第3章 Google战略思维：为什么你看不明白谷歌的战略布局？
20世纪90年代，MBA在美国兴起，很快就在全世界广泛传播。MBA培养了数量众多的优秀工商管理人才，创造了美国经济发展的神话和奇迹。获得MBA学位的人一度被誉为“管理精英”，成为商界乃至社会尊重和羡慕的高端人才，甚至在公众心目中被视为“商界传奇”。但如果你是一位在谷歌任职的MBA硕士，当你制定了一份MBA式的企业战略，兴高采烈地拿给上司看的时候，你一定会被对方指着鼻子说：“你的战略是错误的！”如果你一意孤行，继续执行这份错误的战略，那最终的结果就是两个字——失败。
优秀的企业家都遵守相信团队、不相信战略的原则，战略如果出错，人就必须正确，优质的团队知道如何发现战略或计划中的瑕疵，并做出及时的调整。要想取得胜利，除了调整战略外，还要注意战略产生的基础，如今，互联网时代促进了科技和经济的飞速发展，社会结构也发生了巨变，这决定了我们在学校或职场学到的那些广为接受的战略计划变得不再适用。因此，我们制定战略的前提就是要当今社会的运作方式为理论基础，并在调整战略的时候，以这些理论为指导。战略可以变，但理论基础不能变。
1.不相信MBA战略，只相信技术洞见
当今社会，实际情况的纷繁变化让很多企业在成长的道路上停滞不前，因为绝大多数总裁或者高管讨厌不确定性，他们总是绞尽脑汁地制订最周密的战略计划，强制自己的员工提交详细而无疏漏的年度总结。然而，谷歌的领导阶层却从来不这样做，他们总是喜欢自己动脑筋想对策。乔纳森说：“只用一张纸就宣称能解决一切问题的计划我们不会信赖，我们宁愿在不完美的项目中投入精力和热情，也不想为了一个看似‘完美’的战略而奔波。”
乔纳森能产生这个想法，是受到同事们的影响。2002年，乔纳森加入谷歌，并被授予重要职位，一段时间后他发现，谷歌从1998年成立以来，还从来没有一个人制订过完整的战略计划，就算是拉里·佩奇本人，也从来没有对谷歌这些年来的战略做任何记录。乔纳森以为是大家疏忽了，于是马上采取行动，想赶紧填补上这个漏洞。但他的想法还没开始施行，就被谷歌的“创意女王”玛丽莎·梅耶尔、高级副总裁萨拉尔·卡曼、广告副总裁苏珊·沃西基等人阻止了。他们认为，谷歌并不需要什么商业战略和计划，为了招聘人才和保证大家前进方向一致，只要把战略的基本原则记录下来就足够了。
经过众人耐心的劝说，乔纳森大大简化了战略内容，转而着重分析谷歌的原则，因此，这份材料制作出来后非常薄，就像一个小册子。里面所阐述的内容与2000年之前大部分互联网企业的原则迥然不同，这份最新的原则包括：用基于技术洞见的方式解决重大问题、要关注用户体验而非收入以及让能影响全世界的优秀产品带动市场增长等。事实证明，大多数公司制定的“全面战略”都已失效，而谷歌的这些原则仍是信息时代的企业获得成功的基本法则。
1996年前后，拉里·佩奇和谢尔盖·布林在准备他们的博士论文时，发现了一个重大的问题：几乎所有的搜索引擎厂商都是按照网站的内容为搜索结果排序的。这就导致了排序规则的混乱，很多排在首页的网站，质量相当差。例如，输入“高中”这个关键词，有可能会搜出一所高中，但也有可能搜到一家书店或者4S店，甚至会出现色情网站。拉里·佩奇将这个情况反映给了搜索引擎网站的工作人员，但得到的答复却是：这件事责任在用户，如果他们的关键词更准确就不会出现这种情况。
拉里·佩奇对这样的解释当然不会苟同，很快，他和谢尔盖·布林就找到了解决问题的方法。他们发现，通过分析某个网站（或网页）与哪些网站链接，就可以判断出此网站（或网页）的质量，也就是说，一个网站（或网页）与其他网站的链接越多，这个网站（或网页）的质量也就越高。谷歌搜索引擎的迅速崛起不光是因为这种基于链接的网页排序，还有其他多种原因。例如，谷歌搜索引擎将学术性网站放在重要的位置就是一个突破。而这些，就是技术洞见。
其实，谷歌几乎所有的成功项目都是基于坚实的技术洞见，而那些差强人意的产品一般都缺少技术洞见的支持。细数谷歌的明星产品，它们无一不是技术洞见的产物。例如，谷歌主要的盈利工具AdWords，其技术洞见就是：在对广告进行排名时，应该以广告信息对于用户的价值为标准，而不是按照广告商出资的多少来排名。再如，谷歌新闻网站的技术洞见是：摆脱按照内容归类新闻的方式，转而按照标题归类。此外，谷歌开源浏览器Chrome的技术洞见是：随着网站越发地复杂和强大，浏览器的速度也应该全面提高。所以说，推动产品进步的不是战略，而是其背后的技术洞见。
产品战略由产品经理制定，但产品战略往往会略过一些重要的因素，而技术洞见的作用就是弥补遗漏。通俗来讲，技术洞见是指利用创新的技术或管理，以达到节约生产成本、提高产品功能和实用性的目的。而依靠技术洞见研发出来的产品，在同类产品中有很大的竞争优势，这样的产品不用大肆宣传也能让用户获得良好的体验。
