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危险的升迁陷阱
以前，我有4年时间在管理着一个大型的全国性连锁店的一家分店；最近，我获得了提升，负责监督这个连锁集团分布在两个国家的所有连锁店。但是我发现，真是积习难改——与所有连锁店的总体经营状况相比，我总是特别不放心我从前管理的那家分店的经营情况。有什么好的建议吗？
——美国纽约亨廷顿区读者
你说出了问题的实质，这好极了！大多数遇到这个问题的人都不敢相信这一点，即他们陷入了一个极其常见的升迁陷阱里——他们在兴高采烈地谈论着升任新职位的同时，心思还没有完全离开原来的职位。
现实情况是，随着你的提升，两个人获得了新的工作：你和接替你工作的那个人。作为领导，你的任务是尽情释放你们两个人的聪明才智。但是，如果你把宝贵的时间和精力都用在“回家看看”上，你和你的接任者就都没法做到这一点。
你应该调整自己的心态，设法了解你面对的这一更为宽广的新领域，并对自己提出更高的要求。
在新的职位上，你担负着新的职责，这就要求你负责的所有分店互相交流彼此的最佳创意，然后推广和继续完善这些创意。这比你不放心地监视某个人更能为公司创造价值。
首先，调整你的思维角度，将你负责的所有分店都看作实验室。事实也确实如此。虽然每家分店的业务大同小异，但是其中一些分店肯定有一些更为有效的独特方法或流程。你的工作是发现这些最佳方法，并在所有分店中把它们作为像氧气和氢气一样重要的东西进行推广。在新的职位上，你担负着新的职责，这就要求你负责的所有分店互相交流彼此的最佳创意，然后推广和继续完善这些创意。这比你不放心地监视某个人更能为公司创造价值。
透明是提高自我要求的第二个工具。你已经知道哪些衡量标准有助于提高这一行业的绩效——存货周转率、每平方英尺的销售额、有关客户满意度的一些关键指标。如果以前你没有定期公布这些衡量标准，那么现在马上改过来，保证让每家分店——不论是绩效最好的还是最差的分店——都能看到它们在所有分店中的排名情况。这种透明的做法能够起到良好的效果。这种方式既可以公开表扬和激励绩效最理想的分店，同时，对于绩效较差的分店来说，又可以起到警示钟的作用，提醒它们必须探索更有效的新方法来提高绩效。换句话说，这种方法可以支持和促进整个组织的持续学习和进步。
提高对自己的要求、避免自己的心思还留在原来职位上的最后一个办法是：迅速行动，定期对手下所有经理人的绩效进行严格的评估。绩效评估包括定性评估和定量评估两个方面。定性评估的主要内容是人们遵循既定的优秀价值观（即行为）的情况如何，比如，向其他分店传授和吸收其他分店新点子的情况如何。定量评估则是在透明的绩效评估体系的基础之上进行的。两种评估方式相结合，可以为你提供很多重要依据，你可以据此重奖那些优秀的下属，帮助和指导那些表现普通的员工，将那些表现最差的员工清理出你的组织。最终结果是——提高每个人的绩效水平。
现在，你的职位比以前更高了。更重要的是，你现在的职责与以往已大不相同。你现在的工作很多，但是不包括你过去的工作职责。把过去的那份工作交给你的继任者吧，让他想办法以自己的方式打造“新的辉煌”。