第2章 如何设定目标，下属最有执行力？
贝尔纳是法国著名的作家，一生创造了大量优秀的小说和剧本，在法国影剧史上占有独特的地位。
有一次，法国的一家报纸进行了一次有奖智力竞赛，其中有这样一道题目：如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况只允许抢救出一幅画，你会抢哪一幅？
结果，该报收到了成千上万回答，有人说要抢救达芬奇的画，有人说要抢救最名贵的那幅画，有人说要抢救最有历史价值的那幅画……
贝尔纳的回答是：“离出口最近的那幅。”
最后，竞赛的评委们一致认定贝尔纳给出了该题的最佳答案，应该获得奖金。原因是他的答案也许不是最完美的，但在失火的紧急情况下，却是最可靠的。
“抢画”法则：要从企业的外部环境和内部资源这两个基本现实出发来制订目标，而不要靠想、清谈、一厢情愿来制订目标，因为目标最终不是用来想和说的，而是用来指引我们做什么的。
执行的失败，很多根源于目标
今天的企业管理者都懂得进行正确的市场定位和制订明晰的战略目标的重要性，很多人也认同安德鲁·卡耐基的名言：“正确的市场定位和明晰的战略目标，是企业经营成功的一半。”应该说这是企业界的一大进步，那些不知道定位和战略为何物的经营者正在退位给武装了先进知识的新一代经理人。
但是，如何定位以及如何制订战略目标这样的基本问题却仍然在困扰着今天的企业领导者。领导者大多倾向于制订较高的战略目标，因为较高的战略目标有它的好处，例如：
较高的战略目标会给股东一个较好的利润心理预期，带来投资信心的增加。
较高的战略目标会给经营伙伴——供应商或经销商带来较好的心理预期，刺激合作信心的增加。
较高的战略目标会给消费者带来较好的心理预期，刺激消费信心的增加。
较高的战略目标看上去更为完美，能够体现制订者的领袖魅力。
较高的战略目标有利于对目标执行者提出挑战，激发其个人潜能的发挥。
请注意：这5点好处中前4点都产生于人的心理。如果经理人只看到上述好处，那就很可能踏入目标制订的误区。从企业的现实——所处环境的现实和所拥有资源的现实——出发来制订目标，这不仅是一项基本的原则，而且也是较高目标能够产生积极作用的基础。如果目标超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义。
许多任务看上去是执行的失败，但其根源却是目标本身。
使目标更易执行的三个因素
常听到经理人的抱怨：“如果当初我的想法得到执行的话，我们的盈利空间会更大”“如果高层真正重视这个领域的发展的话，就应该早一点采用这计划”，等等。
当听到这样的抱怨，我们首先想到的就是这个企业的机制有问题，或者高层的决策效能有问题等。但是有没有人问问提出抱怨的人：“你自己有没有问题？”如果这样问的话，你会得到不一样的答案。
一个新产品开发团队在他们执行开发任务时进行了如下过程：
团队成员进行了深入的产品研发、明确了市场的规模、收集了用户的数据、分析比较了竞争者的产品，并在此基础上制订了一个非常吸引人的商业计划。
这些人过去都很擅长运用商业思维，于是，他们千方百计地安排了一次同公司CEO、部门负责人和执行副总裁的会议。他们很精彩地演示了产品。虽然这个新产品还有待于生产出来，但是它已经达到了主管们的期望。在会议结束时，他们问这些主管：“如果你们给产品打分，分数从1到10，你认为成功的机会可以打多少分？”
每一个主管都非常热情地打了10分。公司CEO甚至强调要把它作为公司的战略发展方向之一。会议之后，这个团队马上被授予“最好想法”的荣誉和奖励。整个团队陶醉于胜利之中。可是后来证明他们当时是多么幼稚。
虽然他们的计划很好，但是他们忘了一件小事：他们没有要求公司为项目分配时间、人力和金钱。他们想当然地认为这些东西会自动地随之而来，但事情并不是这样的。相反，主管们到此就没有下文了，而好机会却在慢慢消失。于是，他们不得不再花几个月的时间去重新设计项目启动方案。他们亲身感受了由于未能提出这三个看似微不足道但却直观重要的问题所带来的痛苦。
假如你不向公司谈及并要求项目时间、配备合适人才资源和资金投入保证，那么你的项目将面临重重风险。
这就是你的好点子、好项目、好计划常常被束之高阁的原因。