谷歌可以对技术洞见运用自如，但对大多数企业或团队而言，拥有技术洞见并不容易，而且他们也不愿意把技术洞见作为公司战略的基础。正因为如此，他们才把MBA式的战略作为企业前进的方向，拿着迈克尔·波特的五力理论和三大战略规划半天，最后一无所获。其实，如果企业规模已经足够大，在市场中已经有了相应的地位，为了实现平稳发展，运用MBA战略进行市场分析的确是个不错的方法。但如果是创业公司或者公司业务只是刚刚起步，还停留在和一个小公司争抢狭窄市场空间的阶段时，MBA式的战略就行不通了。我们可以想象1998年的谷歌，当时拉里·佩奇可以调遣的员工不到20个，资金不足百万美元，不进行技术突破，不重视技术洞见，仅仅依靠企业战略分析就能占领市场？这简直是痴人说梦。
MBA战略里有个重要的内容就是市场调查，它要求企业在定价、顾客群体、分销以及销售等方面利用一些巧妙的方法，来扩大企业的市场份额和提升利润空间。这主意听起来非常不错，但实际上，它就是告诉企业要搞好“面子工程”。我们在逛超市的时候，常常会看到某某食品打着“最新研究成果，最新配方”“国外生产线”“为某某群体量身定做”等广告。这些产品事实上并没有任何创新，只是包装和宣传变了，而商家的这些小伎俩就是市场调查的结果。至于对顾客群体的调查则更离谱，那些市场调查顾问将潜在顾客群体进行硬性分层，什么千禧一代、×一代。有的儿童保健食品甚至一岁对应一类，使得研发人员不得不制作出几十种口味的同类产品，而教给企业这么做的就是MBA市场调查。
乔纳森没来谷歌之前，担任Excite@Home的产品副总裁。这家公司背后有着敏锐的技术洞见，让为居民输送电视节目的同轴电缆和宽带网线之间的转换成为了现实。Excite@Home公司曾经研发了一款电缆调制解调器，在当时引起了不小的轰动。但该公司在电缆调制解调器的研发过程中却画蛇添足地进行了市场调查，调查顾问最后反馈给公司的信息是：用户现在最关心的是速度，而且70%以上的用户都拥有配有Intel286和386处理器的个人电脑，所以，电缆调制解调器必须要支持这些系统。
这份市场调查本身没有错误，但可以肯定的是，如果照做，肯定没有好结果。因为稍微有点技术洞见的工程师都明白，Intel286和386这种老款处理器运营程序已经力不从心，更无法展现出宽带的优越性，因此，这些用户大多数不会选择购买Excite@Home公司的电缆调制解调器。而且，根据摩尔定律：“当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18～24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18～24个月翻一倍以上。”也就是说，这些个人电脑很快就会被淘汰，电缆调制解调器根本不用考虑这些处理器。但实际上，市场调查不会考虑摩尔定律。
乔纳森虽然选择了放弃Intel286和386处理器，但遗憾的是，他最终也没有摆脱市场调查的影响。乔纳森根据用户的反馈，不遗余力地督促研发团队提高调制解调器的速度，但令他没想到的是，用户在网络接通后，最关心的却是稳定性，也就是“不掉线”。而且调制解调器再怎么优化和提速也比不上宽带网线。由于人们开始无法忍受调制解调器的拨号声和杂音以及一层层的拨号连接，随着宽带网线的出现，以前最受欢迎的调制解调器也难逃退出市场的命运。
市场调查可以获得有用信息，但却不能解决连消费者都没有想到的问题，与满足用户现阶段的需要相比，了解他们还没有意识到的需求会更加重要。
不断改进和使用MBA战略手段并没有什么不可以，但如果把战略看得比技术创新还要重要，那就是一个错误了。大多数企业在起步的时候都具有一定的技术洞见，但在发展的航行中却慢慢偏离了轨道，正如人们越来越追求高热量的垃圾食品，却从不尝一尝那些让我们获得健康的五谷杂粮。
将技术洞见作为产品的核心，是谷歌一直坚持的基本原则，如果你对谷歌的生产线非常了解，你就应该知道这个规律：谷歌最成功的产品都没有靠着商业因素占领市场，而是靠着技术因素，而那些平淡无奇的产品设计的技术创新则较少。如今，谷歌声望如日中天，任何一种产品只要和谷歌联系在一起，一般情况下都会备受瞩目。如果用短期的用户数量来衡量产品的好坏，谷歌可以对外宣称自己的每一件产品都是成功的，但事实并非如此。很多时候，谷歌的产品一开始大卖，但很快又停滞，成为昙花一现的产品。这就是只关注品牌，缺少技术洞见的结果。
谷歌奠定了网络广告方面的地位后，开始考虑将这方面的优势延伸到其他广告市场，如广播、电视、报纸等平台。这些创意都很有突破性，背后也有实力雄厚的团队支持，但事情往往不遂人愿，谷歌投入重金的多平台扩张计划最后无一成功，其深层原因就是缺少降低成本且让产品具有明显优势的技术洞见。回顾谷歌销声匿迹的产品：浏览器辅助工具Igoogle定位失误；桌面搜索工具Desktop的文件名沦为了病毒；网页评论工具Sidewiki成为了诋毁侮辱他人和发布广告的小纸条；Google reader和谷歌的广告业务互相抵触。这些产品的失败原因要么是缺乏洞见，要么就是战略的烦琐导致产品脱离了开发者最初的愿景。
2.谷歌和百度，两大搜索引擎的PK
