第4章 如何订制度，下属最有执行力？

有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制订程序来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。

大家实验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体有以下几种：

方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分得粥最多，于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。大家由此得到的结论是：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。

方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难忍。大家认为：这种方式导致了资源浪费。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马屁的人多分。大家总结教训：不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。

方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可以由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等开始分粥，粥早就凉了。

方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个程序下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。

分粥的问题终于解决了，方法五没有什么分粥委员会或者监督委员会，只是利用了人的本能，是最简单的制度，常常也是最有效的。

好制度使庸才变人才，坏制度使人才变庸才。另外，制度的简化也同样重要，越简单，越有操作性和执行力。

一个简单有效的愿景胜过千言万语

园里有三组人，每组10人，午餐时间到了，看天色又要快下雨的样子。第一组有人说：“起来，跟我走。”他的行动只引来数名追随者，他只好对其他还坐着的人大叫：“起来，立刻都站起来！”在第二组，有人说：“看来我们非要离开不可，请注意听好，我的行动计划是：大家都站起来，朝那棵苹果树前进。每个人请跟其他组员保持至少二英尺的距离，不许跑，也不准任何私人物品遗留在原地，到了树下就要停止行动。等我们都到齐后……”在第三组，有人出面说：“几分钟后就会下雨了。我们何不到那棵苹果树下，不但不会淋湿，还有新鲜苹果当午餐。”

可想而知，第三组的人不仅淋不到雨，而且有了一顿丰盛的天然午餐。他们区别于其他两组人的最关键因素在于：他们建立了自己的愿景。

愿景为何如此重要呢？

愿景概括了企业的未来目标、使命和核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。大企业的愿景通常都极其简单，为什么呢？因为愿景必须是清晰的，只有清晰的愿景才能引领追随者，怎样才能做到清晰，唯有使其变得简单。

在执行过程中，好的愿景可以产生三种作用。

（1）通过理清执行的大方向，或提出类似“我们必须在几年内到达南方，而非原地踏步”的说明，愿景能为成千上万个枝节政策提纲挈领。

（2）愿景会激发员工朝正确的方向采取适当行为，即使开始时比较辛苦也心甘情愿。

（3）它能迅速、有效地帮助员工协调彼此的行动，甚至数千人的队伍也行得通。

有了共同的愿景，得到每个参与执行的人认同，就可以极大地推动执行的进行。愿景也有两面性，糟糕的愿景可能只会激化矛盾或者打击团队的积极性。一个有效的愿景的特质可以用以下几个方面来概括：

（1）可以想像：有效愿景是一幅未来模样的图像；

（2）期望中的：它诉诸员工、客户、股东等与公司利害相关者的长期利益；

（3）可行的：包含切合实际，可能达成的目标；

（4）有重点：重点清楚，足以作为决策指导原则

（5）有弹性：足以作为大原则，允许个别自主行动以及应对环境变动做不同的回应；

（6）可沟通的：沟通容易，在5分钟内就能解释清楚。

有了共同的愿景，就有了共同的积极的心态，为执行注入精神层面的支持。有效执行，从建立共同的愿景开始。

下面是一些成功企业的愿景：

苹果公司：用科技改变世界。其创始人乔布斯把这一愿景表述得更为打动人心：活着就是为了改变世界。

阿里巴巴：让天下没有难做的生意。

格力空调：好空调，格力造。

对于中国的大部分成长中的企业来说，最需要的是愿景的引领。把企业存在的价值、存在的目标以及如何存在三大哲学命题进行详细的富于野心的思考，把到底要带领企业团队走向哪里的基本问题定个调子。只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应该在过程中解决。因此，我们要分清楚哪些问题应在过程开始前解决，以及哪些问题应在过程中解决。否则，就将在应该捕捉核心价值迅速决策的时候却犹豫不决，将问题复杂化；而在应该严格管理的时候却错误地认为问题并不复杂，可以简单处理。

宝洁公司：一页备忘录原则

宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度与其雷厉风行的行政风格相吻合。管理者制订了“深刻明了的人事规则”，它得到顺利的推行并获得良好的评价。而最能体现这种简洁明了的效率就集中体现在该公司“一页备忘录”原则上。

所谓“一页备忘录”是指尽量精简公司所有的报告文件，以尽可能简练的语言来描述公司的现状和未来的发展趋势。其内容会随着具体情况的变动而增加或减少。

这一风格可以追溯到该公司的前任总裁理查德·德普雷。理查德·德普雷强烈地厌恶人将简单问题复杂化的做法，所以，他十分反感那些超过一页的备忘录。他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！如果该备忘录过于复杂，他会加上一句：我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的东西！”他认为，管理者的工作任务之一就是教会别人如何把一个复杂的问题转化为一系列相对简单的问题。只有这样，才能既提高管理者自身的工作效率，又能更好地指导下属着手后面的工作。