在你充分了解自己所能支配的资源之前，最好不要开始思考执行的问题。这就是“抢画法则”要讨论的第一个要点。
概括来说，制约你制订目标执行的因素大致有以下几个方面，如果它们没有到位，那将成为执行的三个瓶颈。
1.明确的时间
第一个需要弄清楚的资源是时间——这个项目什么时候开始，什么时候要看到结果？如果你打算立即启动执行并且尽快在短时间内结束，那么你就需要更多的人员。如果时间很宽裕，你需要的人员可能就少一些。
因为项目执行的时间跨度会影响项目需要的人数，人数又将影响项目成本，所以首先从时间入手。关于时间问题，应直截了当地提出：
你希望这个项目什么时候开始？
你想要什么时候看到项目结果？
时间并不是个困难或敏感的讨论议题——你只要记得问就行。但是，如果你漏掉了，它可能会导致误会、挫伤积极性和减慢决策速度。确定时间的目的就是确保你和你的同事就进度安排达成一致意见。
有时候，那些你想要说服的人对项目完成的时间抱有不切实际的期望。他们常常希望尽快完成项目，尤其是那些单纯追求执行速度的人。如果他们对项目完成时间的态度呈现出“加速、更快、焦虑”的迹象，就要找出他们期望尽快完成的原因。加快项目速度的要求，也许正确、有道理，也可能缺乏理由。
2.适当的人才
下一步是关于人力资源的问题。每个人都需要了解这个项目需要投入多少工作量。你要确定你的要求已经得到充分保证：在适当的时候，适当的地方得到适当的人才。
例如，有了管理层的支持和拥护，你才能在项目碰到困难时继续前进。你不用知道他们具体是谁，你只要知道他们应该具备的能力和经验。你可以说：“我们需要像莎拉一样的人。”同时，你也简要地想想关于项目进度和公司内外人力资源的相对调配问题。
如果不科学地规划好人们参与项目的工作时间，配置最胜任的执行成员去设计和选择行动方案，并且成功地进行项目实施，那么成功的结果是不会奇迹般地降临的。正确的人员参与执行时，所遇到的障碍常常表现为一种极端的情况——有些人可能要求做得太多，有些人则希望做得更少。
总之，你要尽早提出问题并且动脑着手解决。
3.资金能否到位
至此，你已经考虑了时间和人力方面的问题。现在到了大家最喜欢和关心的部分：金钱。如果到目前为止，人们对你还不错，同你合作良好，那么需要做好心理准备，因为形势可能急转直下，变得艰难和古怪。一旦到了讨论金钱的时候，牵扯的精力激增，人们都会变得非常不自在。
关于金钱的讨论之所以令人觉得不舒服，是因为在此之前，你们只是在纸上谈兵——只是在想象，可是现在你们正在讨论的是如何投入真刀真枪、真正地去做一件事。人们开始感到投资带来的责任和压力。当仅仅处于讨论阶段时，人们随时可以走开不管。可是，若企业为这个项目投入了资金，如果事情不成功，那么你就有责任来说明为什么不成功。
当你只是在选择产品或搜集资料时，你感到压力有多大？应该不是很大。但当企业签字付款的时候，你会觉得你内心的压力有些改变——可能是很大的改变。
时间、人力、资金是执行的基本要素，在制订目标、提出项目时，要充分考虑这些因素，否则，它们会让目标和项目胎死腹中或者将成为执行过程中的“不定时炸弹”，时时制约着整个执行的进程，成为有效执行的瓶颈。
使目标更易执行的外部条件
在“抢画法则”所讲的故事当中，贝尔纳的答案之所以是最佳答案，是由于他充分考虑到了当时的外部环境——卢浮宫失火了。企业所处的市场环境是制订目标应充分考虑的因素之一，这是“抢画法则”要讨论的第二个要点。
当第一次世界大战将人们的人道、博爱、和平的价值观碾得粉碎的时候，许多人都开始失去了精神追求，并且不敢正视现实。在当时的美国，指间夹着香烟几乎成了所有年轻人表达自己沮丧的一种流行方式。尤其是劲道十足的雪茄，更是年轻人的首选。许多公司都从中看到了巨大的商机，于是纷纷为自己设定了新的目标：要进军香烟市场。莫利普·菲里斯公司也不例外。它们在广告中花费了巨资——在广告中频频出现一些靓丽的女郎，她们悠然自得地吞烟吐雾，他们相信这样的广告一定会更加吸引人们，并因此给公司带来丰厚的利润。但是他们推出的万宝路香烟并没有获得人们的青睐，于是许多经营者都纷纷表示了自己的担忧：“这会不会让我们的产品遭受有史以来最严重的失败？”
但是，高层管理者却胸有成竹地说：“不要害怕，用不了一年的时间，我们的产品就会打开美国市场，到时数钱都来不及呢！”