1993年，内华达州系统计算服务大学开发了世界上第一个搜索引擎Veronica FAQ。在互联网世界里，搜索引擎的出现使人们可以更加方便地进行网络信息检索，极大地提高了网络信息的使用效率。
1996年8月，张朝阳成立的搜狐公司是最早进行网络信息分类导航的网站，曾一度享有“出门找地图，上网找搜狐”的美誉。搜索引擎出现后，Overture公司趁热打铁，于1998年率先推出“竞价排名”服务，为搜索引擎的开发者创造了一个新的盈利方法。Google公司抓住了这个机遇，一方面向大部分网络公司提供搜索技术，同时，于1999年推出了自己的搜索服务网站。在很短的时间内，谷歌就成为了全球最大的网站搜索服务公司。
百度紧随其后，在2000年6月推出了中文搜索引擎，效仿美国Inktomi公司的经营模式，向门户网站提供搜索技术服务。一些大型中文门户网站，像腾讯、搜狐、新浪、网易等大型门户网站都陆续和百度建立了合作关系，或成为百度的忠实用户。2002年，百度向超过85%的中文网站提供搜索引擎服务。2001年10月，百度推出搜索引擎竞价排名业务，并因此获得了更大的利润。此后，百度相继推出音乐搜索、图片搜索、百度知道、百度文库等专门化搜索服务和交流平台，逐渐成为全球最大的中文搜索网站。
2005年，为了进军中国市场，谷歌在北京设立了办事处，注册了Google.cn域名，成为了百度的竞争对手。
2006—2009年，谷歌在中国的流量和收入保持稳定增长，抢占了中国40%左右的市场份额，成为了百度最大的敌人——土生土长的百度不过50%的市场份额。可惜的是，由于黑客攻击、偷税门、裸照门等事件，谷歌最终决定退出中国，我们没能看到两大搜索引擎巨头的强力PK。但结合谷歌在全球的发展情况和它在中国这几年的打拼，我们可以发现，谷歌在竞争战略上和百度是截然不同的。它们各有哪种竞争战略？谁的更先进？这是我们需要对比分析的问题。
第一，企业价值观：价值观是企业赖以生存的根本，企业的价值观在很大程度上决定着企业的竞争战略。
谷歌的使命是整合全球信息和数据，让每个人都能利用，这种目标也决定了谷歌搜索没有弹出广告（除非广告是搜索内容）。其次，谷歌设立了Adwords竞价广告专栏，按点击率收费，只不过这个专栏安置在右边或者顶部独立位置，供有需求的用户进行针对性的点击，不会误导用户。谷歌真正做到了顾客第一，它把广告和搜索结果分开，使左侧的搜索结果仍按访问量、用户喜好程度、链接数量等专业标准来排名。总体来说，谷歌是把真实信息的搜索放在第一位，把广告放在第二位，这是人性化的战略体系。
百度的主要战略目标就是打造中国独一无二的搜索引擎，它紧紧抓住企业的搜索需求，把“竞价排名”放到了首要位置。据统计，百度85%以上的收益都来自于竞价排名业务。可以这么说，只要是参与竞价排名的客户，就可以人为地干预搜索结果。这种方式的优点就是可以为百度创造不菲的经济利益，缺点就是会把本来客观的搜索结果打乱，让用户产生很多误点和错点。而且，百度的广告和自然搜索结果是混在一起的，只是在广告结果下面标注着推广小字，还是透明的，不容易观察到。另外，百度竞价排名靠前的广告是优于自然结果排序的，点击量最大的第一页留给交钱最多的商家。在当今社会，这种以利益为先的战略似乎并没有什么不妥，但也很容易引发严重的社会问题。
第二，经营模式。
谷歌主要是直销模式，这算是欧美比较传统的经营模式，在入驻中国后才开始发展了部分销售代理。可惜的是，谷歌在中国销售渠道不完整的弱势，给了很多代理商投机的机会，他们在接管了谷歌的广告服务后，大肆收取广告竞价排名费用，而真正用于广告推广的钱却寥寥无几。这样做的最终结果就是谷歌网站里的广告效果大打折扣，而那些上当的客户不明白内幕，所以就把责任归结于谷歌。
百度在成立之初就组建了庞大的营销队伍，也开辟出了广阔的营销渠道。百度有专门的渠道部门，会每天给腾讯、网易、新浪等大型门户网站或者新型的商业网站打电话，说服他们在百度上做推广。百度对二级代理的监管也非常严格，基本不会出现猫腻，而且，百度的公关做得非常好，经常与政府部门以及事业单位合作，为他们提供技术上的支持和服务，以此获得利润。未来，百度的商业模式会更丰富，赢利点也会增多。
第三，专注的客户群体。
谷歌的用户市场面向全世界，特别是在美国，谷歌的市场份额几乎占到了100%。入驻中国的那几年，谷歌的使用者大多为高质量的网民，这些网民具有高文化、高素质、高收入等特点，而且多分布在经济发达的城市和地区。这部分人搜索很有针对性，空闲时间也较少。
百度把主要市场放在了国内，主打中文搜索和发展本土特色。除了高质量群体外，百度的客户群大多数还是低收入人群，这部分人以在校学生为主，他们搜索的主要内容也基本停留在音乐、图片、视频、贴吧以及百度知道等方面。
第四，实际竞争战略分析。