随着MIS（管理信息系统）的扩散和预测模型及大量员工之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”，这些进一步增加了不稳定性因素。而一页备忘录解决了很多问题。首先，只有少量的问题有待讨论，那么复核和使其生效的能力将大大加强。其次，建议条目按序展开，简洁、易懂。

总之，一页备忘录使企业的管理远离了模糊和凌乱，并因简洁明了这种积极的作风为公司带来令人欣慰的高效率。

烦琐的制度是最大障碍

执行中有些制度过于烦琐，不合理或者不严谨，会给执行造成严重的阻碍。烦琐的制度是简化执行程序的最大障碍。

有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的烦琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。

一个好的例子是美国某保险公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5~7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。

制度如果仓促出台，就会朝令夕改

造成执行力不佳的第二个原因是管理制度不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡儆猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力表彰先进等，以期改变执行者的意识。

中国著名的深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚的创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。

正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。

如果制度成为员工的负担，就会流于形式

经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。

企业每制订一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者的逆反心理。在这种情况下，如果制度严重增加了员工的工作量或者流于形式，最后就会导致员工敷衍了事，会进一步使企业的规定流于形式，说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。

制订制度时一定要实用，有针对性。针对性和可行性是制订制度时必须要考虑的两个原则。

简化的极点：“零管理层”

橄榄树嘲笑无花果树说：“你的叶子到冬天时就落光了，光秃秃的树枝真难看，哪像我终年翠绿，美丽无比。”不久，一场大雪降临了，橄榄树身上都是翠绿的叶子，雪堆积在上面，最后由于重量太大把树枝压断了，橄榄树的美丽也遭到了破坏。而无花果树由于叶子已经落尽了，全身简单，雪穿过树枝落在地上，结果无花果树安然无恙。

一般说来，执行系统结构巨型化总是伴随着复杂化，而大多数大型的执行团队都通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因而，他们会招聘更多的人员使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误的开始之处。

GE公司的航空发动机厂在辛辛那提市的北面，过去有3万名员工，而现在就职的只有8 000人左右。在宽大干净的厂房里，不但开铲车的司机不穿工作服，连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤，文化衫，随随便便。这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。

在这所8 000人的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，而没有任何中间管理层。在一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，在这里全部被取消。在生产过程中所必需的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等工作，都由员工们轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新员工，就由各岗位抽调老员工临时组成人事部门，完成之后即解散（团队模式的灵活运用）。

这样做至少有两个好处：一是大大精简了工厂的机构，二是使在生产过程中所有员工都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代进行的“无边界行动”的变革所带来的。“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证，就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。比如计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下产品任务，监督制造、运输、装配、调试、检修、维护，都由这个部门一竿子插到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构和人员。韦尔奇说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房间；我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。

对于以盈利为目的的企业来说，推行一种新的管理方式是与其增长效益有关的。GE公司原来从董事长到基层的员工，大约有24～26个阶层，通过“无边界行动”及“零管理层”的推行后，GE公司的阶层减少到5～6层。经组织结构变革后的GE公司，如同轻装上阵的战士，一跃成为1996年全美利润率最高的公司，这对一个以工业产品为主导的企业来说，不啻是一个奇迹。

零管理层是一个奇迹，也是一种象征。执行中不一定真的实行零管理层，因为这是需要很多条件的。零管理层其实是简化执行程序的代名词。根据执行的目标、计划以及团队的文化，合理地简化执行的程序，减少管理层面上的损耗，保证执行的有效进行。

复杂低效的根源：缺乏焦点

目前担任沟通管理顾问公司詹森集团总裁兼执行长的比尔·詹森，自1992年开始至今，持续进行一项名为“追求简单”的研究调查，长期观察企业员工的工作模式，探讨造成工作过量、效率低落的原因。最初的调查对象包括了来自460家企业的2500名人士，持续至今已经扩大到1000家企业，人数达到35万人，其中包括了美国银行（Bank of America）、花旗银行（Citibank）、默克（Merck）与迪士尼（Walt Disney）等知名的大型企业。

根据他多年的研究调查结果，现代人工作变得复杂而没有效率的最重要原因就是“缺乏焦点”。因为不清楚目标，总是浪费时间重复做同样的事情或是不必要的事情；遗漏了关键的讯息，却浪费太多时间在不重要的讯息上；抓不到重点，所以必须反复沟通同样的一件事情。