一年过去了，万宝路香烟依旧没有进入大众的视野。
十年过去了，万宝路的包装也换了几次，广告中的女郎也变得更加靓丽了，但是他们期望的热销场面依然没有出现。
于是，高层管理者们再也坐不住了，他们开始探究出现问题的原因。
是产品的质量没有保证吗？要知道从选料到加工，直到包装，绝对是精益求精。
是产品的价格不被大众接受吗？当然不是。价格始终是管理者们认为最具有竞争力的因素。
是广告投入不足吗？十几年来，公司在广告中的投入越来越大，促销费用在同行中是数一数二的。
所有的经营者都绞尽了脑汁，却无法得出企业的症结所在。直到十年之后，一位高层管理者才明确地提出：“是不是企业对目标市场的认识出现了什么问题？”
这位管理者的疑问拯救了万宝路。他提出的问题引起了其他管理者的高度重视，最后大家一致赞同抛弃二十多年前的产品定位，将企业产品的目标市场转变为以男性为主导——广告中，用富有阳刚之气的男子汉取代了原先娇美的女士。
一时间，引起了许多烟民的青睐，万宝路开始成为美国市场上最畅销的品牌，公司的业绩在一年之后，增加了三倍。
万宝路的高层决策者曾经靠着自己的想象预测产品的销量，结果是惨败。当他们认真地研究市场，重新认识产品的市场定位时，他们获得了成功。
由于市场的变化令经理人目不暇接，因此有的经理人索性对市场的变化报以淡漠的反应。对此，美国管理学家约翰·卡那阐述了自己的看法。他认为，市场的变幻莫测多少会影响经理人迅速做出决策。但是，这不应该成为理由，优秀经理人的决策才华和执行才华往往是在瞬息万变的市场变化中显现出来的。
优秀的经理人应当不断的思考下列问题，并在寻找答案的过程中制订出最佳的决策和现实可靠的目标。
1.外部环境变化的趋势如何？
企业是在不断变化的政治、经济、文化和社会背景下运营的，所以合理的战略计划必须考虑外部环境的影响。决策者应该考虑到经济和人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手之间的合作，直到产品需求变化等各方面的因素。大家所面对的环境都是相同的，而成功者和失败者之间的主要差别就在于他们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整的能力。
2.公司现有客户消费偏好如何理解？
在分析问题的时候，人们通常是从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和偏好变化。关键是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。比如说，在大型的工业公司里，做出购买决策的大多是工程师和采购代表。在小公司里，财务总监有时甚至总经理是主要的采购决策者，因为他们要对公司的现金流保持关注。
3.公司的商业模式如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？
你的企业是否需要开发新产品？还是应该将现有的产品打入新的市场，推荐给新的客户？它是否需要收购其他公司？与竞争对手相比，它的成本结构如何——公司准备采取什么措施来改进自己的成本结构？
4.你的竞争对手都是谁？他们的策略和致命软肋在哪里？
古语说：“知己知彼，百战不殆。”而战略制订实际上就是分析竞争对手的过程。在某些情况下，新的竞争对手突然出现——它们往往能够对客户形成更大的吸引力，但是很多企业都没有意识到。还有些人的问题恰恰相反——由于没有正确地分析形势，他们过高地估计了对手，并因此丧失了宝贵的市场机遇。因此，要充分研究竞争对手，特别是研究他们的核心竞争力和软肋。
5.你的企业能否执行这项计划？
有很多企业失败的原因就在于它们的领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际的评估。如果你是一名称职的领导者，你就一定要对自己组织的执行能力有着切实的了解。但事情还没有完，你还需要注意聆听客户和供应商的意见。要求公司的所有领导者都养成这种习惯，并要求及时对听到的信息进行总结。
6.你的企业目前正面临着哪些主要问题？