谷歌的竞争战略包括：（1）成本领先战略。谷歌很早就通过整合分散的廉价服务器和闲置的计算能力实现了低成本运营，近年来，谷歌又把云计算和云服务放在了战略核心的地位。谷歌的目的显而易见，它是想依靠与竞争对手的价格价差形成战略特点，依靠价格优势在保证搜索质量的情况下领先对手。（2）营销差异化。谷歌全球营销副总裁托希尔表示：“我们的市场营销策略会因为入驻不同的国家和地区而有所变动。”的确如此，在不同的国家和地区，谷歌对当地的代理商和营销团队的要求和服务范围也不同，这有点“入乡随俗”的意思。与此同时，谷歌正采取业务多样化措施，目的是减少对搜索广告收入的依赖。不过，谷歌以前在营销方面并没有付出多大努力，因为凭借自身的口碑和技术，谷歌无须推广也能受到用户的欢迎。（3）文化管理。谷歌主张开放、自由、民主的企业文化，谷歌在私下里从不限制员工的言论自由，而且允许不同国家的语言并存。谷歌允许员工选择自己喜欢的项目去做，并鼓励他们和其他部门加强交流。在业余时间，公司内部也会倡导一些主题活动，来起到陶冶情操和提高工作热情的作用。（4）人才管理。谷歌的招聘要求非常高，据统计，最终在谷歌获得职位的应聘者平均需要参加6.2次面试。而且，谷歌经常会选择跨区域、跨部门的高管来进行新员工的面试，因为他们更熟悉基层的业务情况。
百度的竞争战略有：（1）集中战略。李彦宏在百度成立之初就明确表示：“我们专注于提供中文搜索服务，致力提高中文搜索技术。”这表明，百度将自己的竞争战略范围限制在了中国本土，在局部市场争取成本优势，和谷歌的全球定位有明显的差异。（2）模仿与跟随。百度在分析市场后得出结论：“推出一个全新的产品或者盈利模式，不一定能迅速被用户或者客户所接受，这涉及一个转换成本的问题。况且，用户接受一件新产品需要一定的时间，如果在这期间，用户对产品有了不好的体验，将极大地影响客户对公司的信任程度。”所以，百度作为后来者，在初期进入市场的时候走的都是模仿策略。（3）产品差异化。谷歌的营销差异化是对营销战略进行有针对地转变，而百度产品差异化是对新产品的改造创新。百度对其他企业的产品进行模仿和跟随后，都会对该产品进行一定程度的升级，使之比原来的产品更具竞争力。例如，竞价排名虽然来源于谷歌，但百度将竞价概念和点击付费、效果付费相结合，取得了更大的效果。再如，百度知道出现后，百度公司又开拓思维，创造了百度快照、图片搜索、百度贴吧等一系列新颖的搜索服务。通过这些，百度已经实现了由跟随者向领先者的转变。
如果一个行业中的企业不进行技术改进和产品创新，生产雷同产品，则只能采取价格竞争方式，最后难免会出现经济利润趋零的现象。只有通过不断的技术创新和产品差异化，企业才能避免过度的价格战带来的利润损失。谷歌和百度之间的竞争主要就是技术和产品差异化的竞争，而非价格竞争，最终，两者都能在市场中获利。
从战略上看，谷歌和百度有着本质的区别。百度更看重利润，所以在战略上会更加注重市场和广告。谷歌则不同，它虽说也看重市场，但最终的目标还是想利用技术改变生活。在短期，谷歌的利润增长率可能会弱于百度，但从长远来看，谷歌才是最有战略发展眼光的企业。
3.VR战略的秘密武器——Project Tango
2015年上半年，VR还是一个高端圈子里自娱自乐的产物，然而从下半年开始，随着谷歌、三星、Oculus、索尼、HTC等几大硬件巨头陆续宣布2016年的VR产品计划，VR这个词才逐渐走向大众化，被人们所熟知。很快，国内的厂商也紧随其后，腾讯、百度、乐视、小米、暴风影视等一批国内“巨头”也纷纷曝光了自己的VR产品战略布局。一时间，VR火了起来。
2016年5月18日，谷歌如期举行了一年一度的I/O大会，会上，VR技术成为核心内容之一。人们最关心的是，谷歌的新产品什么时候才能摆脱昂贵的头盔，和更便携的三星Gear VR进行战略竞争。这个问题我们现在虽然无法知道，但可以明确的是，谷歌会很快跳出试水产品Cardboard，朝着VR的下一个目标继续前进。
谷歌VR新产品的定位应该会处在中档次的位置，它可以做手机式VR设备过去不能做的事情，只不过，谷歌目前也只有用数据线连接到高端配置的PC或者游戏机头盔才能做得到。当然，谷歌VR产品也可以只使用手机，只不过它的功能比使用头盔要弱很多，体验也要差，但无论怎样，谷歌都将在VR大战中全力以赴，大放异彩。谷歌之所以能胸有成竹地进军VR，主要还是因为它的新产品Project Tango。根据目前的已知信息，在谷歌VR发展的下一步计划中，Tango会是重点。
Project Tango的研发团队曾经做了很多演示样机，其中一种方法体验最为刺激，就是将一台镶嵌Project Tango技术的Android平板电脑绑在脸上，然后就可以进入VR，不需要用数据线连接到电脑，也不需要摄像头辅助，Android平板就可以自动为房间绘图。受测者说：“我在里面可以探索一片神秘缥缈的空间，里面有银白色的草木和漂浮的人头，而这些人头就是现实中站在我周围的谷歌研发人员，包括Tango的研发主管约翰尼·李。在VR中，我可以清楚地看到他的头，而且我能感觉到他们也看到了我，大家在VR中的位置和在现实生活中的位置是一样的。只不过，当我在VR中碰触到约翰尼·李的悬浮头像时，我的手却在现实环境中碰到了约翰尼·李的肩。”