“少做一些，不是要你把事情推给别人或是逃避责任，而是当你焦点集中、很清楚自己该做哪些事情时，自然就能花更少的力气，得到更好的结果”，换句话说，目标清楚、掌握重点、做好沟通，是简单工作的不二法门。

以下我们整理出3种最实用的简单工作的方法，提供给你作为参考：

1.清楚工作的目标与要求，可避免重复作业与减少错误的机会

通常的情况是，你不知道自己应该做什么：这个目标对你的工作会有什么样的影响？这个目标对你的意义是什么？当你搞清楚了所有的问题后，再开始工作。

你必须理清的问题包括：

（1）我现在的工作必须做出哪些改变？

（2）目标清楚不是要对方跟你解释公司的目标或是策略，而是这个目标对你的意义是什么，公司的目标与你个人目标之间的关联是什么。如果老板重新设定公司未来一年的营运策略与目标，你可以问：“我的工作目标应该做出哪些调整？是否有必要改变现在的工作方式？”

（3）可否建议我，要从哪个地方开始？

你要知道的不是工作细节的问题，而是要确定大致的方向与优先级。例如，应该先确认好哪些事项，才能开始进行后续的作业；哪些事情应该排在最后，以避免其他流程的变动而必须一再的重做；各项流程之间应如何协调与整合，等等。

（4）我应该注意哪些事情，避免影响目标的达成？

可以寻求主管的建议，在过程中有可能犯下哪些错误或是疏失，应该要如何避免；根据过去的经验，曾经发生过哪些意料之外的情形，必须预做准备。这样可以大幅减少不必要的错误尝试，当然更能增加成功的机会。

（5）有哪些可用的工具与资源？

你应该先了解公司有哪些既有的资源可以应用，可以寻求哪些支持，这样才能更有效规划自己的时间以及工作进度。

2.排定优先级，可大幅减轻工作负担

“手边的工作都已经做不完了，又丢给我一堆的工作，实在是没道理。”但是有没有可能问题是出在你自己身上？你有没有适当的反应真实的情况？如果你不说出来，老板就会以为你有时间做这么多的事情。况且，他可能早就不记得之前已经交待你太多的工作。老板其实是需要被提醒的。

你当然不可能同时完成这么多的工作，为什么不主动的帮助老板订出工作的优先级。你不是不做，但是凡事有先有后。你可以事先衡量哪些工作可以为公司带来最大的效益，必须优先处理。然后列出手中有哪些工作正在进行，需要哪些支持才能在期限内完成。

当你做好以上的准备时，再开始与老板面对面讨论，你可以问：“未来几天或几星期内必须先达成哪三个目标？”或是直接告诉他：“我已经先排定未来几天应该要优先完成的工作项目，想听听你的建议？”总而言之，把短期内应该先完成、而且你有能力完成的工作项目确定下来。这样不仅可以减少自己的工作负担，更可以提醒老板，让他了解你的实际工作量。

最后提醒一点，讨论的过程中必须时时站在主管的立场思考，体谅他所面临的压力。你该做的是协助主管解决问题，而不是把问题推给主管。当然，更不应该自己承受压力。

3.当没有沟通的可能时，不要浪费时间想要改变

主管对于你的意见通常会有以下5种可能的回答：

完全同意：“我完全同意你的看法，也会全力的支持你。”

同意：“我并不是完全同意，但是我相信你的判断。”

不置可否：“我不同意你的看法，原因是……不过很谢谢你的意见。”

不同意：“就照我的方法做。”

完全不同意：“我绝不允许有这样的想法，更不允许其他人有这样的想法。”

如果你发现，在沟通的过程中，主管的回答多半是前三种情况，就表示这个主管是可以沟通的，愿意接受别人的想法。如果多半属于最后两种的情况，就代表他是不容易沟通的人。总是听不进别人的意见、冲动做出决策、不愿意反省、只为了个人的利益或权力……不论你提出什么样的想法或意见，每一次都是吃了闭门羹。

如果真的遇到这样的主管，完全没有沟通的可能时，这时候你就不必再浪费时间或精神做无谓的沟通或是尝试改变。这时你必须做出选择，你是否能够接受这样的工作环境，凡事只依照主管的意见做事；或是你比较喜欢有自己发挥的空间。这是选择的问题，无关乎好与坏。你可以有以下的做法：