俗话说“人无远虑，必有近忧”，企业也一样，每个企业总是面临着一些主要问题。这些问题需要企业合理的对待，否则很可能成为企业发展道路上的绊脚石。要解决这些问题，企业的领导者必须进行大量的研究和思考。在战略计划中界定出这些问题无疑是非常重要的。
7.这一战略是否具有极强的针对性？
当企业准备通过扩大产品范围的方式来实现利润增长的时候，它们经常会遇到的一个问题就是进行超负荷运营，也就是说，它们的服务和产品已经超出了自己的实际能力。
通用汽车、宝洁和许多其他公司就曾经犯过这种错误。通用汽车旗下曾拥有50多个汽车品牌，这些品牌涉及小轿车、卡车、工程运输车、货车等多种类型的汽车产品，在2004年，你会发现，通用汽车在全球的战略重点是集中在别克、沃尔沃等高档小轿车的市场上。其实这种战略聚焦早在20世纪90年代就开始了。美国联合利华公司经过多年超负荷的、“自由”的发展之后，2001年，该公司开始解决这种漫无目标的发展问题，将自己的品牌数量减少到400个左右。结果它的边际利润和收入都出现了明显的增加。
当企业准备通过扩大产品范围的方式来实现利润增长的时候，计划的制订者应冷静、客观、有耐心地思考以下问题：
这个计划是否过于宏伟了？我们应该怎样设定各项工作的先后顺序？
我们的领导团队是否同时进入了太多的市场空间？这种做法是否影响了我们在原有市场空间中的主导地位，或者我们是否会因为进入新的市场而彻底失去原有的市场？
8.人员和企业运营之间的连接是否清晰？
要想真正解决我们前面谈到的问题，你必须将企业的战略流程与人员和运营流程联系起来。你和公司其他领导对这三项流程了解得越多，你们就越能够做出符合实际的战略选择。当运营计划的前几页描述了新的战略方向、所需要的资源以及企业在来年的季度项目时，战略和运营之间的联系就变得非常透明了。例如：
（1）必须清晰地列出它将如何与新的客户群建立关系，以及在新的市场空间中提供合格产品的具体方案是什么？
（2）如果需要对原有的组织结构进行调整，新的组织结构将需要怎样的销售管理技能？
（3）企业是否分配了足够的资源来保证在来年能够进入新的市场空间？
（4）企业每个季度的具体工作项目有哪些？这些项目的资金来源如何解决？对于一个企业来说，它每个季度都需要一定的收入来源，这是否会与公司的季度项目相冲突？（高明的领导者们总是能够在短期和长期利益之间做出适当的选择）
（5）你是否拥有必要的人员来完成这些任务？
（6）你是否分配了足够的时间来完成必要的工作？
（7）在制订计划的时候，你所预想的前提条件是否符合企业的现实情况？
你必须确定自己的组织希望（以及不希望）在哪些领域投资，并在制订战略计划的时候考虑到这些因素——我们称之为“内部指示器”。内部指示器一般包括以下几点：你希望进入的行业，你不希望进入的行业，你希望投资的行业，以及你希望获得收益的行业。
从现实出发让目标更易执行
唯有从客观现实出发才能发现真理。如果你对客观现实的认识存在偏差，那么从客观现实出发就不会得到真理。怎样才能认清客观现实，这就是“抢画法则”将要讨论的第三个要点。
我们的认识建立在我们所拥有的信息的基础之上。我们所拥有的信息的数量、质量和我们对待信息的态度将决定我们能否高效率地洞察现实的真相。
信息是现代企业的生命线，每一层经理人周围能否有合适的信息是经营成功的关键。企业常常有这样的情况：经理们都有最强的意愿和明确的动力，可是却缺乏明确的信息来做出可靠的决定。
出现这种状况的第一个可能原因是职位设计。在职位设计时没有设计出该职位获得信息的方式，或者没有授予他获得某种特定信息的权力，例如：没有授予销售经理查阅当月销售记录的权力。因此，在设计职位时，保证任职者拥有充分的信息，就是一个重要的原则。
第二个可能的原因是企业缺乏获得信息和交流分享信息的机制。这也是今天企业信息系统（MIS）、企业资源计划（ERP）大行其道的原因。任何企业要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，都必须努力获取并科学利用全面准确的经济技术信息，尤其是关系企业决策成败的竞争情报。在市场环境因素瞬息万变的情况下，各竞争对手不断变换竞争策略，谁能及时掌握并运用好竞争情报，谁就能抢先行动，处于有利地位，成为市场竞争的强者，也因此，建立一个健全的企业信息系统成为企业能否在市场中及时应变的关键因素。