谷歌在研发Project Tango的同时，也在对VR团队进行优化。2016年1月，谷歌在公司内部成立了结构非常完善的VR部门，该部门的领导由克雷·巴沃尔担任，巴沃尔有着丰富的高科技产品研经验，曾经经营过谷歌的APP部门。在接手Project Tango的同时，他还负责公司的Cardboard以及其他一些VR实验。
在谷歌，能够与Project Tango相得益彰的项目是“Jump”。Jump是一个开源的360度无死角摄像头解决方案，它是由镜头组、自动整合和处理素材的软件、播放平台三部分组成，可以使用户实现360度全景拍摄。拍摄的原始视频经过配套的软件应用程序转换后，会生成非常逼真的3D虚拟现实视频。Jump由谷歌和GoPro相机厂商联合开发完成，被外界称为“完整的虚拟现实录制生态系统”。更重要的是，Jump可以和谷歌云计算平台搭配使用，一起制作3D视频内容。也就是说，谷歌完全可以在接下来的时间将Jump的技术想方设法移植到Project Tango中，就像它的“无情创新基因”一样。
谷歌官方称，2016年晚些时候，谷歌将会发布类似三星Gear VR的产品，Gear VR轻便灵巧，成像清晰度也要高于谷歌之前的Cardboard。为了不落下风，谷歌将要发布的这款产品配备有更好的传感器、镜头和坚固的塑料外壳。在新一代安卓操作系统中，谷歌也会想方设法提升VR性能，到时候，我们就可以将手机的处理数据能力完全发挥，让VR体验更上一层楼。
谷歌的VR战略虽然看上去无懈可击，但有一个主要的技术问题并没有因此而解决，那就是头部定位。利用陀螺仪、指南针等硬件设备的确可以侦测到头部的运动，但这些设备精确度太低，更让人不能忍受的是，它们无法测量头部在空间中的正确位置。与之相对的Oculus公司的Rift和HTC公司的Vive，则可以成功侦测到头部在空间中的准确位置，能给人最好的体验。在这两种产品制造的VR环境中，你可以从容地行走和闪避，然后在虚拟世界中精准地描绘真实世界的动作。
遗憾的是，Rift和Vive，都需要价格昂贵的高端头盔，并且要在头盔上安装额外的摄像头和在房间内组建激光阵列。这种追踪方式被称为“自内向外”追踪，它的优点是精准度高，能够确保用户在真实世界中的行为与虚拟世界中的行为保持一致；缺点就是必须要在周围组建硬件，调节配置。而且，只有在安装了相应设备的房间里带着头盔才能使用。这些听起来并不复杂，问题就是这些设备的造价保守估计就在几十万元人民币左右，试问，有哪个用户愿意为了体验一个尚未发展成熟地VR技术而花掉买房买车的钱？
我们可以这样设想，如果头盔本身可以进行这种“由内向外”的追踪，用户体验就会好很多，这样，我们不需要安装什么额外的硬件，也无须建立什么激光阵列，只需要随便找个位置就可以体验VR。但到目前为止，还没有任何消息称哪个企业可以做到这一点，即便是开发了Rift的Oculus公司也做不到。日前，Oculus创始人帕尔默·拉基表示：“VR级的‘自内向外’追踪系统目前还无法应用在移动设备中。”
但事实真的如此吗？答案是未必。上文已经提到过Project Tango这件新产品的超强体验，它之所以能用一个安卓平板就可以解决所有问题，主要还是因为谷歌已经基本解决了“自内向外”追踪系统的诸多难题。在谷歌的VR和AR实验中，已经可以给房间或者房间中的物件绘图，并能通过平板电脑上的摄像头来追踪自己的位置。更重要的是，Project Tango原型机配备有特制的传感器和与之匹配的软件，可以绘制出周围世界的3D模型，这个模型可以成为多种应用的基础。例如，在大型超市或者其他复杂的室内空间向用户提供方向导航，帮助用户寻找某家酒店或某个物体。除了绘制周围的3D场景外，谷歌还指出，这项技术有无限宽广的应用场景，包括绘制3D地图、帮助盲人在陌生的道路导航、让人们能利用家中的环境玩模拟的3D游戏等。看来，谷歌在Project Tango多领域应用方面已经占尽先机。
到目前为止，谷歌究竟在VR的道路上走了多远，我们无从得知。据《金融时报》推测：外界流传的谷歌“更好的传感器”，估计指的就是Project Tango使用的传感器。在I/O大会上，谷歌向大家展示的Project Tango的VR功能并不多，只是演示了一部分AR功能。例如，室内绘图、导航等增强现实功能。在2016年的巴塞罗那移动通信会议上，谷歌也没有提供任何关于VR或者Project Tango的消息。但大家都知道，Tango的VR能力远远不只是室内绘图那么简单。
有业外人士曾经询问克雷·巴沃尔，为什么Cardboard老是停在实验阶段，什么时候谷歌才会对VR真正认真起来？巴沃尔说：“在谷歌的VR投资中，Cardboard只是冰山一角，Cardboard目前已经度过了‘实验’阶段，只不过，我们幕后已经有许多东西正在开发。”
其实，根据谷歌追求创新、融合、全面的“性格”，我们大体已经猜到了端倪。我们甚至可以预测，谷歌会做一款VR头盔，它配备有Project Tango传感器，而且，新版Android系统可以直接操控它。
