“拍脑袋”上司：将任务难度进一步呈现

拍脑袋型上司最大的特点，就是他们经常会凭着一时兴起，而非认真考虑、群体讨论，便安排一个工作内容，或者做出一项决策与指示，让下属们按他的想法，指哪打哪，但真等下属们好不容易将事情忙出了个头绪以后，他自己又忘记了还有这么一回事。

 

“赵洋，你看看××公司，他们开办的年头还没有我们长，但是这几年势头已经猛到快超过我们了，我感觉人家在企业文化方面做得非常出色，比咱们强多了。这几天我托关系拿到了他们的内刊，你研究一下，然后给我一个方案。到时候如果可以，我把你的方案给公关部，我们也试着做一本出来！”一天下午，李经理冷不丁地将自己的秘书赵洋叫进了办公室里，没头没脑地给了他这么一个任务。

老总的吩咐小小的秘书当然不能反驳，赵洋应承下来以后，回到办公室前，越想越郁闷：老总的风格一向都是心血来潮，隔三岔五就会这么一拍脑袋，交代一个所谓的“新创意”，但是等他将工作完成，交上去以后，他又完全没有了下文；但如果自己不做的话，他又会问上一句，如果听到“没完成”，还会因此大发雷霆。

这个礼拜老总去参加了一个重要的行业聚会，“办企业内刊”这个主意，没准是从聚会上听来的，可别人说的有多少是吹嘘、有多少是实情，老总从来不深究。再说了，公司现在根本没有办内刊的人才，这可怎么办才好？

 

面对“拍脑袋”型上司，包括秘书在内的员工多半会一方面忙得如同无头苍蝇一般，另一方面却成效甚微。面对这种上司，秘书要怎样做？

秘书需要意识到，“拍脑袋”型上司其实可以分为两种：

1．逼迫型上司

此类上司最大的特点是在新项目、新任务分配下来以后，以绝对的话语来显示命令的不可反驳：“××项目一定要在×月×日上线，不管困难多大都要达到，我只看结果，其他的你们自己去考虑！”

在这种指令之下，下属只会更具体地接收到这样的信息：这是一件不可置疑的工作，哪怕工作量如山。而上司之所以如此果断，只是因为他重视结果但又想要遏制成本，期望下属尽可能地为团队发展发掘潜力。

2．武断型上司

即上述案例中提到的老总，此类上司下达的指令本身就缺乏目的性与计划性，这在很大程度上会导致实际操作的难度非常大，很可能浪费了人力、物力与财力，但成效却很差，而下属们很可能会落得个吃力不讨好、干了苦力却被批评能力差的结果。

逼迫型上司所渴望的是团队效率、执行力的提升，但武断型上司却会造成团队资源的浪费，而秘书需要去格外协调的也是后者。

细化程序，将难度具体呈现给上司

“拍脑袋”型上司是最容易引发包括秘书在内的下属不满的上司：你辛辛苦苦做出的工作，很可能他只是看一看，便再不提及。在这种时候，秘书便很容易升起被轻视、被戏弄的感受，但事实上，领导多半并非针对你个人。

1．事实：他很可能只是工作能力有问题

如果你已经在秘书职位上工作了几年，并接触了不同类型的上司的话，你就会意识到，“拍脑袋”这种特性，所有管理者几乎或多或少都会有，区别只是表现程度的问题。

这种武断特性的普遍存在，一来与管理者们身处领导位置、手握权力相关：安排下属工作任务本身就是他们工作职责中的重要方面；二来，这也是不同阶层的人在面对相同的工作内容时所产生的不同认知：下属的任务是执行上司的指令，而管理者的任务却是开拓人脉、开拓市场、做出更利于团队发展的决策等。

换个角度来说，管理层的主要任务，就是立足于“最有利于团队发展”的角度，来不断地创造新的工作任务，以此来保证整个团队始终是处于发展状态的。所以，秘书必须要对上司“拍脑袋”行为的存在保持理解：只要他并非针对你个人，而是仅从工作角度出发，那么，即便他随意决策，他也只是工作能力有问题，而不是人品有问题。调整好心态，你才不会被自己一时的情绪左右，你才能理性地看待上司分配下来的任务。

2．将实际操作进一步细化

如果身为秘书的你只是简单地将上司临时做出的决定传达给同事们的话，那么同事们肯定对此怨言四起——你是秘书，你有责任告知上司该任务的难以完成性，但你却没有这样做，你在他们眼中，也是应该责备的人。

但如前所述，上司并非要针对谁，他只是思考不够深入、不够冷静。在这种时候，你就要站出来协调。

协调不是在第一时间内告诉上司：“这个不行，我们公司做不了。”而是要先将眼光调整至与上司一致的方向，并简单地告诉上司具体的过程：出一本内刊这个主意真的很不错，对发展企业文化有积极作用。

然后，再帮助上司理清思路，对整个操作过程进行构思：一本内刊需要多少内容，每部分需要几个人手，需要多少时间，印数多少，成本多少。

若上司不愿听你口头陈述，那秘书便应将自己想到的内容做成简报呈递给他。一张内容简洁而翔实、有理有据的分析简报做出来以后，任务的难度系统、成本收益比一般就已经一目了然了。在这份简报中，最重要的部分就是陈述具体的人力、财力需求：钱与人是决定一切事项进行的关键，若上司在简报中发现某项任务花费太大，他便会意识到，当前条件下，这个项目是不靠谱的——此时，他自然会放弃它。

3．在当下的人力条件下，设定计划时间表

若上司在看过你的简报后依然认为，该项目在实际操作方面有可行性，那么，秘书便需要让上司进一步定下计划时间表：

①做内刊需要专业设计公司进行排版，需要购买纸张，需要约稿，需要图片拍摄，需要与专业印刷公司签订协议，这些经费什么时候可以到位？

②内刊的成功需要增加专业出版、编辑类人员配备，什么时候可以开始招人？

③若不允许招人，那么，内刊发行时间若拉长，对刊物形象造成负面影响，是否可以容忍？

④若不允许招人，那员工势必需要在当前正式工作任务以外，再增加工作量，公司是否愿意支付加班费，或给出相应的补贴？

……

这些问题都需要上司给出批复才能继续执行下去，而上司批复的最后期限，也自然会影响到同事们的执行进度。

计划时间表的确定，一方面是将上司的指令进一步细化，另一方面则是在向上司进行工作汇报，同时也在提醒他：这件事情没有你想象的那么容易。若上司在看过你的计划表后再无后话，你便可以确定，这件工作他已经放弃了。

4．学会恰当地拖延

除了以上技巧性的应对，有时候，秘书也可以适度地消极应对。这种应对涉及了上司的另一面：他的主意来得快，去得也快。

所有的工作按重要程度与紧急程度，都可以分为以下四类：

出版内刊这件事，在短期内是“不重要不紧急”的事项，长期看来，则可以归为“重要但不紧急”类事项。在如经费不足、人手不够等现有资源有限的情况下，秘书能够拿出的最好对策就是拖延：虽然你口头上答应了上司，但实际上并未行动。

当然，由于人手问题，在此期间，秘书往往正在忙碌已定的工作任务，因此，在应对上司的询问时，你最好的回答就是：“我正在忙您指示的××项目，现在还没有时间去做。”

在所有的方法中，拖延法是最消极的，而且是最容易给秘书带来“擅自专断”评价的，但对于一些非原则性的不当指令，且该任务只局限于分配给秘书一人时，秘书只能如此——在拖延一段时间后，很多上司拍脑袋想出来的主意，都会不了了之。