美国一家全球性电力集团AES公司，在内部采取了授权管理方式，通过开放平等的方式来推动信息流动。该公司的业务发展部经理刚被任命为越南业务负责人，负责一个大的投标项目，他就起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标项目及投标原因，并发送给公司大约300名员工。他收到了包括电厂领导和董事会成员们在内的大量回复，其中一位经理就某些技术问题的注意事项提供了大量信息。最后在正式投标中，他以比报价最低的对手低0.2%的价格险胜夺标。
信息获取和交流分享机制的另一个作用在于有助于下级理解上层的决策，这一点有着特别重要的意义，因为正确的执行，毫无疑问是建立在正确理解的基础之上。
然而我们看到身边的很多企业都花大钱创建了自己的内部信息系统，但是却没有看到明显的进步，这是为什么呢？
其实，无论信息系统多么先进，最终的效能还是取决于使用者对待信息的态度。我们的目的不是信息本身，而是通过信息认清现实，因此，对待信息的现实主义态度是关键。
现实主义态度是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量回避或掩盖现实。为什么呢？因为现实有时会使得局面变得非常残酷，尤其是设计利益的时候更是如此，有些领导者喜欢太平而不喜欢危险。
大企业更是如此，安然、世界通讯等的垮台与非现实主义的态度有直接关系。他们的高层决策者热衷于追逐虚幻的财务数字的完美，最终在现实中幻灭。
有些经理人只关注和重视那些通过正式的渠道获得的信息和情报。这是一个误区。对待信息的现实主义态度的另一个体现是：在关注硬信息的同时，最值得关注的还是软信息。
企业的信息系统承担的一个基本功能是把随意的话语、流言、推理、模糊的印象、破碎的事实——软信息——整理成公司的数据，并被硬化和集中，以易于理解的形式——硬信息——定期提供给使用者。换言之，不论企业的信息系统采用怎样的名称：“信息技术”“战略信息系统”“专家系统”“综合系统”“MIS”“ERP”，他们提供的都是硬信息，依赖的也是硬信息。
不幸的是，硬信息通常被证明有下列明显的缺陷：
（1）硬信息的范围通常有限，缺乏丰富性；
（2）在战略制订中，许多硬信息在保证可以有效使用的前提下，过于集中了；
（3）许多用来进行战略制订的硬信息到来的太迟，以致无法在制订战略时发挥作用；
（4）有许多的硬信息是不可靠的。
当然，软信息也可能被臆测、被歪曲。但是，如果让市场管理人员在今天的谣传（有人看见一个主要顾客同竞争对手在共进晚餐）和明天可能的现实（丧失业务）之间进行选择时，有谁会举棋不定、面对前一种情况而不采取相应的行动呢？而且，从一个牢骚满腹的客户那里听来的一段简单的经历，也要比那些市场调查数据更有价值，这只是因为：市场调查数据只能提出问题，而从顾客那里得到的信息才是这些问题的答案。
概括来讲，尽管硬信息也可以增长智力，但构成智能的却仍然是大量的软信息。
使用“参与性目标”：向最了解情况的人授权
有的管理者自己着手制订全部的目标及执行计划，让下属完全按照制订好的计划去执行；也有的管理者干脆把所有的规划工作都交与下属制订。这种差异反映了管理者制订目标和计划的两种方式，前一种被称为自上而下的制订目标，后一种被称为自下而上的制订目标。均属于传统的目标制订方式。
1954年，管理学奠基人之一的美国彼得·德鲁克教授提出了目标管理的思想体系。他指出管理者必须通过目标对下属进行管理，在目标实施的过程中要定期检查，并将检查的结果反馈给目标的执行者，最终根据目标的执行效果和效率即绩效来进行奖惩。作为重大创新之一的是德鲁克对上述的传统的目标设定方式进行了批判和否定。他指出无论是由上级指定目标还是由下级制订目标，都不甚理想，执行效果最佳的目标应该是由上级和下级一起来制订的，他们通过交流分享信息，表达各自对未来的期望，最终形成对目标的共识。这就是参与性目标的制订方法，其核心思想就是管理者应邀请下级——目标具体的执行者一起来制订目标。
德鲁克分析了参与性目标的以下好处：
（1）参与性目标为上下级提供了分享交流信息的机会，有利于更清楚地认识组织的能力和实际情况；