约翰尼·李说：“谷歌为Project Tango制定的目标就是让传感器成为智能手机的基础配置，就像GPS和指南针一样。很久以前，配备有GPS的手机凤毛麟角，算是稀有货，而现在，即便是再低端的用户，也不会去购买没有GPS的手机，我们希望，Project Tango的普及度也会达到这样的水平。”
放眼当今的手机市场，只有极少数的原型手机可以直接支持Project Tango，例如，联想高通。但等到Android手机开始接受Project Tango传感器再大力发展VR业务，显然不是谷歌的一贯作风。谷歌的想法应该是，将Project Tango传感器植入手机式头盔中，然后开发新的技术和功能。随着科技的不断进步，这个手机式头盔就可以直接与下一代Android沟通，以谷歌的财力，完全可以一边开发手机式头盔，一边开发不需要手机支持的独立式头盔，这条路是其最明智的选择。
当然，这些只是业内人士的猜测，具体如何开发还要看谷歌内部的商讨结果。从战略上看，如果谷歌的VR产品相对于三星的Gear VR没有任何优势，那它就很难造成巨大影响。Gear VR已经上市一段时间了，支持的程序和游戏也越来越多。除此之外，谷歌的Project Tango还要与Rift、Vive、PlayStation VR等产品竞争。谷歌的VR之路可谓困难重重，但可以肯定的是，谷歌一定会拼尽全力进行VR战略，而这个战略的秘密武器就是Project Tango。
4.称霸全球的战略布局
谷歌作为全球最大的搜索引擎服务商，一直在进行着自己的全球化战略布局。到目前为止，Google已经可以提供约100多种语言的用户页面，其中得到广泛应用的有40余种。再加上其从未停止的在语言翻译方面的努力，用户可以非常方便地用自己的母语浏览网页。现阶段，谷歌实现了简体中文、法语、德语、意大利语、韩语、日语、西班牙语、葡萄牙语以及英语等多语种之间的相互转换。
谷歌在全世界范围内的员工达5万多人，在英国、美国、德国、意大利、荷兰、法国、瑞士及澳大利亚，谷歌是首选的搜索引擎。在世界范围内，谷歌的主页有60%以上的通信量。谷歌之所以能在世界范围内取得如此之强的影响力，主要还是在于它的全球化战略。
谷歌的全球化战略重点在于提供多语言的操作环境，只要解决了语言的障碍，就可以吸引不同语言环境的用户使用谷歌的搜索引擎和其他软件，进而在得到用户认可的情况下进行全方位的企业推广。
互联网行业在全球范围内持续高速的发展，给了谷歌良好的发展空间和发展愿景。但是，相应的行业竞争和市场环境也变得日益激烈和复杂，我们分别来分析。
第一，广阔的发展前景。
全球互联网自20世纪90年代进入市场以来就不断迅速发展，目前已经成为推动经济增长和社会进步的重要信息基础设备。经过20多年的发展，截止到2015年，全球互联网已经覆盖五大洲的上千个国家和地区，网民达到三十多亿人，用户普及率为60%。网民的飞速增长造就了网络企业的巨大商机。
第二，激烈的行业竞争。
目前，谷歌在业内的优势地位十分明显。2006年，谷歌看中了中国搜索引擎市场的巨大潜力，开始进军中国，妄图在中国内地市场分一杯羹。可惜事与愿违，谷歌在内地市场的发展受到了阻碍，虽然其搜索引擎业务在中国的使用率曾一度达到30%，但中国的百度已经在谷歌到来之前崛起，成为了谷歌的强大对手，再加上谷歌的运营方法并不适合中国本土的商业模式，所以谷歌最终选择暂时退出。但即便如此，谷歌搜索引擎在世界的使用率仍然保持在70%左右，占据全球霸主地位。不过，在互联网发展日益成熟的大环境下，谷歌在欧洲的市场占有率同样不尽如人意。此外，微软Bing和雅虎，以及韩国的NHN、俄罗斯的Yandex都是谷歌面临的强劲对手。
面对全球化进程中的强大对手，谷歌并没有停止前进的步伐，而是采取了一系列的战略举措。
（1）并购整合。谷歌一直追求的就是信息的无国界共享，截止到2016年，谷歌已经在上百个国家和地区设立了办事处，维护了300多个互联网区域，而且谷歌提供的搜索信息中，有60%以上是供国外用户使用的。谷歌之所以不计成本地增加信息覆盖率，其中一个重要原因就是突破搜索引擎的屏障，延伸到更广阔的领域发展，也就是所谓的“T型战略”——在发展核心服务的基础上兼顾多个领域。谷歌本身的技术有限，但可以通过并购其他的企业或生产线，来发展自己的创新产品。谷歌早在2010年之前，就收购了3D设计公司Last Software、统计与分析程序Measure Map、广播广告公司dMarc Broadcasting、照片管理软件Picasa等，而最有影响力的事件，就是在2006年以16.5亿美元收购了视频网站YouTube来进军视频广告行业。
近年来，谷歌的“胃口”越来越大。2011年8月15日，以125亿美元的价格收购了摩托罗拉移动，谷歌称为防御性措施，防范对Android操作系统日益增多的诉讼潮。但事实上，谷歌是暗暗利用了摩托罗拉的技术团队研发现在最热门的VR产品。不仅如此，谷歌还在2013—2015年间收购了大量的汽车制造公司和智能机器人公司。此举目的显而易见，就是发展自己的无人驾驶汽车项目和人工智能项目。由此可见，谷歌是想利用多领域的扩张为全球化战略增加筹码。