（1）微笑点头。你已经决定不会将所有的精力投入在这家公司，只当这是一份工作，做好份内的事情就可以。这份工作不是你生活中非常重要的一部分，你宁愿花更多的时间在家庭或是自己的兴趣上。

（2）寻求其他发声管道。你仍然相信这家公司，也认为这是不错的工作环境，只是遇到了不好的主管。所以你还希望再做一些努力：公司内是否有其他的管道可以让你的想法或是建议被公司其他的人或是更高阶的主管听到，例如全体员工大会等。

（3）准备转换跑道。你已经知道问题是无法解决的，也许是这家公司不愿意解决，或是缺乏健全的制度与管道，这时你应该当机立断，转换新的环境。

让简化成为一种习惯

有个故事说某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。

第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的厄运。

第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。

第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。

此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？

问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。

最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。

他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。

事物本源其实很简单，但人们往往把他们复杂化。

为了推动你的执行有效进行，可以参考更多的简单化小建议，他们来自于对许多成功者经验的总结，你可以反复实践他们，直至成为一种优秀的习惯。

1.简化工作场所

大多数企业有着太多太多复杂的制度、程序和做事情的方式。鉴别出其中最浪费时间的，与同事们协力铲除它们，或简化它们，以提高效率。

2.让会议更简单

管理者会见手下的业务领导时，首先要明确不要搞具体到每一分钟的复杂的议事日程。相反，应鼓励他们简单地陈述一下他们最近几个月里所得到的最好的构想。

3.抛弃复杂化的备忘录和信函

真正的管理者不会喜欢复杂的备忘录，而喜欢那些手写的简单的便条，这会使管理者觉得，交流应当充满创意而又简单明了，不要复杂化及使用那些难懂的行业术语。

4.专注工作本身，而不是绩效评估的名目

绩效评估本身立意良好，我们每一个人都应该随时知道自己的工作绩效如何。只是多数企业的情况是，绩效评估被过度操作，有各种不同的名目，还有复杂的计算。主管根本没有足够的时间做深入的评估，最后只是沦为数字游戏。公司真正的目标是扩大控制、减少成本，绩效评估的制度让公司有合法的借口可以开除不适任的员工。员工为了保住工作，只想着该怎么让自己的成绩好看一些。

事实上，你根本不必把精神花费在这些数字游戏上，不要因为公司今天要评估外语能力，所以你开始自费上课恶补；某一天公司决定加入提案企划能力的考核项目，你又开始烦恼该怎么办。这样只会让你疲于奔命，结果却适得其反。

要有好的绩效，你的出发点是工作本身，而非绩效评估。你只要想到以下的问题：该怎么把这件事情做好？你必须加强自己哪方面的能力？当你顺利完成目标、有了具体的成果，自然会有好的评估结果。

5.懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度

对于许多人来说，拒绝别人的要求似乎是一件难上加难的事情，你总是担心：

会不会因此丢了工作？

我和同事之间的友谊是否就此结束？

老板有可能接受吗？

拒绝的技巧是非常重要的职场沟通能力。只有你最清楚自己的工作情况，你必须对自己负责，管理自己的时间与工作，不应让别人的额外要求，让自己陷入忙乱的局面。

在决定你该不该答应对方的要求时，应该先问问自己：“我想要做什么？或是不想要做什么？什么对我才是最好的？”你必须考虑，如果答应了对方的要求是否会影响既有的工作进度，而且因为你的拖延而影响到其他人？而如果你答应了，是否真的可以达到对方要求的目标？

一旦有了决定之后，该怎么拒绝呢？

如果是比较熟识的同事、朋友，或是完全不相识的人，最好是直截了当地说：“抱歉，帮不上忙”，或是“现在真的很忙，抽不出时间”。不要多费唇舌，也不需要解释一堆的理由，只要简单的一两句话就可以。而且必须在当下直接回绝，不要拖延一两天才说出你的决定。不要考虑太多，宝贵的时间应该花费在以下提到的另一种情况。

如果是面对客户或是比较不熟识的其他部门同事，就应该采取比较间接委婉的方法。你要考虑的问题是：要如何响应才能维持更好的关系，建立未来合作的基础？

首先，你要说明为何无法答应的原因，并表示你的歉意。然后，最重要的是帮助对方找到另一个更好的解决方法，有没有可能找到其他人帮忙。让对方觉得你不是在推卸责任，而是真的想帮助他解决问题。

这时候的回答不再是“是”与“否”的问题，而是沟通与对话的过程。你不是拒绝对方，而是与对方沟通解决的方法。沟通的过程也同样让对方了解你实际的工作情况，而不会无缘无故地一再找上你，请求你的帮忙。