（2）参与性目标有利于执行者理解上级对执行结果的期望，并能保证执行者的理解和上级的本意是一致的；
（3）参与性目标体现了民主和对下级的尊重，能够起到激励的作用。
德鲁克之后，人们进一步完善了参与性目标的内涵，使之更为具体和明晰，例如：一份优秀计划书应当是由管理者制订出最核心的部分也就是发展方向，具体的执行阶段目标及计划都应当由执行者来主导制订。让执行者参与到执行目标的制订中，可以帮助他们更深刻地理解执行所面临的商业环境，增强分析、判断能力，并且通过开放式的对话，更能加深他们对执行目标及计划的共同认识，从而在执行的过程中能够同心同德，增强团队的力量，推动执行的有效进行。
IBM的前任CEO郭士纳每逢要制订重要战略的时候，总是寻找那些负责执行的人员去收集信息，然后分析判断，做出方向性规划，再由大家一起制订战略，例如，在他意识到IBM的服务将可能成为其主要竞争优势的时候，他去找IBM的“整合系统服务公司（ISSC）”的负责人丹尼了解情况。丹尼给了他很好的信息和建议，同时也告诉他实施向服务转型的难度：大服务战略既与IBM传统销售观点相左，也给财务管理体系造成麻烦。郭士纳经过慎重考虑，还是决定公司向服务转型。但鉴于IBM的具体情况，采取了保守的步骤。郭士纳与有关执行人员进行了充分的讨论，尽管后来遇到了许多麻烦，但都顺利解决了，并最终赢得了战略的胜利。
在谷歌公司里，如果一项决策在制订的过程中没有具体的执行人员的参与，那么这些决策是没有希望实施的。因为这样做是违背公司规定的。其创始人之一布林说：“我们没有把谷歌当成一个只有少数几个经营者才能说话、其他人只能循规蹈矩地听着的地方。”公司每一项计划都必须有执行人员在场，并且允许他们发表自己真实的想法和观念。只有一项计划完全得到执行人员的同意和赞同了，才能被确定，然后相关的负责人才能进一步制订计划，并委派专门的小组负责。每一个员工在执行过程中发现计划存在失误时都有权提出异议并做出适当的修改，正如谷歌中国公司的一位经理所说：“谷歌从不像其他的大公司那样官僚习气严重，它是独特的。在具体执行一项计划时，上司从不规定你必须用什么方法来做，每个小组都有完全的自由决定权。除了某些必须共同遵守的标准外，你可以自行决定具体的行动方案，只要它是符合事实，有利于预期目标实现的。”
目标的重要性：有了目标才能确定工作
彼得·德鲁克把制订目标比作是在沙漠里挖洞，他说：“在正确的地方挖洞比正确地挖洞更重要。”他还有一个著名的诘问：“组织成员是先有工作后有目标还是先有目标后有工作？”很多人都回答说：“当然是先有工作，然后才有目标。”据说这些人当中还包括很多知名企业的大总裁，然而这个回答不符合德鲁克的标准答案。
德鲁克解释说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定工作。”
目标为什么如此重要，一般来说，目标至少有以下几方面的作用：
（1）目标给管理者和执行人员指明方向，当所有有关人员明确了执行的目标以及各自需做出的贡献时，他们就能开始协调行为，结成团队。
（2）目标是对未来努力结果的预期，因此促使管理者和执行人员展望未来，预见变化，制订对策，减小不确定性。
（3）当追求的结果和手段明确时，组织中的低效率行为往往可以暴露出来，减少重复性和重叠性的活动。
（4）目标提供了检查的标准，当执行过程不符合该标准时，可以以此为基础进行管理控制。目标不明确的活动是很难控制的。
在此，我们对前面的内容做一个简单的总结：
时间、人力、资金是执行的基本要素，在制订目标、提出项目时，要充分考虑这些因素，否则，它们会让目标和项目胎死腹中或者将成为执行过程中的“不定时炸弹”，时时制约着整个执行的进程，成为有效执行的瓶颈。
市场的变幻莫测多少会影响经理人迅速做出决策。但是，这不应该成为理由，优秀经理人的决策才华和执行才华往往是在瞬息万变的市场变化中显现出来的。
无论信息系统多么先进，最终的效能还是取决于使用者对待信息的态度。我们的目的不是信息本身，而是通过信息认清现实，因此，对待信息的现实主义态度是关键。
一份优秀计划书应当是由管理者制订出最核心的部分也就是发展方向，具体的执行阶段目标及计划都应当由执行者来主导制订。