（2）内部多元化和本土化。谷歌自1998年创办至今，在规模上算是大型公司，但谷歌一直坚持着创业小公司的氛围，员工之间的等级观念不强，同事相处也比较和谐。谷歌的创始人拉里·佩奇还曾经决定撤除项目经理这个职位，解放技术人员，让他们直接对自己负责。虽然这个“疯狂”决定最后没有被通过，但也在一定程度上反映了谷歌内部民主自由的理念。谷歌的员工使用的语言达到数十种，甚至包括土耳其语和泰卢固语这样的稀有语种。这种多元化和本土化气氛增强了员工的工作积极性和创造力。另外，谷歌创建之初就以用户体验为导向，不管是作为核心体系的搜索引擎还是Chrome浏览器，抑或是核心之外的各种试水产品，谷歌都非常谨慎地对待，确保它们可以满足用户的需求，而不是以获得巨额利润或达成内部目标为出发点。
（3）新产品开发。作为一个技术型的大企业，新产品的不断开发是企业前进的基本保证。从最初的谷歌搜索引擎到后来的谷歌地球、谷歌邮箱、Google moon，再到最新的谷歌眼镜、谷歌无人驾驶汽车、Android@Home等，谷歌有些产品虽然经历了几度沉浮，但每一次都给世界带来巨大的惊喜。为了巩固自己的全球搜索引擎霸主地位，对阵来自微软、FaceBook以及百度的多领域竞争，谷歌的全球化战略必须要把产品持续、高效的开发作为重中之重。
谷歌的全球化战略虽然看上去近乎完美，但也在一定程度上存在着缺陷，具体表现在四个层面。
一是收入层面。虽然谷歌的浏览器有良好的用户体验，但在一定程度上，这种良好的用户体验是牺牲广告费用换来的，此举为谷歌迎来了美名的同时也对其资金周转造成了一定的影响。要知道，谷歌2015年的广告收入已经占到总收入的90%，当然，谷歌不会傻到为了增加收入而牺牲用户，会依靠其他非核心系统盈利。谷歌涉足的非核心领域众多，投资也超过了百亿美元，但真正创收的项目却寥寥无几。因此，寻找新的收入来源成了谷歌的当务之急。
二是技术层面。随着新网络信息挖掘方式的兴起，各大科技公司开始依靠技术化身为搜索引擎的“蛀虫”。例如，Facebook社交网络所提供的信息量逐年增大，使其在美国的流量超越了谷歌。除此之外，苹果等大型企业所提供的程序和应用也可以帮助用户在不使用浏览器的情况下搜索信息，这在一定程度上架空了谷歌。同时，以苹果和Facebook为首的科技公司也在大量囤积用户数据，发展忠实用户，不断瓜分着谷歌的市场份额。
三是版权的兴起。2010年以后，各大媒体公司在签署授权协议或者在网上投放免费内容时，都会因为版权问题而思虑再三。以谷歌TV为例，谷歌TV在2010年秋上市以来，一直保持着丰富的资源量，和各大媒体的合作也非常融洽。但2013年以后，很多媒体开始拒绝为谷歌提供廉价或者免费的音乐、影视等资源，他们转而待价而沽，寻找能高价买断资源版权的公司，有些报业媒体公司甚至放弃互联网而转战平板电脑领域。这样的行情对以免费信息搜索访问业务起家的谷歌来说，无疑是巨大的挑战。在信息收费时代，谷歌必须要抓紧调整战略。
四是谷歌的内部问题。随着谷歌规模的日益庞大，越来越多的部门丧失工作热情，甚至导致某些员工开始出现了厌倦情绪。AdMob移动广告公司的创始人奥马尔和Wave在线合作项目的负责人拉斯姆森，就是因为谷歌的日益官僚化而愤然离职。这虽然只是个别现象，或者是超大型公司不可避免的问题，但这确实引发了部分谷歌员工的共鸣。他们大部分人都觉得随着规模的一天天扩大，公司的决策效率开始变得缓慢。
由此可见，谷歌的全球化战略趋势虽然比较明确，但依旧面临许多问题。2010年比较轰动的谷歌暂时性退出中国大陆市场就是一个典型的案例，它是谷歌全球化进程中比较重大的一个挫折。原因很复杂，但主要还是谷歌不能适应中国的基本国情，因此与中国政府在某些敏感问题上达不成战略性的一致。这也给谷歌一个教训，当外部环境与自己的十大价值观体系不符时，如何走才是谷歌迫切需要解决的问题。
现阶段，谷歌首先需要解决的是收入单一问题。目前，谷歌虽然还是行业的绝对领导者，但外部市场环境的千变万化和竞争对手的打击仍将对其造成严重影响。因此，谷歌必须开发出更多的收入渠道或新领域的产品，而这些产品的收入来源应和之前的搜索广告盈利模式有本质区别。只有这样，谷歌在面对外部环境及行业技术的巨变时，才不会处于极度被动的位置，同时也能将竞争对手对自己的影响降到最低。
针对版权问题，谷歌可以先以试看或试听的模式将视频的一部分提供给广大搜索用户群，如若用户感兴趣，则可向视频发行商付费下载，谷歌从中抽取提成即可。当然，付费项目被用户接受需要一个过程，谷歌可以联合媒体公司进行一段时间的试水经营，然后再根据用户的意见调整细节和具体收费措施。
