现的建议，使用有效的激励方法调动设计师工作的积极性，鼓励他们为实现目标做出贡献。

（5）不要阻止负面意见，要充分听取各种意见。当面对负面意见时，有必要声明你在倾听，并诚恳地向他征询建议以克服这些困难。

（6）制定时间表，分配工作任务。

（7）对设计师敞开你的大门，即使在讨论会议结束后，用心的设计师也会时常有关于项目的新思想产生，此时他们的想法和建议很可能比会议期间的更加成熟，更具有可操作性，这一点对于大部分设计公司都能做得很好，因为在办公区域的设计上设计公司通常是开放式的布局。

（8）由于设计职业的创造性，主管和设计师团队的沟通适宜于在轻松的环境下进行，这会比正式会议室更易于展开沟通。