针对员工流失问题，应从两方面考虑。首先，谷歌应更加大力倡导员工发扬创新精神，把20%的时间用于创新理念的持续贯彻。只有激发员工的灵感，提高其工作热情，才能让他们长久地留在公司。其次，公司部门伴随公司规模的扩大而不断增多，但部门与部门之间的信息交流却不够通畅，甚至各自为政，以相悖的理念运营。例如，有的部门提出新创意准备试水时，却被告知别的部门已经开发了类似项目，这严重挫伤了员工的积极性。而部门增多带来的另一个问题就是负责人增多，正所谓众口难调，牵扯多个部门的项目往往商讨很久都无法做出决策。因此，谷歌应对组织结构进行重新调整，通过合并相关联相辅助的部门、关闭效率低下的部门来简化公司结构，并及时调整公司的信息流通系统，使信息能够及时畅通地在公司内流通。而公司负责人也应更多地下放决策权，授予一线研发人员更多的决策权力，毕竟他们才是对项目最了解的人。
有前景也有挑战，有技术优势也有管理劣势，有精明能干的研发团队也有神一样的竞争对手，谷歌的全球化战略能走多远？我们拭目以待。
5.开放VS封闭
当今社会，版权问题掀起了一阵浪潮，人们开始注重自己的产品价值、知识价值以及思想价值。这种现象在互联网上尤为明显，个人开始封闭自己的研究成果，企业开始垄断技术突破，生怕自己的功劳被别人抢走。苹果公司就是一个典型的例子，它的iOS系统至今神秘莫测，乔布斯把它紧紧握在手中，谁也无法一窥究竟。当然，这并没有错误，毕竟谁也不想把自己辛辛苦苦研究的成果让给别人。但是，开放战略和封闭战略究竟哪一种更好呢？
首先可以确定的是，开放的平台更容易实现快速发展和扩张，Google公司资深副总裁温特·瑟夫曾经和罗伯特·卡恩在20世纪70年代设计了我们今天熟悉的TCP/IP协议，并通过这个协议实现了不同计算机网络之间的连接和数据传输。当时，这两位科学家并没有限制连接的网络数量和规模，也就是说，只要遵从TCP/IP协议，任何网络之间都可以连接。他们的这个决定赋予了互联网开放的特性，我们试想一下，如果温特·瑟夫当时垄断了这个协议，也许我们现在想和别的计算机连接都需要事先找人授权了。
随着时间的推移，IBM公司推出了个人电脑，该产品的构造可以让软件开发者和PC生产商在上面自由安装应用程序和辅助硬件，甚至能够“复制”出属于自己的个人电脑，并且不用向IBM公司支付任何授权费用。这一决策看似有损IBM公司的利益，但却使它的PC机成为了当时科技市场上的“霸主”。不仅如此，IBM的开放战略还在一定程度上推动了英特尔、微软等企业的飞速发展，一时间，众多野心勃勃的PC配件商和应用程序开发公司涌入了IT行业之中，个人电脑市场迎来了几十年的蓬勃发展。如果IBM当时封闭了平台，那么，这一切的发展将很难发生。
“开放”这个词的意思仁者见仁智者见智，不同的企业、不同的团队甚至不同的人对这个词的解释均有所不同。谷歌对“开放”的定义是：推进软件源代码或信息数据等知识产权的共享，遵守通用的协议和标准，让用户享有随时进入或者退出平台的自由。这跟传统的MBA封闭战略正好相反，封闭战略要求针对竞争对手建立起独特的竞争优势，封闭自己的技术，隐藏自己的知识产品，以此来占据市场优势。这样做的确可以起到一定的效果，毕竟把用户关进自己的领地慢慢消化，比踏入未知地带，靠创新和技术洞见取胜要容易得多。但仔细想想，这种方法和当年的“闭关锁国”又有什么区别呢？
如果你正在与一家已经在市场中站稳脚跟的企业相抗衡，或者你的竞争对手实力雄厚，那你就必须用具有颠覆性的产品和突破性的商业模式向对手率先发难。而开放战略就非常有助于这种竞争，对谷歌而言，开放可以为企业平台增添新的盈利方式，还能从合作伙伴那里获取最新的软件和程序，也可以降低各种互补技术的成本。不仅仅是谷歌，对其他企业而言同样如此。号称“颠覆传统教育体系”的可汗学院就是开放战略的应用者，它充分利用信息时代的在线视频以及社交软件等工具，争取让世界上的每一个人都能免费听取所有课程，这种模式比起传统的靠高学费弥补高成本的运作方式更加受人们的欢迎。
谷歌选择开放，虽然放弃了一定的控制权，但却换来了创新和规模，就像谷歌对安卓系统的态度一样。2005年，为了与苹果抗衡，谷歌收购了安迪·鲁宾的手机操作系统公司，有了安卓系统后，谷歌高层在该系统是否开放的问题上产生了分歧。安迪·鲁宾和他手下的安卓团队希望封闭系统，因为安迪曾在苹果任职，iOS系统的封闭战略深深地影响着他。但谢尔盖·布林对此却有不同的看法，他认为，谷歌搞封闭系统，永远也不可能战胜苹果，惟有开放安卓系统，才能够帮助谷歌另辟蹊径，在各自为政的手机操作系统市场上扩大规模，实现快速扩张。因此，安卓选择了开源系统。该系统投入市场没多久，奇迹发生了，安卓系统的开放平台对谷歌搜索引擎的使用量起到了巨大的推动作用，从而实现了谷歌搜索引擎从PC端走向移动端的转变。
值得一提的是，苹果的iOS系统虽然一直采取封闭战略，但也凭借领先的创新能力和超强的技术洞见实现了规模和利润的飞速增长。也许有人会说，封闭系统一样会成功，的确，如果你拥有和乔布斯一样的洞察力和创新力，或者你身后有一支和iOS团队一样优秀且富有激情的研发队伍，那么你完全可以依靠封闭系统取胜。但如果你的才智并不那么突出，身后也只有一个刚刚组建的创业团队，并且想迫切的想打开市场，扩大规模，那开放战略才是你最好的选择。